笔者认为，民企在学习跨国公司的战略经验之前，首先应该了解跨国公司一般采取的是怎样的战略。“战略”这个命题看起来很“高大上”，但如果善于抓住要点，理解起来也并不复杂。归纳起来，跨国公司的战略有以下五个方面的鲜明特征。

一是，全球视野，全球布局。其核心行为是，通过合资、独资的方式在适合进入的国家/地区市场建立生产基地、研发中心、分公司、合资公司。其所基于的思考逻辑大致说来就是：只要有机会，就会整合资源进入；只要有资源，就会千方百计地四处渗透；至于采取什么样的方式进入目标地理市场，取决于它们对机会、资源、利益和风险的权衡。

二是，专业化和多元化并行。其核心行为是，业务涉及广泛的领域，其中有些业务之间几乎没有任何关联，但是每一项业务又是实施专业化经营的（当然，也有一部分规模相对较小的跨国公司采取的是专业化或同心多元化战略）。其所基于的思考逻辑是，“把鸡蛋放到更多的篮子里，让不同的人看管不同的篮子，并保证各自看管的鸡蛋增值”；这样一来，风险可以最小化，利益可以最大化。

三是，追求垄断化高利润。其核心行为是，运用高端产品和强势品牌占领并坚守高端市场，即所谓的“高端撇脂”战略。其所基于的思考逻辑是，只有通过优势品牌、领先技术、优势产品来占领和坚守高端市场，才能获取最大化的和可持续的盈利机会。与这一战略思想相关联的是，它们大都会采取或谋求“数一数二”战略，即在特定的地理市场，其所涉及的业务要尽可能地占居第一或第二的市场地位。

四是，追求技术领先。其核心行为是，注重基础研究的投入和竭力研发引领潮流的新产品。其所基于的思考逻辑是：只有加强基础性研究，才能看到需求趋势、主导需求趋势和技术趋势；只有竭力研发引领潮流的新产品，才能形成先发优势、追随效应、垄断利润和持续竞争优势。

五是，追求做产业链上的“老大”。其核心行为是，通过技术优势、制造优势、规模优势、品牌优势和运营管理优势，控制产业链的上流和下游，从而迫使/促使上下游合作者的行为更符合自身的利益。20世纪70年代以前，它们主要践行的是前后向一体化战略；20世纪70年代，它们逐步抛弃前后向一体化战略，转而通过在产业链的某一核心环节形成规模优势，进而在全球范围内整合上下游企业，使“利益相关者”对自己形成依赖性需求或“附着效应”。

那么，民企究竟应该从跨国公司的战略经验中学习什么呢？我的总体观点是：民企可以通过思考跨国公司在战略选择/安排方面的经验，来寻找适合于本企业的战略设计灵感，但不宜盲目照搬任何跨国公司的战略。有三点理由：第一，跨国公司的战略选择是与其资金实力、品牌实力、技术/产品实力以及其母国的政治影响力相适应的，而且它们的战略也是在不断的选择和调整中逐步形成的。当你的企业在条件不具备时，盲目地照搬或模仿，将会导致许多可以想见的问题。

第二，在新的历史条件下，尤其是在颠覆性新技术、新产品快速涌现、以及互联网发展一日千里的背景下，许多跨国公司早期有效的战略，已经或正在趋于无效。比如，柯达的战略、摩托罗拉的战略、可口可乐的战略等，在二十年前几乎是全球企业学习的标杆，但是现在呢？你懂的。又比如，宝洁、联合利华、福特、松下、百思买、家乐福、GE、三菱、贝尔卡特、西门子、强生等等著名的跨国公司，它们曾经也都是全球企业学习的标杆，但它们都在调整其战略。仅从这一点上讲，学习跨国公司的战略，应当慎而又慎。

第三，企业战略是在持续的随机应变的过程中逐步“自然选择”而形成的，任何民企都别指望一蹴而就地照搬什么永久有效的战略模式，因为这根本就是不现实的。我的一个极端的观点是：当你的企业有了相应的资源条件，你便一定会思考如何利用好自己的资源条件，在持续的思考与探索、验证与调整的过程中，你便一定会形成属于自己的有效的战略选择。华为是这样发展起来的，阿里巴巴是这样发展起来的，腾讯也是这样发展起来的，美的、万达等等同样是这样发展起来的；跨国公司的战略经验对它们可能有过这样那样的启示，但它们的战略更大程度上是它们根据自己的资源条件、所处的环境机会、战略意志而逐步选择的结果。

不过，我依然认为，跨国公司的某些战略思想是非常值得民企思考借鉴的。非常值得民企学习的方面有两点：一是跨国公司在技术与产品方面的战略思维，二是跨国公司在整合资源方面的战略思维。限于篇幅，下面我仅提示性地谈一谈，希望了解更多的读者可以通过其他方式与我“切磋”。

【第一个值得学习的方面：跨国公司在技术与产品方面的战略思维】

你注意观察和分析就会发现，每一家跨国公司都特别追求技术和产品领先。正如前面我刚刚述及的那样：它们特别重视基础研究的投入和竭力研发引领潮流的新产品。它们对技术/产品的重视程度可以从两个方面清楚地看出：一是，愿意招聘和使用大量的行业内顶尖水平的技术专家，其中包括一些顶尖级的只做基础性理论研究而并不“务实”的理论研究者；二是，愿意花10年以上的时间、投入甚至高达10亿美元的经费研发引领行业发展的技术产品。

请注意，这才是跨国公司最核心的战略所在。中国的民企可能会对此望而却步，因为学习跨国公司的这一核心战略经验，将意味着“持续的高投入”。但是，我认为民企依然是可以学习的。在资源有限的情况下，民企要学习跨国公司的这一战略思维，必须做到以下三点：一是，愿意尽最大可能地和持续地投入，至少把销售额的1%投入到新产品研发方向；二是，把有限的资金投入到细分产品甚至“微细分”产品方向，这样依然可以研发出领先的产品来；三是，持续在一处“打井”，并且只打一口“井”，不急功近利、见异思迁。如果做不到上述三点，那么学习跨国公司的战略便会是一句空话。

【第二个值得学习的方面：跨国公司在整合资源方面的战略思维】

如前所述，跨国公司善于通过“做产业链上的‘老大’”来整合全球资源、为己所用。做产业链“老大”通常有两种战略思维：一是，做出独特的有着广泛市场机会的好产品，有了好产品就有了“理论上”的持续的巨额的盈利机会，有了“理论上”的盈利机会，就可能通过资本运作和商业运营的方式，来促使投资者、上游供应商、下游销售商乃至一些国家或地方政府与自己建立合作关系。

二是，没有做出独特的好产品，也可以整合资源。比如，如果你已经拥有一部分有价值的客户资源，你便可以通过某些方式来让少数供应商从你的客户资源中获得好处，它们在从你那里获得好处以后，就会用他们的有竞争力的产品和服务帮助你维护和拓展客户关系；进而，如果你有意造成供应商对你的依赖，那么你就可能通过一定的方式（比如合资、战略联盟、排他性合作等）来把你的供应商的技术和产品优势转换成你的技术和产品优势，这样一来，你便有了获取更多高价值客户的能力；一旦有了更多的高价值客户资源，如果你善于进行商业运营，你进而又可以从你的供应商那里整合到更多的优质资源。现实中，一部分跨国公司就十分善于用这种战略思维来整合资源。

可喜的是，有些民企已经学习到了这种战略思维，比如宁波华峰汽车部件有限公司就是一家善于运用这一战略思维来整合资源的民企。华峰原本在技术上并无优势可言，但是它通过巧妙的商业运作与顶尖的欧美供应商一步一步地建立了战略性合作，因而形成了自己的技术和产品优势；这样一来，它在短短十几年的时间里，把一个十分不起眼的小公司变成了年销售规模达数十亿的中型公司。