Managershare：有那么多思维陷阱要破？要不凭感觉得了。

决策是每个职场人士，尤其是管理者们最重要的工作，最令人费神，也最冒风险。

决策失误的原因何在？许多情况下是由于决策方式不正确，如：事先没有找到其他更好的选择；没有收集到准确的信息；成本和收益的计算有严重失误等。

然后也有时候，决策失误的原因并不在于决策过程本身，而在于决策者本人的主观想法。

人们在做决定时，都无意识地利用先前的常规思维来解决决策过程中的复杂问题。

大多数情况下，常规都可以为我们的决策提供正确的依据，但有时情况并非如此。

举例来说，我们判断物体的远近，一般都与清晰度有关系，物体看得越清楚，我们就知道它离我们越近。但如果是在有雾的天气，我们在判断物体的远近时，就有可能被以前的常规迷惑，看起物体来觉得它比平时要远。

在日常生活中，它一般不会有大的影响，但对飞行员来讲，这种常规的错误引导则可能是灾难性的。

眼睛是不靠谱的，尤其涉及到距离。

或者比如这个中间的圆形，其实并没有变大。

你的眼睛会骗你，你的大脑也会。

以下是研究者们发现的影响人们思维的一系列类似的缺陷或陷阱，有些是错误的感觉，有些是偏见，有些是我们思维中非理性的因素。

之所以称其为“陷阱”，是因为不易被人察觉，它们就融于我们的思维过程中。

认识并规避这些陷阱，对于我们做出明智的决定至关重要。

1、“沉锚”陷阱Anchoring Trap

我们先请一组人都回答两个问题

1. 土耳其的人口超过3500万吗？

2. 你猜土耳其的人口有多少？

再请另一组人回答两个类似的问题。

1. 土耳其的人口超过1亿吗？

2. 你猜土耳其的人口有多少？

我们绝大多数的人都不可能拥有像下图这样的具体数字存储在脑中。

实验证明，人们在回答第二个问题时都受了第一个问题的影响，第二个问题的答案随着第一个问题数字的增大而增大。

这个简单的实验可以说明人们心理中一种常见而有害的现象，即“沉锚”效应。

考虑做一个决定时，我们的大脑会对得到的第一个信息给予特别的重视。第一印象或数据就像沉入海底的锚一样，把我们的思维固定在了某一处。

“沉锚”效应表现方式多种多样，它可能是同事无意中的一句意见或晚报上的一个小数字。

在工作中，最常见的“沉锚”是先例或趋势。市场策划人员在制订销售计划时会参考去年的计划，这样的计划如果能充分考虑其他因素，得出的数字可能是准确而恰当的，但如果一味依赖原来的数字，那原有数字就是“沉锚”。

聪明的谈判者很善于利用这种“沉锚”效应以达到自己的目的。他们会选择有利的数据和事实说服对方，让他们屈服。

那么怎样才能绕过“沉锚”陷阱呢？

1. 从不同的角度来看问题。看看有没有其他的选择，不要一味依赖你的第一个想法。

2. 在向别人请教前，先自己考虑一下问题，有一个基本打算，不要被别人的意见左右。

3. 集思广益。寻求不同的意见、方法，以开拓你的思维，打破原有的条框束缚。

4. 注意不要限制顾问、咨询专家的思维。在向他们介绍情况时，要尽量客观公正，不要搀杂你个人的观点和倾向，以免影响他们的思路。

5. 特别注意在谈判时不要受对方所设“沉锚”的影响。在不为对方提议所限的同时，寻找恰当的时机，利用“沉锚”效应影响对方，从而使自己处于一个更有利的位置。

2、维持现状陷阱

Status-Quo Trap

再来做一个实验，请10个人出来，每个人都发一个小礼物。礼物有两种：一种是只漂亮的杯子；一种是好吃的瑞士巧克力。

这两种礼物价值相同，并且每个人都可以随意与其他人交换礼物。

按理说，应当有一半人会去交换手中的礼物，但结果却只有一个人这样做了。什么原因呢？是“现状”效应在起作用。

这种“现状”陷阱隐藏在每一个人的头脑中，是一种自我利益保护心理。要打破这种“现状”，就要采取行动，而行动本身又意味着风险，承担风险就有可能面对指责并进而后悔。

维持“现状”，在大多数情况下，是因为这是减少我们心理压力的途径，但在同时，却失掉了机会。

日常生活中的经历还告诉我们，当我们的选择越多时，我们越容易受“现状”的影响。

如果你想挑件衣服，商店里的衣服品种越多，你的选择就越困难，你对自己最后的选择可能还越不满意。

公司里碌碌无为的员工一般并无多大风险，但如果有新点子，却做错了事的人，则有可能会招致一顿指责，甚至被扣奖金，炒鱿鱼。

许多公司在实施收购后，都不愿冒险立即采用一种全新的合理的管理方法，一个典型的理由就是“等形势稳定一下再说”。其实时间拖得越久。现有的结构影响就越牢固，改变起来就越难。

那么对付“现状”陷阱有什么办法呢？

1. 牢记自己所订立的目标，随时审查自己是否为“现状”困扰，现有的情形中是不是有你成功的障碍。

2. 一定不要把“现状”作为你的选择，去发现其他的可能性，仔细权衡其中的利弊得失。

3. 不要夸大自己的成本或努力，这样做只是在自欺欺人。

4. 记住对“现状”的渴望随着时间改变而改变。将来的“现状”与今天的是不可同日而语的。

5. 如果你有比“现状”更好的选择，不要害怕付出努力，逼迫自己去实现它。

3、“有利证据”陷阱Confirming-Evidence Trap

我们的眼中常常只能看到我们想要看到的事情。比如下面这几张广告图，在不同的方向，你看到的就是不同的动物。

现在假设：你是一家中等规模公司的经理，现在要做一个决定：是否取消增加机器设备的计划。因为你担心公司出口业务的增长不会持续下去，另外你还担心出口地的货币可能会贬值，从而影响你的产品竞争力，最终会减少出口。

在做决定以前，你请教了一位老朋友，碰巧他最近刚刚否定了一项扩建计划。

最可能的结果是：他力劝你赶紧取消机器设备的采购计划，那你怎么办呢？

先别忙着做出决定，因为你有可能会掉进“有利证据”陷阱。这种“有利证据”陷阱会诱使我们寻找那些支持自己意见的证据，躲避同自己意见相矛盾的信息。

那怎样才能绕过“有利证据”的陷阱呢？

1. 审查自己对各种信息是否给予了相同的重视，避免只接受“有利证据”的倾向。

2. 尽量朝与自己意见相反的方向去想，或者找一个你所信赖的意见分歧者，进行一次彻底的辩论。

3. 审视自己的动机。你是在收集信息做出正确合理的决策呢？还是只是在为自己的决定找“有利证据”？

4. 征求别人意见时，不要找那种“惟命是从”的下属。如果你的顾问或咨询师一一直都在说：“是，对。”那么要赶紧换个人。

4、表述方式陷阱Framing Trap

首先让我们来看一个实例：新泽西和宾西法尼亚是美国两个相邻的州。为了减少车辆保险费用，两个州都在法律上做了类似的修改。

其内容是：如果驾车者放弃对某些交通事件的起诉权，他们可以少缴一些车辆保险费。

但在表达方式上，新泽西州的法律规定：“你自动放弃某些交通事件的起诉权，除非你另外声明。”

宾西法尼亚州的法律则规定：“你拥有所有交通事件的起诉权，除非你另外声明。”

其结果是，新泽西州有80％的人放弃了起诉，而宾西法尼亚州只有25％的人做了同一选择。仅仅由于法律条文的措辞不同，新泽西州省下了2亿美元的车辆保险费和诉讼费。

这就是“表述方式”陷阱的影响：如何设计问题的形式，在很大程度上会影响你的决定。那么怎样才能防止这种“表述方式”陷阱的出现呢？

1. 不要机械地接受问题。不管这个问题是你提出的还是别人提出的，从不同的角度产生不同的问法。

2. 尽量由自己提出一个辩证的、有利又有弊的问题。

3. 在决策过程中，要不断怀疑问题，特别是在最后，更要看一下改变问法对决策会造成什么样的后果？

4. 当别人给出建设性的意见供参考时，想一下他们看问题的角度，试着与自己的做一下比较。

5、“记忆”陷阱The Recallability Trap

还是让我们用一个例子来阐述“记忆”陷阱的作用吧。

这里有两个名单，每个名单里都有相同数目的男女。第一份名单里的女人和第二份名单里的男人大都是名人。

实验证明，大多数人都认为第一份名单里的女人多，第二份名单里的男人多，这很能说明“记忆”陷阱的力量吧。

我们经常会根据过去来预测将来，那么过去发生的重大事件或在头脑中留有深刻记忆的事件无疑会产生“记忆”陷阱，使我们的思维离开正道偏向另外一个方向，从而导致决策的失误。

怎样才能防止这种“记忆”陷阱的出现呢？

1. 仔细审查你的各种预想，确信它们没有被你的“记忆”影响；对于一些较随便的数据、也要注意收集；决策时刻要走出你的“记忆”，尽量减少特定或重大事件给你的思维所带来的影响。

2. 我们的大脑在不停地思考，但有时它不但不会帮我们，反而会阻碍我们。在决策的每一时刻、每一环节，错觉、偏见和心理的种种小把戏都在影响着我们。但如果意识到他们的存在和危害性，我们至少可以测试和约束自己，找出自己的主观错误，采取行动来避开这些决策的陷阱，无论如何，防患于未然是最佳途径。

6、“沉没成本”陷阱The Sunk-Cost Trap

经济学中定义的“沉没成本”，是指那些已经发生而且无法收回的成本，任何考虑沉没成本的决策都是非理性的。

管理者可能会做出让过去合理化的选择——即使过去的已经失败：例如买股票的人可能会不肯卖掉已经损失很多的股票，而放弃其他比较有机会的投资。

过去失败的决策可能已经变成无法回收的沉没成本，但是却无法忽略这些曾投入过的成本而引导出不良的决策。

无法理性放弃沉没成本有很多因素，可能是因为决策者不愿承认我们过去犯下的错误，也许是怕错误被知道会变成众人指责的目标，大家会质疑他们的判断力。

要避免沉没成本的陷阱有几种方法：

1. 倾听没有参与决策的人的意见

2. 勇于承认错误

3. 注意下属的建议跟决策是否落入沉没成本的陷阱，如果有必要就调整他们的职务

4. 不要让下属害怕承认错误

我们谈到的各类陷阱可能独立地对决策造成影响。但更加危险的是，它们会一起出现，互相放大效果，形成恶性循环：

一个强烈的第一印象可能“锚定”我们的思维，然后我们可能会有选择性地挑选有利的证据来证明我们最初的倾向是正确的。我们草率地做出决策，而这个决策带来了一个新的现状……心理失误层层重叠，要做出明智的选择变得越来越难。

对任何心理陷阱最好的防范就是对它们保持警觉——不论它们是单独出现还是共同作用。

俗话说得好，凡事预则立。即使你无法彻底消除大脑运转中根深蒂固的偏见，你还是可以在决策过程中设置一些准则和检验方法，从而在思维误区演变为判断失误之前发现这些错误。

采取行动去了解和避免心理陷阱，将提高你对自己所做决定的信心。

本文作者约翰•哈蒙德（John S. Hammond）、拉尔夫•基尼（Ralph L. Keeney）、霍华德•雷法（Howard Raiffa），原载Harvard Business Review，翻译来自中文版《商业评论》，有删节。

领英用户（LinkedIn Member）拉尔夫•基尼（Ralph L. Keeney），杜克大学富卡商学院教授。与哈佛商学院教授约翰•哈蒙德（John S. Hammond）、霍华德•雷法（Howard Raiffa）合著了《聪明的选择：更好决策的实用指南》。他们同时也是本文的另两位共同作者。