问题再也清楚不过了。消费者保健公司的执行团队已经断定，新竞争者的崛起，意味着公司必须更积极革新。这家公司这二十年来，着重在企业各阶层实行六西格玛流程，而且他们已经准备好执行最好、最高明的点子。

我们劝他们说，解决问题必须要有仔细策划的一套介入，“以系统对付系统”，确保我们将连贯的革新策略，跟坚固的革新流程及实现性结构连接在一起，并努力使背后的文化更支持驱动成功革新的行为与心态。

他们竟然选择了……紧身衣。

一位创意顾问说，要标志组织内新时代的来临的话，所有的高层执行人员就应该装扮成革新超级英雄，如此而已。没有隔开资源来追求革新。没有工具，也没有培训。没有特别的奖励。没有定义特定范围，让公司集中精力。

给行政团队的唯一好消息，就是这项“介入”（它当然一点影响也没有）发生在智能手机不够普及，因而拍不到视频画面的时候。（如果这则故事对你们有些人来说很熟悉的话，这是因为我们在2007年曾将这则故事告诉一位《商业周刊》记者，而IBM 也制作了一系列有“革新人”出现的广告。）我们对紧身衣没有异议，也认为娱乐和嬉戏在革新文化中有着重大的角色。但是，真正的答案肯定更复杂。

革新是个系统层面的问题，因此，单点解决方法，就是试图以做出一个行动来驱动普遍的改变，将完全没有效用。这就等于将一所学校的墙壁漆成蓝色，以试图让一所因为学生无心、教师负担过重、基础设施崩溃而经营不良的学校出现转变。这么做或许会让人镇静，但是应该不会有任何真正的影响。

我们看过了太多等同于衰朽学校墙壁上的蓝色油漆的事物。希望通过革新来提高增长能力的领袖，必须同时有策略性地指导革新、严格地追求革新、集中地为革新提供资源、有条有理地监管革新，以及细心地培养革新。

这些很明显的不是易事。许多我们看到的公司最常犯的错误，刚好和Steve Kerr 的管理经典《奖励A却又期望B的荒唐事》中所形容的一样。以下是我们看到的六个最常见的错误：

1、要求职员想出点子，却又不创造机制来应用这些点子。

像3M或谷歌这类公司的工程师，会在从他们的时间中分配给编外计划的15-20%的时间里头萌发新的概念，而执行人员时常会被这样令人鼓舞的故事所蒙骗。如果你的组织的确有一些机制，能够将概念的片段整理一番，并将他们化成完整的革新的话，那么，你可以尽管鼓励人们想出新点子。要不然，你只不过是创造了一个长清单，里头列下了许多胎死腹中的概念；你也会促使组织内的人变得非常愤世嫉俗。这未必意味着要创立一个新的部门，但是你至少要发展一套标准，可用来评估这些概念，以及为最好的概念提供实行的意见。

2、坚持产生解决方法，却又不立下值得解决的问题。

我们将“革新”定义为任何能够产生价值的与众不同的事物。你只有在解决重要的问题的时候，才能产生价值。执行人员时常以为鼓励革新最好的方法，就是除去约束，任由百花齐放。但是，太过支离破碎的努力，只能造就许多营养不良的花朵。约束和创意之间的关系出奇地密切。可以解决的问题，包括了从进入新的市场，到处理日常的问题，如员工敬业度低。不管是什么样的问题，它越是明确，就越理想。

3、鼓励冒险、却又惩罚商业失败。

“就算我找出一件事物不能成功的一万种方法，我也还没有失败。”爱迪生曾经说道。“我没有灰心，因为每一个放弃的尝试，往往是向前迈了一步。”的确，学术文献中显示，几乎每一次商业的成功，都曾经出现过失败。但是，在大多数企业里，当一个工程在商业上“失败”的时候，其中会带着显著的耻辱，甚至是事业上的危害。难怪人们会选择不冒险！当然，公司也不应该鼓励失败。当人们做出愚蠢的事，或者做事粗心，或者搞砸一个对生意有重大后果的事物的时候，他们当然应该负起责任（你能想象一个心脏外科医生骄傲地谈论他或她杀死的病人吗？）。关键是要意识到，在革新的初步阶段的时候，看似是失败的事物，其实不是失败。

4、期望职员进行实验，却又不提供设备齐全的实验室。

革新的成功，可追溯到有纪律的实验，这个事实已经逐渐变得明了。被《精益创业》（The Lean Startup）或者相关书籍迷住的领袖，时常会鼓励他们的团队发展最简可行产品，或者找出其他方法来快速地制造概念样机。的确，找出测试的精明做法，是革新成功的关键。想想莱特兄弟如何成功地制造一个让人类能够飞行的机器。大多数想成为飞行员的人会花上好几年建造他们的概念的样机，然后冒着生命和肢体的危险进行测试。但是莱特兄弟反而是放风筝、建造风洞。如果你的革新者没有材料制造风筝，或者没有空间放风筝，或者需要得到许多批准才能这么做的话，那么，不要期望看到很多试验。

5、要求突破性的影响，却又不提供顶尖的资源。

太多公司创作了所谓的“波将金项目组合”。就像俄罗斯王子格里高利·波将金（Grigory Potemkin）以虚有其表的村庄，让凯萨琳大帝留下深刻的印象一样，企业会策划一些美妙的概念，却不考虑到实行所需要的资源。革新是苦差事。大多数的初创公司，即使是孤注一掷的团队不懈努力的情况下，也会失败。如果你不为你最好的概念投入正确的资源，这些概念就注定会失败。

6、要求颠覆性的概念，却又不为它们限定资源。

克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）著名的“革新者的矛盾”（Innovator’s Dilemma）的本质，就是企业重视维持今日业务的投资，多过于有潜力创造明日业务的投资。从某些层面来看，这是非常理性的。毕竟，向目前的业务投资一元，就会产生一个可衡量的短期回报，但是向一个不存在的业务投资一元，只能承诺在未来某个难以捉摸的日子，得到飘渺的回报。当然，长远来说，颠覆性的投资可能会是更好的方案，但是如果公司还没有为了驱动这种颠覆而隔开一些资源，短期的投资就一定会胜出。

推动更多想法、鼓励实验、建造突破，显然地有着很高的价值。但是，要花些时间想想你的组织以内逻辑性的连接点。在系统层面上思考，能让你的影响力达到最高点，也会让你被迫穿上紧身衣的机会减到最低。

Scott Anthony 是革新与增长顾问公司Innosight 的管理合伙人，也是《革新的黑色小书》以及哈佛商评单本著作《建立增长工厂》的作者。

David Duncan 是革新与增长顾问公司Innosight 的高级合伙人。

Pontus M.A. Siren 是Innosight 新加坡分行的合伙人。

译者  vikeyshuy