有一个问题很重要，但却往往被许多企业忽视：在招聘人才时，要不要考虑候选人在入职后的一定期限内，其能力发展是否能够跟上企业不断变化的要求，即他是否具有较强的适应未来变化的能力？

2个答案

这一问题的答案有两个：

第一个答案：不需要考虑候选人未来适应变化的能力或潜力。这 一答案也许是有一定道理的，因为现实中有大量的企业在招聘某些岗位的员工时，就是这样想的。比如，许多制造型企业在招聘一线工人时，仅仅看重的是候选人当下的身体素质，是否能够满足高强度的工作要求，不会考虑几年后，这些人随着年龄的增长，身体素质的下降，是否还能继续发挥作用。企业的基本想法是，到那时就淘汰掉，再招新人进来。又比如，航空公司不会考虑招聘的空姐到了35岁以后，如何继续任用她们，因为航空公司没有能力和责任替空姐们设想完美的职业人生，它们出于种种原因，只能关注现实——只要她们能够满足现实的岗位工作要求即可。更有甚者，有的公司任用某些岗位的人才时，一开始的动机就是，在尽可能短的时间内把他们身上的经验“榨干”，然后找各种理由“抛弃”他们。比如，一家服装企业花5万元月薪聘请了一位制鞋技术人员，由于对方要求的工资太高，该 公司在招聘该技术人员时，就打算只用他一年时间——在这一年内，要设法让他把所有技术都贡献出来，然后再让他“滚蛋”。

第二个答案：需要考虑候选人未来适应变化的能力和潜力。这 一答案也是有一定的道理的，因为企业在招聘某些岗位的人才时，如果不考虑人才适应未来变化的能力，企业在人才管理上的成本将会很高。这一答案通常是出于一 些务实的考虑。第一，企业招聘人才通常是要付出很大代价的，被招聘的人才职务层级越高，企业聘用该岗位人才付出的直接和间接成本代价越高。从这个意义上讲，把一位人才招聘了进来，就希望他最好稳定下来，在企业多干几年。第二，企业明白，事实也一再证明，员工流动率过高，于企业的发展是不利的。第三，企业考虑人才适应未来变化的能力，不仅是对人才个人发展负责任的表现，更重要的是，让人才们感受到组织对自己的关怀，这将有助于他们在现实工作中有良好表现。 第四，“学习曲线”理论显示，大多数人才到一家企业工作，会经历一段时间（甚至于几年）的学习成长周期，让人才在企业工作较长时间，人才对企业的价值才能得到充分释放，企业在人才身上的投入才能得到更多的回报。

更加理性和直接的答案

我们的观点似乎更加理性和直接一些：企业在招聘人才时，完全没有必要考虑（也没法考虑）候选人才在15年以后还能不能适应企业发展，但企业很有必要考虑候选人在未来几年内是否能够适应企业的发展。我们的观点来源于这样一个基本认知：企业生存的外部环境和内部组织环境处在快速的变化之中，这在客观上要求每一位员工必须不断地适应各种变化。

企业生存与发展的外部环境需要应变能力

在企业生存与发展的外部环境发生变化时，企业一定会把外部环境变化导致的压力或动力传导给企业里的每一位员工。比如，当竞争对手采取低价竞争手段，致使一家企业的销售和利润下滑时，该企业可能会要求员工加班加点地工作、提高工作效率、降低运营成本，甚至可能会促使企业采取组织扁平化，或者直接裁员、减薪。不能适应这种变化要求的员工就会被淘汰。又比如，当家电企业面临苏宁、国美和京东的崛起时，家电企业的营销高管们必须迅速建立起适应这种渠道环境变迁、并抓 住这种渠道环境变迁导致的机会的能力，不然的话，要么企业的发展将会受到损害，要么个人在组织中的地位将会受到威胁。然而，正如大家知道的那样，企业生存和发展的外部环境正在以十倍的速度发生着变化，它在客观上要求各层级员工都要具备相应的适应变化的能力。

企业内部环境也需要应变能力

企业内部环境也在快速发生变化， 它也会要求员工的思想和行为不断发生相应的变化，以满足企业因之而不断变化或提高的要求。比如，当一家企业的人员规模不断扩大时，企业的组织结构和管理流程就会发生变化，这种变化会促使这家企业去要求每一位员工的思想和行为适应企业的变化，否则就可能面临某种处罚。又比如，一家企业过去的销售规模比较小， 销售人员也比较少，销售部门的人员主要凭借个人经验做销售，只要能够产生不低于中等水平的业绩，企业就能容忍他们。但随着企业规模的扩大，或者是老板管理理念的转变，企业开始在营销系统推行组织化和制度化管理，这时，那些已经习惯于凭借个人聪明才智做销售的人员，只有建立起适应企业组织化和制度化要求的能 力，才能确保企业变革成功，也才能确保销售人员自身在组织中的地位和利益不被动摇。毫无疑问，每一家企业都在面临着来自组织内部的这样或那样的变化，它在客观上要求各层级员工的意愿和能力与之相匹配。

向应聘者提3个问题来判断其适应变化的能力

那么，企业在招聘关键岗位人才时，应该怎样分析和判断候选人适应变化的能力呢？我们的经验和研究显示，通过向候选人提出本文主张的三个方面的问题，便基本上可以对候选人适应变化的能力做出精准判断。

1、询问他对于变化的看法

目的是分析他面对变化时的心态倾向。如果企业计划招聘的是关键岗位的人才，尤其是在招聘一级部门负责人以上职位的人才时，一定要考察候选人这方面的情况。因为，无数聘用失败的案例一再显示，在“静态”的现实面前，看样子能够适应工作要求的人，往往在面对变化时，并不能适应企业的要求；那些在企业“旅行”了一段时间又离开的人中，有许多人就是源于他们不能有效地面对和适应变化。

所以，企业在招聘关键岗位人才时，需要从四个方面做出长足的努力：一是在招聘人才时，尽可能地把那些能够以“正确”的心态面对变化的人招进来；二是，在任用人才时，要确保把拥有正确心态的人放在关键岗位上；三是，平时要训练员工适应变化的思维和能力；四是，必要时要淘汰那些抗拒变化的员工。本文只谈招聘相关的观点。

企业在招聘关键岗位人才时，如果只是向候选人询问：你会怎样看待我们将要发生的这样那样的变化？你100%可能听到的是你期望中的答案。然而，残酷的现实一再证明，在面对招聘者时，候选人“纯语言”所表达的态度，其可信度并不高。比如，如果你对一位候选人说：我们现在把你放到部门经理的位置，如果你干不好， 到时公司一定会降你的职，你对此怎么看？这时，对方一定会表态说“当然没问题”：“聪明”的候选人甚至会说出让你大喜过望的话：如果是这样，不等公司给我降职，我会主动要求降职或辞职。又比如，如果你对一位候选人说：公司在不赢利的时候，会减发你的工资，停发你的奖金，你同意吗？你听到的回答一定还是：当然没问题。所以，你千万别把候选人在应聘时的口头表态当真。

读心应聘候选人

那么，怎样才能了解到候选人对于变化的真正的想法呢，以及他们在面对变化时的心理倾向呢？我建议，最好通过询问他过往的经历，并据此做出分析和判断。你可以巧妙地探询三个方面的问题（切记：应在“不经意间”随意地聊到，而不是采取正式“询问”的方式）。

a、 他过往的工作经历中，所在的团队和他个人的工作任务/目标先后发生过哪些变化；在发生变化的节点上，企业里的员工、团队和他个人是怎样面对的；其间发生了 哪些影响变化进程的事情，最终达到了什么效果；那些不满变化的主要人物或支持变化的主要人物，最终得到或失去了什么？

b、他过往的工作经历中，所在的企业、团队和他个人的工作模式发生过哪些变化。在发生变化的节点上，他所在的团队和他个人是怎样面对的，其间发生了哪些影响变化进程的事情，最终达到了什么效果。那些不满变化的主要人物或支持变化的主要人物，最终得到或失去了什么？

c、 他过往的工作经历中，所在的企业、团队和他个人面对的组织和人事环境先后发生过哪些变化；在发生变化的节点上，他所在的团队和他个人是怎样面对的；其间发 生了哪些影响变化进程的事情，最终达到了什么效果；那些不满变化的主要人物或支持变化的主要人物，最终得到或失去了什么？

通过以上巧妙地探询，基本上可以对一位候选人经历过的变化、以及在面对变化时的习惯性态度做出判断。一般而言，如果一个人在过去的时间里，能够以正确的心态应对工作中的各种变化，那么他未来也有可能这么做；反之亦然。不过，通过这样的探询来分析和判断他是否具备适应变化的能力未必完全可靠；但没关系，随后两个方面的问 题，可以帮助你对他进一步做出更趋精准的综合判断。

2、询问他关于变化的主张

目的是分析他是否具备适应变化的前瞻性思维。如果企业计划招聘的是关键岗位的人才（尤其是在招聘一级部门负责人以上职位时），一定要考察候选人这方面的情况。因为，企业招聘关键人才，通常是希望他有能力把公司整体或某一部门或某一专业工作带入到一个新的发展阶段/状态，至少是希望他能够按照老板的期望，把老板关于公司或某一部门或某一专业工作未来发展的设想变为现实；但问题是，如果他没有与企业或老板基本 一致的、关于未来工作发展的意识或想法，他便很难理解企业或老板对他的期望，因而最终很难满足企业或老板对他的要求。所以，探索候选人对未来工作发展的主 张，是进而判断候选人是否具备适应变化的能力的一项重要评估内容。

3个步骤分析和判断候选人对于变化的主张

那么，企业在招聘关键的管理岗位人才时，应如何分析和判断候选人对于变化的主张呢？我的建议是，可以通过三个步骤来进行巧妙的询问和探索。

步骤一：把你的企业真实的发展历史和现状告诉候选人，并让他充分地了解你需要他承担责任的部门或岗位的现状。然后，让他对你的企业现状和他将要承担责任的部门或岗位的现状做出评价。如果他的评价基本上靠谱，说明他是有系统分析和判断能力的。这将是他进一步提出自己的主张的前提——他的主张必须基于对现实的判断而提出，否则极有可能是纸上谈兵。

步骤二：让他充分阐述自己关于你的企业未来几年发展的主张，尤其是他将要承担责任的部门未来几年的发展方向和原则的主张。一般说来，在招聘关键岗位的管理人才时，候选人是会乐于发表自己的见解的，因为这可以体现他们对于招聘企业的价值。这意味着，如果他不能提出自己的主张，说明他是没有主张的；而没有主张的人最终是没有能力适应企业不断变化的要求的，至少是不能指望他来带引领变化的。

步骤三：评估他的主张是否与本企业的期望基本一致。需 要首先强调指出的是，你不能要求候选人的主张与你的主张完全一致，只要他的主张与你的主张没有方向性差异和原则性冲突，就可视为有效。当他的主张与企业的看法和期望南辕北辙时，意味着他将来可能无法有效地承担责任。当然，关于未来企业整体的发展或某一部门的发展，企业可能并没有明确的设想，因而你无法做出比较和判断。在这种情况下，你需要分析他的主张的逻辑性。所谓“逻辑性”，在此是指他的主张的依据是什么。这时，需要切记一点，如果他的主张的依据仅仅是 “先进的企业都是这么做的”，所以你的企业也应该这么做，那一定是有问题的。他的主张至少还应包括这样的依据：过去是什么样子，现在是什么样子，未来应该 朝哪个方向努力。

3、询问他应对变化的工作和学习表现

目的是分析他适应变化的行为是否务实有效。无论企业招聘何种层级和专业岗位的关键人才，最好能够探索他们的相关表现。因为，在人力资源市场上，有太多的“嘴上君子”，他们面对招聘企业时，当招聘者一提及诸如“你认为我们可以怎样做”的话题时，他们便会眉飞色舞，无比兴奋，进而口若悬河、滔滔不绝地向你推销他们的见解与主张。有时，你会感到他们的见解和主张 的确是有道理的，而且他们的见解和主张极有可能跟你的想法是一样的，甚至比你的想法还要“高明”。这时，如果你认为他们就是你的企业希望得到的人才，你很 可能又在犯错误。我们的观察和研究显示，只有正确的主张加务实的行为，才是有效的。

2个方向分析和判断候选人应对变化的行为是否务实有效

那么，企业在招聘关键的管理岗位人才时，应如何来分析和判断候选人应对变化的行为是否务实有效呢？我的建议是，你可以顺着两个方向巧妙地进行询问和探索。

第一个方向：询问、分析和判断他实现主张的工作行为的有效性。

为了使你快速有效地理解这一点，我打个比方：假定有一位白领说，他五年后要在上海购买一套价值1000万元的豪宅。这将涉及到一个非常敏感的问题，即他如何确保五年后有能力购买价值1000万元的豪宅？如果他能说明五年后购买豪宅所需要的首付房款，一定能够通过他现有的和未来五年的积蓄而凑齐，并且你相信他攒够钱的方法是可靠的，那么他的话就是可信的。如果他说五年后购买豪宅所需要的首付房款，将可以通过购买体育彩票中奖的方式来获得，或者从亲朋好友那里借 钱来凑齐，那么就一定是不可信的。

企业在招聘关键人才的过程中，常常会碰到这样的候选人：他们关于未来的主张需要公司投入大量的金钱，或需要招聘大量英才才有可能实现；而缺少在这些条件不具备的情况下、将如何克服困难来实现自己主张的想法。那么，这类人才适应未来变化（且不说引领未来）的 能力是值得高度怀疑的。真正的未来性人才，应该能够有效阐述，在最差的情况下，自己如何通过有效的行为来一步一步实现目标；公司投入足够多的金钱和招聘足 够多的英才，那应该是“锦上添花”的事情——可以加速目标的实现。我们在为企业提供“第三方面试”服务过程中所积累的经验显示，那些严重依赖于组织提供充 分的条件才能实现自己主张的人才，要么是把自己定位于“甩手掌柜”式的老板级人物，要么是学者型人才，要么就是一位“伪人才”。

第二个方向：询问、分析和判断他的学习行为取向。

无论什么人才，无论他现在多么优秀，要适应未来的变化，他必须不断地学习；过去是这样，现在是这样，未来更是如此。这就涉及到学习什么以及如何学习的问题。 现实中，不爱好学习的人才，必然不具有适应未来变化的能力；这是因为，一切的一切都在快速变化之中，一个人如果不爱好学习的话，他定然不知道行业、产业、 市场、技术的变化趋势，他的工作行为一定是守旧的，至少是不能预示未来的。但是，爱好学习的人，不一定就具有适应未来变化的能力；这是因为，有许多人虽然爱好学习，却不懂得学习的要领，他们学习了太多的“垃圾知识”，反而“找不着北”了，甚至把自己给学“废”了。

我们一直在到处呼吁，有效的学习是“基于工作的创造性学习”。所谓“基于工作的创造性学习”，就是为了挑战一个现实能力达不到的工作目标或为了解决现实工作中的某些复杂问题，而不拘形式地占有他人创造的一切相关知识，并在此基础上逐渐形成自己的行之有效的解决方案。

企业在招聘关键人才的过程中，要了解候选人是否爱好学习、以及怎样在进行学习，可以采取一种十分简单的办法来进行询问。如果他将担任管理职务，你便可以问 他：你将怎样让你的团队成员建立适应未来变化的能力？如果他将不担任管理职务，你则可以问他：你认为你们的团队应该怎样做才能建立适应未来变化的能力？如果他仅仅只是回答说增加培训经费投入、开展丰富多彩的学习活动、鼓励大家去考职业或技术资格证书、轮岗学习等等，他极有可能并没有领悟到学习的真谛。而如 果他基于自己的经验体会回答说，应该通过挑战高目标和直面问题来提高适应能力，以及他可以在工作中辅导下属建立相关能力，那么他对学习的理解则应该是有效 的。但问题是，如果他看过本文，他有可能“现学现卖”。为防范这一点，你可以进一步问他，将具体采取怎样的学习计划？一般来说，如果他没有足够的学习经验，他是回答不出来的。