全球著名的管理大师拉姆·查兰在《哈佛商业评论》上发表了一篇文章，提出应该拆分人力资源部，并减少首席人力资源官的位置，因为人力资源负责人和人力资源部门跟不上战略与业务发展的需要。

查兰的依据主要来自于与CEO的交流和他的观察，似乎缺乏实证研究的支持。但拉姆·查兰并非人微言轻之辈，因此他的主张马上一石激起千层浪：前宝洁公司CHRO、现任美国人力资源学会会长理查德·安东尼、著名人力资源咨询公司Bersin的创始人乔希·贝辛（Josh Bersin）以及全球人力资源管理领域的大师级人物戴夫·尤里奇等纷纷发出声音，对拉姆·查兰的观点提出相当激烈的批评和挑战。

但是这些批评和挑战似乎也显得苍白无力，很多企业领导人凭直觉就认为拉姆·查兰对HR的这种指责是有道理的，很多领导者确实认为HR跟不上战略和业务发展的需要。

HR面临前所未有的挑战

在中国，对HR部门及其负责人的批评也由来已久。不少企业的CEO或业务领导者常常对HR公开或私下里提出抱怨、表示不满。说到底，财务和HR领导者这种幕僚饭并不好吃！

企业面临的内外环境变化对企业提出了巨大挑战，我们确实已经进入了VUCA时代，即极度波动、高度不确定、日益复杂、相当模糊的时代。企业原来的奶酪正在被各类顽强的竞争者蚕食、旧的商业模式日益丧失吸引力、新的竞争能力还没有建立起来。新的奶酪在哪里？那些本来做得很好的企业为什么说垮就垮了？管控模式和组织架构如何随需因变、持续进化、保持敏捷？怎样调动价值观日益多元化的劳动力大军的积极性，赢得他们的信心、承诺甚至忠诚？CEO面对这些挑战，既需要独立思考、积极探索，又需要得到启发和建言，这就对CEO身边的高级幕僚人员提出了前所未有的挑战。

究竟有多少幕僚人员能够对外读懂纷繁复杂的世界，并提出关于业务的真知灼见；对内能够洞悉CEO深不可测的内心，并在自己的专业领域，如财务、HR等领域拥有出众的造诣，从而成为CEO最信赖的军师？

由此看来，不是财务或HR等幕僚人员不争气，而是这个世界变化快，因而CEO的要求也变得太快太不可测，使得HR和财务这种幕僚岗位几乎成为难以实现的使命！老实说，不是人精中的人精，还确实难以接得住CEO的招。但话又说回来，如果真的本事这么大，又有多少人甘愿鞍前马后地充当幕僚，而不去做手握重兵、可以天天施展“淫威”的业务头领呢？

当然人各有志，不是所有人都有能力或意愿做刘邦或韩信，也有学富五车、才高八斗之人甘愿当张良和萧何这样的辅佐性角色。对于CEO来说，第一是到哪里去寻找“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”和“镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道”的张良和萧何之辈？即使找到了又如何能够“君臣”相依、收放自如、各得其所呢？

根据我多年来担任管理顾问的观察和实践，我认为要真正发挥HR的战略贡献，最重要的是找到出众的HR领军人才并发挥他们的战略作用！而要做到这一点，CEO和HR负责人需要一起努力，以实现最佳配合。

CEO要体恤HR部门、重视人才

首先，CEO需要认识到，人的问题其实就是业务的问题；业务的问题，最后归根结底还是人的问题。人和组织的问题不理顺，业务也不可能搞好。这是最近几年，全球众多CEO的共识。最近几年在多个研究和调查中，全球大批CEO认识到人的问题已经成为第一位的业务挑战和重点。 星巴客的创始人兼CEO霍华德·舒尔茨说：“我对人力资源专业拥有强烈的信念，我认为这一专业得到的投资最少。营销、制造，所有这些都重要。但人力资源的负责人常常没有地位，这就大错特错了！” 

但应该说，并不是每一个CEO都能从内心深处认识到这一点。

领导者应尽量挑选具有相当战略思维能力、能够洞察组织与人心、愿意在HR专业领域持续学习提高、具有很好的业务经验、但不一定擅长或有兴趣带兵打仗冲锋陷阵的人担当HR的负责人；寻找那些甘当幕僚、辅佐团队、权力欲不高的人来担任HR的负责人。

CEO把提升HR团队和体系的素质看成是自己的责任。CEO需要认识到，HR等幕僚团队的能力和体系行不行，最终责任人是CEO，最终受益者或受害者也是CEO。即使对目前的HR团队不满意，也需要拿出抓业务的决心和劲头来抓HR的团队素质和竞争力。他需要通过为HR团队树立信心、调整策略、选对HR领军人才等方式，逐渐提升HR团队和体系的战斗力。一个好的CEO,也应该是HR等幕僚团队的最佳教练、坚强后盾和啦啦队。否则领导越不重视、越抱怨，HR团队也会越来越自暴自弃，失去信心，好的人才也越不想加入或留在HR团队中打拼，这样一定会造成恶性循环，最终影响企业的能力建设、文化塑造和士气提升。

CEO需要在人才管理方面以身作则、成为榜样。在中国，不少CEO常常喜欢凭直觉来处理人与组织的问题，并没有下功夫去研究HR领域的专业知识和最佳实践。相对来说，CEO在财务方面的知识大大超过HR领域的专业知识。这一现状也限制了CEO对HR问题的认识和关注。

CEO需要投入更多的时间和精力来研究和实践HR的专业体系,同时在吸引、保留、激励和培养人才方面以身作则，成为大家的榜样。谷歌是极其成功的公司。谷歌的创始人和CEO认为，“没有什么比人才招聘的质量这件事更重要！”他们仔细研究如何做好人才招聘工作，并对招聘工作进行了大量的创新，使人才招聘的标准、方法和流程都具有浓厚的谷歌特色。同时，创始人和最高领导也亲力亲为，花费大量时间用于招聘上。在相当长的时间内，谷歌不仅用委员会的方式来决定招聘人选，而且其创始人还要审核每一份聘书。谷歌的创始人认为，我们也许无法控制谷歌的员工每天在做什么，但可以控制招聘怎样的员工加入谷歌。

HR负责人要提升专业性、理解CEO

首先，HR负责人需要在HR领域培养并具备令人信服的判断力。例如在如何宣贯战略、如何塑造文化、如何根据战略调整管控模式和组织架构、是否应该提拔或引进某位高管等方面，向CEO提供自己的判断和建议。一个HR领域的负责人也许在业务领域比不过其他业务领导人，但在HR领域的专业性和判断力方面，却应该胜人一筹。

其次，HR领导人需要尽可能理解CEO的处境和心境，并展现出更多的同理心。没人能够真正理解处于高位的CEO的处境，CEO所面临的挑战和体验到的压力常常是难以言传的。特别是处于VUCA时代，CEO面临着极大的压力与挑战，需要具有坚强意志的超人来担任。但意志再坚强，也需要理解和关心。HR负责人更需要给予CEO理解和关心，并推动高层团队展现这种同理心。这种心理能量能使CEO这一岗位和这段旅途变得更加温暖和有趣。

在CEO的战略痛点上，HR负责人要积极响应，努力跟上。每个CEO在不同时期总会有战略痛点，例如重大的战略收购、或重大的组织变革、也可能是挥泪斩马谡。在这些战略痛点上的积极响应和努力跟进，并不是对CEO的一味奉迎，而更多是收集关键信息，提供独特视角，有时甚至需要犯颜直谏，使得CEO能冷静做出明智的判断和决定。

HR负责人最好也能够成为设计能手，可以配合CEO在变革过程中设计或指导设计流程、方法和体系。例如设计或指导设计战略沟通与实施方案、组织架构、岗位体系、薪酬绩效管理体系、组织变革路径、干部培养的计划和流程等。组织随业务的变化而变化，人力资源系统需要很快响应业务发展的需要，随时设计出新体系。

帮助CEO了解民心民意，直面现实、更接地气，也是HR负责人的重要责任。再亲民的CEO也无法全部听到来自普通员工的真正呼声，但得人心者得天下，HR负责人需要设计系统性的方法，持续地了解员工诉求，并通过对这些诉求的分析，适时推出相关的举措、政策，以提升员工士气、增加员工承诺度。同时也要帮助CEO与员工沟通，使员工更好地理解企业的战略背景和重要举措的出发点。

HR负责人的另一个重要责任是帮助CEO建设高层团队，即领导班子。领导班子通常由一群经验丰富、聪明能干的资深高管组成。但一堆明星球员并不一定能保证产生明星球队，真正高效的领导班子需要建设和打造。研究证明，一流的CEO并不一定是一流的“班长”，他们不一定具备建设高效领导班子的关键技能。因此HR的负责人应该下功夫辅佐CEO建设高效领导团队。HR负责人可以帮助CEO和领导班子成员更好地了解团队的长处与短处，明确行为规范，通过建立学习机制实现共同成长的目标等等。

打造一支强大的HR团队是HR负责人当仁不让的责任。HR负责人需要在组织内外吸引高素质人才加入HR团队，并鼓舞他们持续提升相关技能和素质，不断创新HR管理的新方法、新实践，并在实战中锻炼队伍，以打造一支能干、正直、高效、创新、勤勉的人力资源管理团队。

几乎无人能完全驾驭以上任务，你也无需因为差距太大而感到沮丧。重要的是，你要从已有的基础开始，扬长补短、紧抓重点、持续进化。那么CEO和HR负责人可以共同做些什么呢？

1、明确期望：CEO和HR负责人需要认真坐下来，互相明确期望。特别是CEO要让HR负责人清楚理解自己的期望。这一期望反映了CEO对企业战略背景以及HR体系及其负责人的优缺点的理解。HR负责人也需要向CEO明确自己需要的资源、支持与帮助。

2、紧抓重点：CEO和HR负责人还需要对某一特定时间段内的HR的重点举措和项目达成共识，并建立机制对这些重要举措的落实情况保持沟通。事情是永远做不完的，但如果能够时刻紧抓重点，持之以恒就必有效果。

3、持续进化：CEO、高层团队和HR负责人需要定期回顾HR体系对于组织的战略贡献，定期回顾组织的能力和活力， 以发现需要强化及创新的领域。

综上所述，要想发挥HR体系的战略作用，首先要从寻找合适的HR领军人物开始，然后要求CEO和HR负责人共同努力，逐渐打磨出一套恰当的道和术。在这里，没有捷径可走！