Managershare：低成本就是雇个便宜的人，你可能理解错了。是的，热衷于低成本经营的公司一开始就误读了波特的竞争战略。波特所说的成本优势是指总成本领先而不是最低成本。

成本是衡量企业管理水平的关键元素，成本的能力也是实现企业经营绩效的基础。但是，企业不应追求最低成本，因为没有最低成本，成本只能是合理。在改革开放的30年间，中国很多企业借助于不断地追求低成本而获得竞争优势，并自认为具有了迈克尔·波特所提出的低成本领先战略，但是这是误解，波特的竞争战略中，有关成本的优势是指总成本领先而不是最低成本。

事实上，这样的“低成本”是把成本转嫁出去的低成本，是压抑了劳动力价值的低成本，这样的低成本不是真正意义上的低成本，而是不规范经营，以及没有承担企业本该承担的责任所侥幸获得的结果。使成本合理并竞争力竟然是攸关企业持续成功与否的四项基本元素之一。中国企业认真理解成本构成，透彻分析自己成本的合理性，寻找成本的竞争优势已经是迫在眉睫。

廉价的劳动力不能保证获得成本优势

2010年富士康决定给产线工人加薪的信息带来的争论是我意想不到的，甚至有相当一部分的海外华人认为富士康加薪带来的效应会影响到中国大陆代工企业的竞争力，这样的担心在台资企业和港资企业蔓延，在大陆的制造基地的区域也开始蔓延，但是，低廉的劳动力就是制造企业低成本优势的真正来源吗？

中国“世界工厂”的模式长期以来将国际化竞争力建基于廉价的劳动力成本之上，富士康只是一个缩影。这是在改革开放30年来中国不得不接受的一个事实。

但是，人们不能因为这样的事实，就认为低廉的人力成本就是获得成本优势的来源，关键是需要找到制造企业真正的成本优势来源。谈到成本优势，我们自然会想到三个企业：美国西南航空、日本的丰田、美国的沃尔玛。

西南航空公司的员工部要和18000多名员工打交道，员工部的每一位成员都要在该部门的使命宣言上签名，然后签了名的使命宣言十分明显的张贴在总部的墙上，上面写着：“我们认识到员工就是公司的竞争优势，我们将会提供各种资源和服务，帮助我们的员工成为优胜者，以支持公司的发展和获利能力，并同时保持西南航空公司的价值观以及特有的企业文化。”

尽管西南航空公司成功的原因很多，但是我觉得最突出的就是员工所贡献的成本与服务品质。西南航空公司的平均成本是每英里7.1美分，而其他航空公司的单位成本达到10美分左右，比西南航空公司要高出20%－30％。西南航空公司的这一成本优势一部分来源于员工的突出的生产率。

例如，西南航空公司飞机从到达登机口到起飞一般只需要15分钟，联合航空(United Airlines)和大陆航空公司(Continental Airlines)一般需要35分钟。西南航空公司之所以可以用总成本领先的战略持续成功，其关键概念是“尽可能最少的占用顾客的时间 ”并让员工快乐的工作。

丰田坚信一线员工不只是一部没有灵魂的制造机器上的齿轮，他们可以是问题解决者、创新者和变革推动者。美国公司依靠内部专家来设法改进流程，而丰田公司则赋予了每一位员工技能、工具和许可权，以便随时解决问题并防止新问题的发生。

这样做的结果是：年复一年，丰田公司从员工身上获得的价值要远超过竞争对手的收获，丰田真正的优势在于它能够利用“普通”员工的才智。准时化生产、看板管理、全面质量管理、质量管理活动小组、合理化建议制度、生产的分工与协作、以消除浪费为核心的合理化运动……这些员工们参与并实施的行动计划，都是丰田成功的保证。“精益生产”因为在全世界范围内开创了全新的生产标准，甚至被美国人詹姆斯·沃麦克誉为“改变世界的机器”。丰田生产方式的创始人大野耐一也曾经这样表白：“丰田生产方式固然重要,但丰田人的创造力、努力和实际能力，则是生产方式的精华。”

山姆·沃尔顿曾经说过：“与你的员工分享你所知道的一切；他们知道的越多，就越会去关注；一旦他们去关注了，就没有什么力量能阻止他们了。”过去五十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛，因他的成功是基于简单的管理规则，其成功的关键是员工有效的执行规则而又不墨守成规。

例如光是偷窃的损失，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3%的净利相比，真是贡献可观。除此之外，沃尔玛还利用集中发货仓库，全国卫星联机的管理信息系统等使得采购成本也低于同行竞争对手一个百分点，沃尔玛便以这些看似平淡无奇的管理手法，保证了每天可以提供低价商品给予顾客，创造出全球最大的百货公司。

西南航空公司的成本优势来源于时间效率，丰田其成本优势的关键是“一线员工发挥智慧”，沃尔玛的成本优势来源于管理效率，而中国企业的成本优势却来源于劳动力、土地资源、政策以及原材料，这实在是需要我们好好的反思。令人可惜的是，在今天依然很多人认为如果富士康提升产线工人的工资，一定会失去成本的竞争优势。这里面所蕴含的正是对于关键问题认识的能力偏差，如果认为制造企业的成本优势是来源于产线工人的低工资，那就是大错特错了，产线工人最重要的价值正是贡献产品成本与品质的竞争力，没有这样的认识，一个以制造取胜的国家就会丧失其竞争优势。

进入到2011年对于每一个运营企业的管理者来说都是极大的挑战，这相对于之前的30年来说，最大的不同是环境产生了一些完全不同的变化。30年来，总体上中国制造一直在走粗放型的生产制造之路。金融危机曾使珠三角、长三角8万家中小企业倒闭。也使中国制造业真正开始思考如何实现产业升级？如何加强品牌意识？如何应对汇率变化以及出口市场的游戏规则？如何面对环境保护所提出来的挑战？而在2011年尤为不同的是，通胀将再一次给企业敲响警钟，如何打造出具有国际竞争力的产品参与国际市场竞争？

中国制造业，包括整个中国实体经济正在受到通胀的威胁。一方面是原材料价格不断上涨，生产资料成本、人工成本等均不断增加；另一方面，面对可能带来的市场萎缩，对于制造业来说，无疑将是雪上加霜。显然，2011年，通胀必将伴随着中国制造，甚至将成为中国经济的长期主题。

面对这样的变化和压力，很多企业从消费者细分入手，特别是消费升级入手，这是一个好的选择，而且也必须从市场入手。但是从根本上来讲，还是需要制造企业能够打造出自己的核心能力来持续面对变化和挑战，适应市场对企业提出的全新的要求，这是一个企业内功的问题，好的企业一定是不受环境影响而可以保持与环境的互动，因此，中国制造企业在面对这样巨大的挑战的时候，还是需要静下心来从内在的能力提升入手，而内在能力的最重要的显现就是：具有有竞争力的合理成本，做到这一点就需要企业从以下几个方面入手，包括产品与服务的能力，有效生产的能力，流程简化的能力，人尽其才的能力以及经营的意志力，下面分别展开论述。

对于今天的制造企业而言，精益与精准是必须要学习和掌握的能力，环境已经不再提供粗放的资源给企业使用，企业不再可能仅仅依靠经验和制造能力就能够满足顾客的需求，企业需要做的更多，更加要和顾客去做互动，并了解顾客的期望。我多年前用了一个观点来表达自己的想法：拥有和顾客一样的思维方式，无论是产品设计，技术创新，销售推动以及服务，都要从顾客的需求出发，而不是从企业产品本身出发，要和丰田一样的选择精益制造，为“节省顾客的每一分钱”做出努力。

杜绝一切浪费

相对于优秀的企业而言，中国企业在生产力发挥，产能转换，管理成本，渠道效率，资金有效性等很多方面存在着浪费，人们一方面认为未来人力成本提升的压力、原材料提升的压力、以及环境保护所需要支付的成本的压力很大，一方面又沿着原有的管理习惯工作，如果愿意在工作习惯上做出改变，这些成本都可以消化掉，只要企业持续的改善生产力，坚决地杜绝一切浪费，这些价值就会被释放出来。

在我持续观察中国企业的过程中，感受到太多可以改进的地方，能够提升效率的空间很大。选两个小的角度来做说明。

一个是“流程成本”。本来可以两个人交流之后半个小时就可以马上解决的问题，却选择了借用流程来解决，一个流程走下来要经过至少三个人，同时还要三四天的时间，当我问这些管理者为什么不马上解决，他们说这是流程的需要，我把这个称之为流程成本，其实这样的成本非常多，但是大家习以为常，并认为这是正确的做法。

第二个是“沉默成本”。这个习惯。类似女生的衣柜，只要条件许可，女生会很喜欢去买新衣服，但是一个奇怪的现象是，买了新衣服的女生，在大多数的情况下还是喜欢穿经常穿的那几件衣服，买来的衣服都在挂在衣柜里，并且还是觉得没有合适的衣服穿，之后再不断买新的衣服放进衣柜里。这些挂在衣柜里的衣服就是“沉默成本”。这两个小小的例子，只是想说明在管理中可以节省的地方很多，不要谈到成本就是劳动力、原材料，事实上在管理中存在着非常多的浪费，只要愿意就可以在任何一个角度展开而取得成效。

中国企业在人力资源的投放在也存在着非常大的浪费，我在1994-2002年间做过一个200家企业员工工作状态的调查，调查的结果让我很惊讶，因为在这200家比较好的运行的公司中，5-10%左右的员工是和公司对着干的，他们没有任何的绩效产出，反而给公司的管理工作带来很多麻烦；20%左右的员工是为了“次品”而工作，他们所产出的工作结果不合格；20%的员工蒙着做，不知道为什么可以把事情做好，也不知道为什么事情做不好；20-25%左右的员工符合绩效要求，而真正高绩效产出的员工也只有20%左右。

这个调查的结果说明企业在人力资源上的浪费更为严重，接近60%的员工没有有效的绩效产出。无论是人力资源管理上、产生转化上、系统提升上，我们都可以释放出更多的成本空间，让企业可以面对今天的挑战。

本文节选自陈春花《经营的本质》