Managershare：作者建议实行“标准化的评估系统”，它最出彩的地方可能在于它们用流程替代了自我和个性，更多聚焦于问题本身。

上世纪60、70年代，很少有公司敢于吹嘘自己有施乐的帕洛阿尔托研究公司（Palo Alto Research Company ,PARC）那么多聪明的工程师。在他们的发明中，包括第一台真正的个人电脑和世界上第一台激光打印机。但是，施乐却很少从这些好主意中发财。

问题出在哪里呢？

当然不是缺乏创造力。斯坦福大学政治经济学和组织学教授乔纳森·本德（Jonathan Bendor）认为，施乐PARC的工程师真正需要的是，他们的主管本应该更游刃有余地进行“建设性批评”（constructive criticism）。

本德指出，施乐PARC是一个典型案例：作为创意构思者的技术工作者，还没有被逼到足够的份上。假如当初有个主管对那些工程师说，“你们这些家伙非常聪明，你们也想出了确实很棒的主意，但市场价值在哪里呢？”也许，IT史就该重写了。

许多人认为，工作中的批评和创造力是不可能兼容的。但是，本德认为，创造性和批评就像中国的阴阳法则一样：两个互补的力量相互转化，形成一个更伟大的整体。“这两者不仅可以共生，而且必须共生。”

假如一个公司有很“野”和疯狂的研发单位，但没有仔细的审核，那么经理和执行官们将获得大量的想法，但他们也得面临着坏主意鱼目混珠的风险。怎么办呢？在一个条条框框很多的公司（或曰“紧耦合”），一个新项目得以立项要“过五关，斩六将”，这些公司或许不会采纳坏主意，但创新也被窒息了。

“企业家真正面对的难题是，如何才能减少两类错误到可接受的水平。”本德指出。

有的管理者羡慕或者效仿乔布斯，直接向下属说，“XX想法就是垃圾”，“你的工作很烂”，并且理直气壮——“与优秀自信的人合作，不用太在乎他们的自尊。大家的心思都放在工作上，每个人负责一块很具体的任务。”问题是，这种批评工程师的方法适用性非常局限。事实上，大多数领导在大多数情况都不会这么直接批评怀揣自鸣得意的想法来展示的下属。

一个有效的办法是，通过一个正式的评估标准或积分系统来给予员工反馈。根据各种各样的维度（比如技术优势、市场潜力）把他们的想法打分、评级。不像全盘否定式批评——“这不行”（This is no good!），评估标准能帮助决策者指出为什么有些主意会被pass，以及他们接下来能做些什么。

如果一个想法是靠谱的，一个经理可以指着标准说，“这个解决方案的这部分没问题，这部分需要认真工作，那部分我们不得不简单粗暴地结束。但如果一个主意非常糟糕，这个标准系统能减轻对“攻城狮”的打击。本德建议，如果主意很糟糕，就应该直接一点，但是不要简单粗暴的直接，而是以幽默或温和的方式使得双方都能看清，这无关个人恩怨，仅仅是因为它的确很烂。一个管理者也许可以这样说，“我们的评估系统表明，你这个想法在标准3、5、6不够好。”

标准化的评估系统最出彩的地方可能在于它们用流程替代了自我和个性，更多聚焦于问题本身。这就像外科医生拿着手术刀，哗啦另一个人的肉一样。

“这个外科医生不可能把手术台上这个人视为父亲、兄弟或子女，而仅仅当成一个需要解决的问题。”与之相似，当注意力被聚焦到问题本身，而不是试图解决它的员工身上，“温度会冷却，你可以聚焦在需要做的事情上。”

本德指出，组织里各个层级的人甚至CEO都能从去个人化的、独具慧眼的反馈系统中获益。“每个人都会犯错误，当你是领导时，如果不能打造一个可以修正自己错误的组织，将会把组织带到悬崖边上。”

编译自斯坦福大学商学院网站，作者Theresa Johnston