最近两个月时间，物流江湖上动作频繁：6月中旬，布局两年多阿里的菜鸟开始发力，刚打完618大战的京东则加速布局3-4线、开设县级服务中心和京东帮服务店；对应菜鸟联盟，顺风联合小伙伴成立丰巢，开设快递柜业务。

这次竞争升级的特色在于跨越了公司和行业的界限，参战的不仅有电商平台阿里、京东，一向高冷的顺风也加入进来，面对面地与菜鸟竞争。

要理解这些大块头为何在物流层面加紧布局，需要从企业的竞争策略与战略选择两个层面去解释背后的逻辑。

电商平台竞争升级：必须要拼价值链了

阿里一直对京东自建仓配一体的物流体系不以为然。支持者认为这保障了用户体验，怀疑者则认为过重的物流基础建设严重拖累了京东的盈利能力。

但是随着时间推移，电商竞争升级从拼价格升级到了拼服务，京东多年来锻造的物流标准化服务成为了一个意想不到的竞争优势。极速有效的物流背后是资本投入和长期积累的知识经验。

京东：自建物流的逻辑

2010年，京东推出“211限时达”服务——用户在晚上11点前下单，就能在次日下午3点前收到货，在中午11点前下单就能在当天收到货。

在物流配送这一核心竞争力建立的背后，包括仓储位置选择、分拣流水线建设及干支线物流布局，货物的运输、分拣、配送，特别是商品从各个仓库到消费者手中的“最后一公里”，都得依靠快递这支庞大的队伍。

在管理方面，京东物流仓储队伍充分运用军事化作战管理经验，如半封闭式集体住宿，严格执行作息，以及小组式的竞争和比拼，以马驹桥3C仓为例，占地1.4万平方米，容纳超过300万件存货。平时这里的员工不到300人，6月大促期间通过招募临时工和学生工，增加到400多人。据说，一个仓库拣货人员，每天走的路程抵得上一场马拉松——这些管理经验都需要实战的磨练，在实践中磨合积累，这些知识和能力是一个需要时间磨练的竞争优势。

京东自建物流始于刚拿到今日资本千万美元的风险融资的2007年，刘强东当时给出的是令人咂舌的10亿美元预算。

2011年京东完成C轮融资后，刘强东又对外升级了他的物流投建预算数字，称“京东将在未来3年投资100多亿加强物流系统”。2014年，京东用于物流基础设施及团队的成本达到80.67亿元人民币，在总销售收入的占比为7.01%。

进入2015年，京东物流费用继续扩大。2015年一季度，京东的物流费用支出为27亿元人民币，同比增长97%。截至2015年3月31日，京东在43个城市中拥有143个中心仓库，在1961个县市拥有3539个配送站和自提点。

菜鸟：为物流升级做服务和标准

不自建物流的阿里则走了另一条路。

京东自建物流逐渐形成的良好体验、规模优势和面对未来挑战进行新布局的潜在优势，都让一贯以为顾客提供价值为核心理念的阿里意识到，可以不自建物流，但必须在物流端成为价值链的有效管理者。

5月28日，成立两周年的菜鸟网络拉旗召开第一届“快递江湖大会”，包括“四通一达”、邮政等快递企业在内的500多名合作商聚于杭州。菜鸟网络CEO童文红表示，菜鸟打算祭出分层服务伙伴计划以及各类评价机制。而此前不久，阿里巴巴集团旗下基金刚刚入股圆通速递，持股20%。

再往前倒一倒，菜鸟刚成立时的气势更恢弘：2013年5月，阿里巴巴集团、银泰集团联合复星集团、富春控股，以及顺丰、“四通一达”等物流合作方，共同组建菜鸟网络科技有限公司。作为最大股东，天猫投资21.5亿元，占股43%。银泰通过北京国俊投资公司投资16亿元，占股32%。富春集团通过富春物流投资5亿元，占股10%，上海复星集团通过上海星泓投资公司投资5亿，占股10%。圆通、顺丰、申通、韵达、中通各出资5000万元，占股1%。

菜鸟集结快递小伙伴的逻辑是，作为“平台”方，阿里始终需要依靠广大的第三方物流服务商，通过协作的方式完成自己的物流大业。用菜鸟网络总裁童文红的话说，“有一点我们从一开始就是非常坚定的，我们不做快递，不是抢物流公司的饭碗，菜鸟要做物流企业想做但自己做不了的事情。”

显然，菜鸟现在表现出的逻辑是从阿里作为大型电商平台擅长的大数据入手，希望充当整个物流网络的“脑部”，推动数据协同下的高效运营和技术支撑下的流程再造。

据菜鸟方面提供的数据显示，菜鸟驿站合作站点数目前已过20000家，覆盖30个省，187多个城市。去年阿里巴巴与中国邮政集团签署战略合作协议，作为协议的合作内容之一，中国邮政向社会开放5000个邮政自提网点，作为菜鸟驿站为网购用户提供包裹代收服务。

顺丰：从封闭走向开放价值链

顺风这次和菜鸟正面竞争直接体现在物流终端上“快递柜”的铺设，这个东西京东也在做。

智能快件箱改变了一直以来送货上门的服务方式，快递员把包裹放到柜子里锁住，以APP或短信方式通知业主柜子号码和密码。据测算，以速递易快为例，递员投递一个包裹最快只需10秒，比通常的投递速度提高了10倍。

6月6日，顺丰、申通、中通、韵达、普洛斯联合发布公告，共同投资创建深圳市丰巢科技有限公司，通过运营“丰巢”智能快递柜，以提供平台化快递收寄交互业务。按照规划，“丰巢”智能快递柜将在2015年内完成中国33个重点城市过万网点布局，并与万科物业、中航地产、中海物业等地产物业核心企业深度合作。

丰巢初期投资5亿人民币，顺丰持股为35%，申通、中通、韵达均是20%，普洛斯为5%。“丰巢”并非为快递公司任何一家所有，各快递公司也不会直接参与运营管理，而是将其作为社会化的物流资源，以平台的身份，面向所有快递企业、电商商家、社区化服务商业体开放。

为了抗衡丰巢，6月10日，菜鸟网络宣布，百世汇通和圆通将先期加入菜鸟驿站，向社会开放其末端代办点为公共自提点，为网购用户提供包裹代收服务，力求快递业解决“最后一公里”问题，此次合作首批上线试点城市主要集中在上海、广东、浙江、江苏、青岛、济南等地，三方合作站点年底目标数为10000家，届时可覆盖全国各主要城市。

实际上，设立快递柜已经不能单从物流这一个环节去解读，这其实是企业竞争已经延伸到“价值链”竞争层面的表现。提出’价值链“概念的哈佛大学商业院教授迈克尔波特认为，价值链在经济活动中无处不在，上下游关联企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响，波特的”价值链“理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。

所以，对顾客来说，如果快递经常不给力，不会说这个店家不好，而会觉得天猫、淘宝服务不好——对顾客来说，阿里等电商提供的是一个整体的服务，他不会管是哪个环节出了问题。

显然京东通过近十年自建物流的努力最终形成了整个价值链竞争力的提升，同时在物流环节给行业带来新标准，同为电商平台的阿里和试图延伸产业链自己做电商的快递行业大佬顺风，都必须重新思考物流在各自整个价值链中的地位、把共享价值链作为战略的出发点，学会用自己擅长的方式分享、管理价值链，帮助价值链上的企业成员共同成长。

战略：出发点应是顾客价值

但是并不是说所有的出于战略布局的动作就是合理有效的，得看顾客造不造——喜欢不喜欢，战略的出发点应是顾客价值。

决战物流背后是电商平台基于对顾客需求与价值的变化的判断，一方面国内农村和乡镇将是电商需求的增长主力，另一方面，城市购买力的提升带来消费升级、海外购需求爆发。目前中国每天产生的快递包裹数量大约在4500万到5000万之间，预计五年后这个数字将变成每天两亿单，那时快递企业一定会改变现有的仓储模式，分仓发货，离消费者更近。在中转模式上更多依靠大数据的运用，而链路末端也会呈现出多样化和丰富化的创新，比如社区本地生活服务等更多的增值服务出现。这些都预示电商和物流业蕴含巨大机会，对应企业来说，把握这一趋势和需求提前布局，决定企业能否在未来竞争中取胜，这其实是菜鸟们决战物流背后的逻辑。

对未来的判断决定企业现在的策略，从这个角度我们可以更清晰地看出菜鸟、京东和顺风哪些动作是即时的竞争策略，哪些是布局未来的战略选择。

菜鸟们需要思考的是，到具体的这些策略选择上是出于跟随竞争对手，还是基于顾客价值——比如那些花大资源建立的快递柜顾客爱不爱用，顺风嘿店有没人去，是不是去围绕顾客需求去提供服务创新更有效：比如阿里、京东提供小企业贷、消费贷，到最近的芝麻信用评级可以提供快速签证——这终将决定他们的战略是否能让企业走得更远。