“每进入一个新的市场领域，我都会问自己三个问题：这个新的领域你是不是擅长？如果你不做，用户会损失什么吗？如果做了，在这个新的项目中自己能保持多大的竞争优势？”——马化腾

战战兢兢地进入陌生领域

有人做成一件事，就认为也能做成另一件事，甚至是什么事都能做成。马化腾不是这样，他就像一只胆怯的小狐狸一样，发现一只猎物之后，总是左顾右盼地打量着周围的环境，看看有没有陷阱和危险；然后试探性地嗅嗅猎物，看看是不是已经腐烂变质，能不能吃，吃了会不会闹肚子；然后再小心地撕开猎物的一点点，品尝一下；当发现猎物鲜美可口时，马化腾和他的团队会迅速地将猎物据为己有，形成独家垄断的态势。

2002年，腾讯决心进入游戏市场，马化腾认识到：“那个时候常常能看到大型网游收费，而且收入值很高，10万人在线就可能意味这一个月的收入1000万，这个市场是不容忽视的。如果你在这边一点都没有位置，或者没有任何收入的话，你未来要做一些基础性研发会缺少现金流。”

不仅如此，网络游戏还占据了用户很多使用时间，过去网民在网吧玩的是QQ，后来玩网络游戏的却越来越多。“你会感觉到用户消耗的时间事实上超过即时通讯了，这是一个无形资产上的威胁。”

网游很多人都想做，但不是想做就能做，下决心容易，但如何进入是个问题。马化腾不像史玉柱那样拿着两个亿直接往里砸，在一个虚拟的世界里，几万人同时互动，存在诸多变数和可能，如何保证速度？如何流利顺畅？怎样承载那么多人同时在线？这些都需要耐心研究和积累经验。

一、代理失败

对于上马网游，腾讯的高层内部有不同意见，“其实最大的问题是离我们当时能力很远，几个创始人没干过，不懂，然后周围也没有这样一个经理人，不懂。” 马化腾回忆说。

当敲定进入网游的决策之后，马化腾率团去上海拜访陈天桥，到美国观摩E3游戏展会，通过综合研判，腾讯还是选择了比较保守的策略：从韩国引进游戏先代理运营。之后，腾讯从韩国以30万美元签下了《凯旋》。由于游戏自身缺陷，加之腾讯缺乏网络游戏运营经验，《凯旋》变成了“卡旋”，经营效果应该说是失败的。

二、自主研发高开低走

《凯旋》失败之后，公司里反对网游的声音又大了起来，负责腾讯网游互动娱乐业务的执行副总裁任宇昕回忆说：“有质疑的声音，就是腾讯做棋牌类游戏的平台比较合适，做大型网游离IM太远了。我们是不应该进入那个领域的。”

吸取《凯旋》的教训，马化腾抽调了最核心的技术骨干投入游戏研发，开发出一款休闲游戏《QQ堂》，QQ堂一开始也不行，摸索了半年，经过不断改善后才逐渐好转起来。但是，《QQ堂》这类游戏只是小打小闹，与盛大的《传奇》不是一个量级，不能为腾讯带来巨额收入。努力的结果是，到2005年腾讯终于推出了第一款自主研发的大型网游《QQ幻想》。

《QQ幻想》开局很好，公测一开始就获得了66万用户，创造了国内网游的纪录，这让腾讯网游团队很兴奋。但是好景不长，由于《QQ幻想》比较简单，不少人很快就全部过关，而且陈天桥、史玉柱大打免费游戏牌，《QQ幻想》成了网游收费模式的末班车，结果是这款游戏成为了一款高开低走的作品，不能说是失败，但也不是很成功。

不过，值得欣慰的是，经过不断地折腾，这时候的腾讯对于网游已经不再是门外汉了，从人才到经验都已经具备，只是等待厚积薄发的那个时刻。

三、拿来主义，本土改造

腾讯在网络游戏市场所经历的诸多挫折证明了一个问题：庞大用户平台的推广只是腾讯多元化成功的一个必要条件，却并非充分条件。

2008年，马化腾再次祭出腾讯最为熟悉的跟随策略，选择了两款在韩国被证明成功、但是在中国尚未运营成功的游戏：《地下城与勇士》与《穿越火线》，结果，这两款游戏最后都突破了100万人同时在线的大关。

至此，腾讯的网游业务方才拨云见日，马化腾选择游戏的标准是：“以务实的角度去考虑选哪些类型的游戏，去选前人已经跑开，证明能够成功的种类。”“为了填补哪一个最可能成功的细分领域，就专门去找，或者是去投资。”然后把“细分领域做到很透，做到极致”。

从用户需求出发，针对用户的细分需要开展服务，这正是拥有海量用户腾讯的拿手好戏。腾讯在代理国外网游的同时，也介入到对所代理产品的研发中。

马化腾说：“我们不是简单一个运营商，是运营商再加上一些合作，包括联合研发，只有这样才能真正获得成功。”比如《穿越火线》就根据中国用户的体验和反馈进行了很多修改与调整。国外成功游戏产品的本土化改造使腾讯在网游领域逐渐站稳了脚跟。

四、修成正果

腾讯在网络游戏领域的多年耕耘终于收到回报。在2009年的第二季度，腾讯网络游戏收入达到12.41亿元，从而超过盛大成为国内第一，而且网游收入占据了腾讯总收入的半壁江山。

可以看出，进入网游领域，马化腾采取了有点保守的三步走策略。

第一步，代理大型网游。尽管这次合作不算成功，但是却锻炼了腾讯的游戏研发和运营队伍。

第二步，选择进入相对比较简单的棋牌类休闲游戏，“棋牌类游戏开发成本比较低，而且关联度比较大。比较简单，可以整合。”最初，腾讯只是投入4个人进行了棋牌类游戏的研发，结果很快获得了“意想不到的成功”。

第三步，在找到了网游的感觉之后，腾讯才开始加大投入力度，自主研发与国外引进并举，直到大型网游QQ幻想、《地下城与勇士》以及《穿越火线》相继出笼。

应该说马化腾在进入游戏市场的时候，他的手里“不差钱”，正是春风得意的时候。但是，可以看出，马化腾和他的团队仍然战战兢兢，如履薄冰，仍然像一个小学生一样，试探着去敲游戏的门。这种在“第一桶金”成功光环下仍能保持谦虚谨慎的心态，正是企业得以永续经营的保障。

小心翼翼地问自己三个问题

希腊哲学家对“卓越”与“自负”有一个非常发人深省的观念，他们相信每一个人都有责任把自己的潜能发挥得淋漓尽致，但同时，人的内心应有一个信条：不能自欺地认为自己具有超越实际的能力。

如果一个人因为一点点小的或者意外的成功，就系统性地夸大自我能量，就认为自己无所不能，那么，在自我膨胀、自以为是的幻象中，很可能会陷入必然失败的陷阱。

一、马化腾：问自己三个问题

当初在腾讯陆续进入网络游戏、门户网站等领域时，有人怀疑这种扩张方向有多大的合理性。马化腾笑着回应说：“每进入一个新的市场领域，我都会问自己三个问题：这个新的领域你是不是擅长？如果你不做，用户会损失什么吗？如果做了，在这个新的项目中自己能保持多大的竞争优势？”而这“三问”准确地揭示了马化腾的经营哲学理念。

1.这个新的领域你是不是擅长？

有的人做企业、做产品先算算应该投多少钱、赚多少钱，唯一不算的是用户是不是需要，自己是不是擅长。而马化腾真正擅长的就是准确把握用户的需求，用近乎偏执的兴趣和近乎狂热的工作热情做产品，极端专注于技术开发和提升用户体验，当然能高出对手一筹。

2.如果你不做，用户会损失什么吗？

如果不做，用户有损失或者用户的问题得不到解决，那就说明这件事应该做，只有维护了用户的利益才能维护自己的利益。做软件工程师的经历使马化腾明白，开发软件的意义就在于为用户带来价值，如果用户有需求，自己有能力做就应该去做，而且要专注地去做，不要过于关注其他人的评论与指手画脚。

3.如果做了，在这个新的项目中自己能保持多大的竞争优势？

马化腾保持自己竞争优势的诀窍就是“专注”，马化腾的专注在业界是出了名的，他说，“最初有几家有实力的企业都在做与我们类似的事，可只有我们一家公司专注于做即时通讯服务，专注使我们在技术上有了积累。其他公司多采用外包形式开发，不是自己去做；我们与他们不同，我们在后端做的工作更多，难度也更大。”这样确保了产品的不断改善与用户体验，也就始终保持了腾讯产品的口碑与竞争优势。

二、“三问”的启示

面对新业务，马化腾很少从眼前而是从长远的角度进行思考：未来5年这项业务是否会持续增长？用户的需求会不会转向其他地方？是否有新生产业对此构成威胁？随着网民数量的增长放缓和结构变化，如何应对获得新增用户的成本提升，以及产品如何更贴近不断变化的用户群？

在决定某项新业务于何时推出的时候，马化腾考虑的是如何将企业自身的学习周期与该产业的生命周期进行协调，以形成一个比较稳妥的扩张节奏，保证企业始终在金牛型业务与种子业务之间建立一种平衡。腾讯的新产品学习周期与其他互联网企业相比，显得谨慎而缓慢。正是这种理性的态度，马化腾对某项业务的盈利与否保持着比较冷静的心态。

马化腾的理性思维与“三问”哲学，饱含着深刻的哲理和远谋。而不少企业和创业者缺少的常常正是“三问”这种严谨、务实的科学态度和作风。有的人在成功掘取“第一桶金”之后，便自信地飘然起来。他们过分地相信自己的感觉、能力和判断，而忽视了今非昔比、一切都在变化之中；过分地依赖自己成功经验的总结和继承，过分地迷恋自己成功的往事和历史。这种过度自信以至自负，往往把来之不易的成功瞬间带入万劫不复的泥潭。

马化腾谨小慎微地对待前行的每一步，无疑是很多企业与企业家需要学习的。腾讯从一款单一的即时通讯软件，到游戏、门户、邮箱、视频、微博、财付通、微信，到今天成为中国互联网最大的平台型公司，尽管也出现过诸如进入搜索、电子商务领域的挫折，但正是他对所涉足的每一个领域小心翼翼地认真选择，才确保了腾讯这只互联网大船一直乘风破浪、稳健前行。

用德鲁克的经典“三问”指点迷津

看到马化腾的“三问”，不免联想到现代管理之父德鲁克的经典“三问”。 德鲁克认为，企业如果不了解自己是什么，代表着什么，自己的基本概念、价值观、政策和信念是什么，它就不能合理地改变自己。

只有明确地规定了企业的宗旨和使命，才可能树立明确而现实的企业目标。企业的宗旨和使命是确定优先顺序、战略、计划、工作安排的基础。德鲁克提醒创业者和企业经营者，在开始或者拓展企业业务时，要问自己三个问题：

一、我们的事业是什么？

这个问题的答案只能从外部去寻找。也就是从客户与市场的观点来回答这个问题，由顾客来定义企业，而不是由自己拍脑袋来定义企业。就是必须从顾客的事实、状况、行为、期望及价值着手。

围绕顾客，我们必须要问：谁是我们的顾客？应该是谁？顾客在哪儿？顾客购买什么？顾客认定的价值是什么？以此厘清企业、产品、服务的定位，这也是企业之所以存在的理由。

马化腾和他的腾讯从创业的一开始，就牢牢地抓住了这个“牛鼻子”，“一切以用户体验与用户价值为依归”，创业的前半期提出了“满足用户一站式网络生活”的经营战略，后半期提出了“经营互联网生态”的战略构想。

二、我们的事业将是什么？

企业和企业家必须思考目前供给的商品与服务，是否能满足顾客的那些需求和欲望。而且预期未来五年或十年内，市场有多大？在环境中已有什么可以看得出的变化，可能对我们企业的特点、使命和宗旨发生重大的影响？哪些因素可能促成或阻碍企业目标与预期的实现？尤其必须从人口统计学角度着手，人口的变动是唯一的可能对未来进行有把握预测的因素。德鲁克告诫企业家们，必须以人口统计分析作为最扎实、最可靠的基础。

马化腾对于“我们的事业将是什么”有着惊人的洞察和预见，他每天在网上游荡的目的就是不断地为腾讯寻求未来的答案。他深知人口统计学对于QQ的发展意味着什么，不断推动QQ与时俱进，持续满足新一代QQ用户以及不断长大了的QQ用户的需求。

三、我们的事业应该是什么？

企业和企业家必须审时度势，要问：有什么机会正在出现，或者，可以创造什么机会以跨入不同事业而实现企业的目的与使命。从PC版的QQ，到移动QQ，再到微信，马化腾以非凡的商业洞察力已经获得了移动互联网的“站台票”。

德鲁克教导我们，界定企业目的与使命是件困难、痛苦且极具风险的工作。但是唯有如此，企业才能设定目标、制定策略、集中资源，有所作为，有所不为。也唯有这样，企业才能获得生存以及可持续发展的机会。

四、用做科学的方法做企业

月星集团董事长丁佐宏认为，在管理已经升级的今天，部分企业依然执行“三拍决策”——老板拍脑袋、高层拍胸膛、下属拍屁股（走人）。这样的决策习惯可以使企业在早期一夜暴富，目前再这样干，非破产不可。

一贯谨慎的马化腾喜欢使用“渗透”这个词汇来代替进攻。这份谨慎使得腾讯在过去十多年里几乎没有犯过大错，同时代的中国互联网大佬，大都曾经因为冒进而吃过苦头，包括盛大陈天桥的“盒子”、马云收购雅虎中国等。马化腾的“三问”不仅与德鲁克的“三问”异曲同工，而且，更用自己的实践与腾讯的成长验证了做企业的一个道理：大胆假设，小心求证。

“大胆的假设，小心的求证”，是胡适对实验主义方法论的经典概括，也是他一生反复强调的科学方法。胡适认为，“假设不大胆，不能有新发明；证据不充足，不能使人信仰。”

“大胆假设”和“小心求证”是相辅相成的。如果没有“大胆假设”，就不能在思维上有所突破，无法进行前瞻性思考，不能洞察商业机会；但“大胆假设”要落到实处，又离不开“求证”，而且是非常“小心”地求证，只有这样才能准确研判是不是机会，并进行决断。

被誉为中国IT业教父的柳传志是一个坚定的现实主义者，其“三不干铁律”成为抑制中国企业多元扩张冲动的泻火良药，柳传志的投资秘诀是：没有钱赚的事不能干；有钱赚但投不起钱，或者投得起但赔不起的事不能干；有钱赚、也有钱投、也能赔得起，但没有合适的人去做，这样的事也不能干。

马化腾其实也是一个“三不干”主义者，创立腾讯之初就曾想做门户网站，但在资金有限、人才缺乏的情况下还是放弃了。但他一直没忘记这个想法，而且在腾讯已经拥有了雄厚财力之后，他还是经常算计，一个两三百人的编辑队伍需要多少成本，腾讯是否承受得起，当确认有十足把握之后才开始招兵买马。

在目前一个比较浮躁的社会心态中做企业，尤其需要强调的是企业家“小心求证”的决策态度，这种实事求是、严谨认真的务实精神，才是企业永续经营的根基。