2002年，刚刚创业才4年的阿里巴巴总裁马云在一次网商大会上说：阿里巴巴最值钱的东西就是价值观，公司要有一个统一的价值观。我们的员工来自11个国家和地区，有着不同的文化。是价值观让我们可以团结在一起，奋斗到明天。

我们总结了9条精神，是它让我们一起奋斗了4年。我们告诉所有的员工，要坚持这９条，第一条就是团队精神，第二条，教学相长，然后是质量，简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重，这9个价值观是阿里巴巴最值钱的东西。

我们在2000年制定了共同的使命，共同的目标，共同的价值观。新员工必须经过学习才能正式加入阿里巴巴。使命、价值观、目标是任何一个企业，任何一个团队都必须具备的东西。如果没有这三样东西，你走不长，走不远，长不大。

一、价值观是团队共同的心理契约

“道”相同才能一起走。很少有刚刚创业、在吃饭还成问题的情况下，去琢磨那些不着边际的“虚”的东西。在中国的企业界，马云是最重视团队价值观塑造的人，这也不难解释一家企业如何才能基业长青、永续经营的道理。

事实上，马云与他的团队在一路前行、一路感悟中，不断地修改完善着阿里巴巴团队的价值理念，原来的九大价值观后来更新为六大价值观，这就是网络上广为流传的“阿里巴巴六脉神剑”：三剑说做人：诚信、激情和敬业；两剑说做事：团队合作、拥抱变化；一剑刺中要害，说的是“客户第一”。

价值观是员工与团队的心理契约，共同的价值观是高绩效团队最显著的特征之一，没有共同价值观的一群人集合在一起，不能叫团队，只能叫团伙、一群人、一帮人，或者叫做乌合之众。

比如，在公交车上的人临时聚集在一起，只能叫群体，因为，各人有各人的目标，大家只是机缘巧合地聚在一起，各怀心思，互不理会，甚至互相提防，有到站下车的，有上车的，还有坐过了站吆喝停车的，乱哄哄一片，没有规矩，没有组织，没有沟通，没有情感的交融。想一想，如果你的团队是这个样子，能共同到达理想的彼岸吗？

梁山好汉108将，个个身怀绝技，如果他们没有统一的价值观，不要说打别人自己早就打起来了。为了对内防止打架，对外吸引人气，宋江就琢磨出了以“忠义”“替天行道”为核心的梁山泊价值观，这样的价值观让大家同心协力，团结在一起。

但是后来，关于价值观的理解上出现了分歧，也就是接受招安算不算“忠义”这个问题上，大家想法不一致，宋江认为应该投降，李逵认为打打杀杀挺好的，还有些人认为，衙门不抓我们就很好了，结果价值观的分裂最终导致了梁山团队的土崩瓦解。

看看，宋江领导的梁山团队以价值观的“合”而聚在一起，最后也以价值观的“分”而各奔东西，真是成也价值观，败也价值观。

价值观是团队中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则，一个团队的价值观一旦形成，当团队成员工作中的行为与团队价值观不一致的时候，团队价值观将发挥指导、约束作用，违背的人就会受到大家的鄙视、孤立和批判，因为，这个人挑战了团队共同的精神家园和价值约定，他就会变成“异己分子”而遭到大家的反对。

团队价值观建设的最高境界，就是引发团队成员对团队价值准则的使命感、荣誉感和自豪感，从而自觉自愿地去实践、捍卫团队的价值准则。

二、做事之前首先要“统一思想，提高认识”

对于“统一思想，提高认识”这句话你怎么想？怎么看？一些朋友特别是国企的朋友一听到这句话，就会露出鄙夷的神态，不以为然的表情，认为这是长期以来八股文的官僚主义的产物。

因为，直到现在，有的领导做最后讲话时，还无外乎三条：“啊，我再强调三点，第一，统一思想，提高认识……；第二，加强领导，组织协调……；第三，全力以赴，完成任务……。”

在进行工作之前，特别是进行一项重大工作任务之前，为什么要“统一思想，提高认识”？

就是因为，每个人的价值观不一样，就会导致想法、看法、态度不一样，就会导致人们的行为不一样，你觉得这样做是对的，我觉得那样做是对的，所以，为了保障工作的顺利开展，必须要“统一思想，提高认识”，把大家的价值观统一起来。只是，我们现在有些干部做思想工作不到位，统一不了思想，提高不了认识，才成为了大家对这句话的笑谈。

作为团队的领导者，“统一思想，提高认识”不是过时不过时的问题，而是你有没有能力做好的问题。

三、你的团队拥有价值观吗？

走遍全国各地，你会发现，中国企业的价值观基本上是一样的，很多单位的墙上、车间里、办公楼上都有“团结进取，开拓创新”“拼搏奋斗，争创一流”这样的标语口号，这就是中国特色的企业价值观。思考一下：

（1）你的企业、你的团队是什么样的价值观？不管是什么样的价值观，目前落实的情况如何？

（2）这些价值理念是否得到了大家的认可？能否用这些价值准则“统一思想，提高认识”？

（3）为了让价值观真正“统一思想，提高认识”，还需要做一些什么样的工作？

四、价值观管理的基本思路

驱使人们投入工作的是个人的理念，明确共同的价值和理念给团队带来了共同的语言，是使大家既能独立工作又能共同工作的纽带。个人与团队的理念趋同是成为高绩效团队的一大优势。在团队价值观管理的过程中，管理者需要做好：

（1）磨合不能强迫。

领导者应该邀请每个人讨论团队的理念，听取大家的意见，解决冲突，形成共同的理念，理念的一致性是磨合出来的，不是强迫形成的。

（2）组织有关价值观的对话。

组织对话活动，理解彼此的理念，围绕共同的理念建立共识。这些共识来自团队自身，而不是从上而下强加在团队成员身上的。

（3）把共同的理念具体化。

价值观是抽象的，但是落实细则则是具体的，如果没有执行细则，只是几句空洞的口号，就干脆不要提价值观这件事儿，免得员工笑话。

（4）把理念与行动联系起来。

关键事件是最能体现团队管理者能否坚守、维护团队价值观的最好证明。通过一些关键事件，让大家学会什么是适当的行为，什么是不适当的行为。最好的例子就是张瑞敏通过砸冰箱这个关键事件，他向全体员工表明：海尔在质量问题上是不能妥协的，谁砸海尔的牌子，我要砸他的饭碗儿。

（5）树立典型榜样。

要寻找好故事，尽可能地抓住你所在团队中的模范行为，通过讲故事来树立榜样。