我喜欢被误认为出自彼得·德鲁克的一句话, “如果你无法衡量它，你就无法管理它。”德鲁克写过大量关于管理者如何衡量业绩的文字，但这句话并非出自他的笔下。他的衡量建议与他信奉的“目标管理法”紧密相连，首要的观点是极力主张所有管理者“注重结果”。

我们面临的常见挑战是，管理者并未明确提出最终要取得怎样的业绩。一个组织所选取的衡量指标和任务，必定会由这个问题决定。近来，我有机会了解了一个故事。夸张一点说，是一个在“哪些衡量举措能为教会的管理指路”的问题上的“边缘案例”。

今天的教会，给出问题的常见回答：发展是目标，会员数量是衡量指标。通常会员数量是评估教会健康度的三顶最主要指标之一（其它两项指标是礼拜参加人数和筹款水平）。教会注视会员数量，因为理论上会员能转化为捐款者。但这个理论充其量只说对了一半。更重要的是，它忽略了教会的业绩目标到底是什么的问题。

加州帕萨迪纳的圣公会诸圣堂被广泛认为是美国领先的主教教区之一。成立于1882年的诸圣堂因长期以来的激进立场了引来包括支持和反对在内的大量关注。1942年反对将日裔美国人囚禁在集中营，1986年成立艾滋病服务中心，1991年为第一宗同性恋结合契约祈福（披露：我参加了诸圣堂，并向该组织咨询过社会公益方面的事。）

圣公会的官方报告显示，诸圣堂有大约有8000位会员。这个数字够好吗？9000会不会好得多？诸圣堂的教区长埃德·培根（如果你不是圣公会教徒，将他当做企业CEO考虑）认为这样的质疑并不合理。

“当然，我们喜欢看到大数字，”培根告诉我，“不过，真正令我们心跳加快的是变化的人们在改造世界。我们的使命不是发展会员，而是让人们成为家人。”

然而这并没有什么用，“会员”成了一个模糊的标签。

当人们捐赠财物，参加礼拜，或者名字出现在邮件列表中，或者从新会员班级正式毕业时，他们是否已成为教会的会员？我无法从任何国家教会或教区管理员处得到明确的答案。但我随之相信，“会员”的称号如同莎士比亚对于“声誉”的描写，可能“得到它的人未必有什么功德，失去它的人未必有什么过失.”

当然，如果有必要，也许该去寻求一种始终如一的统计会员资格的方法。斯科特·舒马和沃伦·贝德，在他们的著作《另外的80%》中，提供了仔细研究过的公式：通过跟踪平均每周礼拜出席人数，并将其乘以2.2（这是新教教堂的集会规模和每周礼拜参与人数的平均比率）。提前警告：结果可能会比你邮件列表的总数小得多。

即使找到了统计会员数量的方法，诸圣堂仍然决定把重点放在其它事情上。领导层想知道如何衡量被教区长培根当做目标的那部分人的会员转化率。

在团队关注这个问题的过程中，他们获得了跟众多使用客户体验历程图的公司同样的发现：人们并不一定通过相同的路径到达同一目的地。正在进行心灵修行的人，认为诸圣堂是心灵之旅中不可或缺的人，并非都想跨过“会员”的门槛。他们共同认可的一个衡量参数，是参与度。

正如沃伦·伯杰在《更美的问题》中写到，面对相当棘手的问题，当我们 “推翻自己的假设，梳理原有的困难，提出更恰当的质疑”的时候，就意味着解决办案已经启动了。诸圣堂提出一个更好的问题“我们如何更深入地与我们服务的人建立密切关系？”，来取代了“我们如何发展会员”的旧问题。

为了构建一个评估基准，诸圣堂已经使用一款来自Arena的软件为会员的每次活动打出显示参与度的分数。例如，定期参加每周研究小组，能比出席礼拜得到更高的分数。把这些得分跟其它的活动参与记录合并，在数据库中为每个人生成了一项整体参与度评分。

这份“精神健康评分”为教牧工提供了“哪些人更需要他们的帮助”的信息。诸圣堂的青年部主管杰里米·兰吉尔，举了一个例子，诸圣堂有一个小孩一直只参加一项活动，而对其它活动不闻不问。

通过数据发现这一点之后，兰吉尔跟女孩父母闲聊中得知她喜欢棋类游戏，于是他专门做了记录，之后特意告诉她棋类游戏之夜的活动消息。这件事成为了一个转折点，她开始参与各种各样的活动，参与度也随之大幅增长。

不久后，诸圣堂会推出一项创新举措：发布一款供教区居民使用的在线工具，帮助教会了解他们的天赋和兴趣。把对个人特质的洞察分析与“精神健康评分”相结合，诸圣堂的目标是改善沟通。一位非常忙碌的音乐爱好者，虽然没有间通读过教会的日程安排，但也想收到一条网飞公司风格的爵士音乐会推荐信息。

“基督教的精神，是一种惊人的，倾听内心召唤的自我反思过程，”查理·拉希利，诸圣堂教区的一名前任管理人员（把他当做董事会会员考虑）这样告诉我。兰吉尔补充道，“如果我们真正对自己诚实，礼拜不只是星期天早晨才做。”

参与度不是诸圣堂的唯一需要考虑的因素，教会必须维持健康的财务状况才能运作。但是，这两个目标已经连接在一起。诸圣堂的筹款数据显示出极大的关联性，每当他们许诺延长一年会员资格时，捐献数额增长了8％。这是让大多数投资者会心跳的回报率，它显示出的伴随深度参与的承诺和奉献，而不是延续“会籍”。

在诸圣堂对自身发展目标引入新思考之余，也加深了对其本身作为一个组织的理解。德鲁克在关于非营利性组织管理的书中写得：通过企业不做的事来定义企业。这种划分太过简单化。并不能因为它们不做生意就说它们是“非营利”的，也不能说它们也是“非政府的”。它们做的事情与企业和政府都有极大的不同。

做生意，提供商品或者服务。政府提供管控。当客户购买产品，付钱，感到满意时，企业在履行职责。当政策发挥效力时，政府在履行职能。 这样的“非营利”机构既不提供商品或服务，也不提供管控力。它的“产品”既不是一双鞋，也不是一项有效的政策。它的产品是一个经过改变的人。

有一些会员制的企业，也需要重点关注“参与度”。其它的企业，如果被认为较为纯粹的致力于提升客户参与度并改善他们的生活，也能在吸引和留住人才方面占据优势。无论你做什么生意，诸圣堂的故事还带来了一个更大的教训，伟大的组织是注重结果的。他们在开始时就对期待的东西怀有明确的想法，然后会找到好方法去得到它。

作者：扎卡里 ▪ 弗斯特是德鲁克学院（一家设在克莱蒙特研究生院的社会企业）的高级董事总经理。他在Twitter上的账号是 @DrZfirst。

译者： terrell  原文来源：hbr.org