Managershare：价值观如何形成并变为组织行为产生绩效？

中国式企业价值观大致有三种来源形式。

一种是“读后感式”的价值观，就是领导喜欢读书思考，而且紧跟时代潮流，有时候是流行“追求卓越”，有时候是流行“基业长青”，有时候是流行“没有借口”，有时候是流行“流程再造”，结果是领导跟着流行走，一年一个说法，一年一个口号，搞得大家摸不着头脑。

第二种是“观后感式”的价值观，有的管理者行万里路，参观学习了不少著名企业的案例，回来之后，就把别人的东西挂到自己的墙上了，而员工不明就里，糊里糊涂，不知道什么意思。

第三种是“自我感觉式”的价值观，领导者将自己的价值理念强加于企业与员工，找几个稀奇古怪的词儿，涂鸦在外墙皮上，挂在会议室里。

需要指出的是，可以借鉴别的企业、团队的价值观要素，但不能照抄照搬，因为每家企业的情况千差万别，每个团队的工作性质、人员构成、任务目标大不不同，别人的成功你不可以复制。要结合自己的实际独立思考，慎重取舍，形成特色，真实可用。海尔的理念很好，但那是海尔的，是张瑞敏制造的，不是自己的东西肯定会有排异反应。

不管是从什么渠道得来的价值观，只要是积极向上的、服务企业贡献社会的价值观，只要能落实到企业的行动中，落实在员工的行为中，都是应该提倡和鼓励的。问题是，这正是现在许许多多企业的短板和软肋。不少管理者把价值信条当成装点门面、提升品位的装饰品，而不是真真正正的把它们当成企业和自己的使命与信条。

其实，价值观的整合、提炼特别是落地，是一个简单但必须是不断重复、持之以恒的过程。首先是团队要清楚地定义其核心价值观，其后是在团队范围内不断地传达和强化这些价值观。这一过程包括精心协调团队的工作惯例、系统和办事程序，以支持和维护核心价值观的落实。管理者必须要确信，所有员工既要理解价值观和信念的内容，也要理解其精神。核心的价值观是持久的，而且是没有什么商量余地的。

衡量一个团队和领导者的价值观管理时，主要着眼于以下的一些内容：

• （1）清楚有力地表述并传达团队核心的价值观和信念。清晰地知道团队提倡什么，团队反对什么，团队禁止什么。

• （2）把公司、团队所有的办事程序、体系和惯例都与核心价值观相联系。

• （3）运用所有内部通讯、媒体等沟通手段不厌其烦地、持续地强化价值观。

• （4）要保证所有员工都理解价值观行为标准的极端重要性，并能身体力行。

团队价值观的提炼是一个上下反复沟通的过程，为了团队的可持续发展与成长，需要上上下下倾注热情和精力。具体可以遵循以下四个步骤和方法：

1. 价值观思考：原点和维度

价值观其实是一种假设，就是假设我们按照这样去做，我们的团队将会有什么样的结果，将会取得什么样的成就。那么，怎样从源头上思考企业、团队的价值观呢？现代管理之父德鲁克著名的“企业三问”可以参考：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这是思考企业与团队价值观的三个原点。

美国企业文化专家劳伦斯·米勒在《美国企业精神：未来企业经营的八大原则》一书中指出：美国企业价值观基本上可以概括为八个方面：

（1）目标原则，成功的企业必须具备有价值的目标。

（2）共识原则，只有形成共识才能步调一致。

（3）卓越原则，卓越不是指成就，而是一种持续追求最佳效果的一种工作伦理。

（4）一体原则，全员参与，强化团队的一体感。

（5）绩效原则，用绩效衡量个人对团队的贡献。

（6）实证原则，强调科学的态度，善于运用事实、数据说话。

（7）亲密原则，相互信任，互相尊重，团队精神。

（8）正直原则，以诚实、负责、认真的态度进行工作。

这八条价值元素可以在思考自己的企业、团队价值观要素时作为参考。

2. 启动与反省

团队管理者可以结合企业、团队的实际，撰写出团队价值观草稿，也可以委托给团队成员，或组成一个专题小组，进行起草工作。起草要考虑并兼顾以下几方面的内容：

（1）要考虑到所有主要利益相关者的需要。比如作为一家企业来讲，其主要利益相关者主要有客户、供应商、股东、员工、社会等；作为企业里的一个部门，其主要利益相关者有企业总部价值观元素的具体化，部门工作性质、相关部门、员工等。这些利益相关者的需要要清晰地体现在价值观的表述中。

（2）结合企业所处行业的特点。比如制造业、服务业、金融业的企业，其关注的重点就是不一样的，制造业关注质量，服务业关注服务，金融业强调安全等。就部门经理来说，确定部门价值观的时候，除了考虑企业价值观在部门的具体化，还要结合部门的工作职能特点，人力资源、财务、生产、采购、销售、质检，不同的部门其强调的重点是不一样的。

（3）能做到不妥协吗？当确定核心价值观时，要问的一个关键性问题：“无论外部环境、行业或市场条件发生怎样的客观变化，什么样的价值观是不能妥协的？”价值观和信念应该是通过谨慎的思考而得来，而不应该是抄袭、模仿或随意性地确定。

比如，华为公司在《华为基本法》中第一条就明确了华为的价值观：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”这些年来，无论是互联网、房地产多么热闹，多么赚钱，华为始终恪守自己的价值观，始终耕耘在电子信息设备领域，并取得了世界瞩目的骄人成绩。

3. 酝酿与发散

团队管理者需要走群众路线，从群众中来，到群众中去，反复征求大家的意见和建议，这个过程既是集思广益的过程，也是“统一思想，提高认识”的前期动员教育过程，动员大家将自己的价值观与团队价值观逐渐融合。

（1）鼓励每一个人都说出他们心目中的团队价值观，也就是让大家思考并回答：我们的团队应该是什么样的团队，哪些价值准则应该成为我们共同的信条和原则？我们提倡什么？我们反对什么？我们鄙视什么？

（2）把每个人的意见用挂图、即时贴或其他方式记录下来，放在内网上或者走廊的招贴墙上，这应该是一个允许争论的、自由的交流过程。

（3）在交流沟通中合并同类项，寻找共同的或相似的价值准则和主题。

（4）管理者要引导整个讨论过程，把握讨论方向。比如，当大家忽略了某一方面的价值认知的时候，可以提醒这一条价值观对于团队意味着什么；当大家确认了一条价值准则后，可以以询问的口气探讨：这一准则确立之后，大家有多大的信心和把握去执行它。这一过程将会使管理者对团队和下属有不少有益而有趣的发现。

4. 聚焦与整合

（1）筛选价值观信条。讨论这些信条、原则，并使其发展成为一套核心价值观。当然，价值观不是比谁更高尚，有多少条，而是要看能不能真正得到遵守和落实。如果在执行上有犹豫或者不自信，就暂时不要列入。

（2）对信条进行定义。将团队分成若干小组，每个小组对应一条价值观。让每一个小组就其对应的价值观提出最初的价值观定义，并提出与此价值观对应的管理阶层和员工应采取的行为。

（3）形成草案。团队管理者或专项小组收集个人或小组的修改意见，形成企业或团队价值观草案。

1-1 价值标准表述模板

这个过程是必须而且应该是有效的，因为，除了清晰地定义了价值以外，它向管理者和员工提供了范例，来告知如何在团队内部和外部宣传这些价值观。

一旦这些价值观、定义和行为标准被最终确定，就要开始一个全公司、团队范围的交流过程。可以在员工大会上、内网上讨论，也可以在QQ群里、微博微信的圈子里讨论这些价值信条。