众所周知，如果企业的中层员工无法建立并推广革新理念，组织就不能蓬勃发展。中层员工能够直接接触到顾客、供应商及同事，因此汇总了各路宝贵意见。他们所处位置利于其判断某种产品的市场成熟与否，或者提早觉察出某合作项目可能不会成功。但在自上而下的等级制下，他们担心自己的提议一旦效果不理想，反而引火烧身。出于太多苦衷，他们不得不屈从于上级，并对其想法和关注的问题只字不提。

即使中层管理者敢于直抒己见，仍有大多数人对如何向上司推销其提议感到困扰。他们很难在公司决策制定初期就将自己的提议上升到“战略”层面；他们甚至无法参与到此类讨论。研究表明，高层领导常常摒弃下级所提宝贵意见，大部分原因为：如果高管认为这些意见与公司业绩关联不大，就不会给予其足够重视。中层管理者不得不想方设法改变高管的成见。

如果他们劝说上司时提供一些背景信息，比如提供个人能力的有力证明，增强自身可信度，或者处于能够直言不讳的文化氛围中，就能达到事半功倍的效果。尽管说服上司仍需多方努力，但通过一些劝导方法，中层管理者能够提高成功的概率。

1定制推销方案

相比本研究中其他策略，定制推销方案对能否成功说服决策者起决定作用。议题推销者首先应熟悉并综合考虑上司的价值观、学识以及所要达成的目标，然后定制特色推销方案。

一家跨国石油公司加拿大分公司的区域销售经理就通过这一策略，说服了公司高管重组销售部，同时改变了公司吸引及激励人才的机制。在石油领域，石油公司的销售团队因顾客而创建，但这家公司却按区域组织销售团队。因为很多顾客在多个区域都有办公室，一个区域销售团队的客户会与另一支团队的重叠，因此常会有团队将其他团队与同一客户谈好的议价压到更低，出现自相残杀的局面。组织结构混乱导致公司赏罚不明、员工与顾客沟通不畅。此外，大多数销售代表只有固定工资，没有提成，进一步加剧了公司困境。“我们的对手因此挖走了本公司过半销售员。”这位区域经理感慨道。几乎所有的顶尖人才都离开了公司，而考虑到销售部门工作低效且不规范，如此严重的人员流失不足为奇。虽然构建起这套销售体系的高管能力足够，但缺少销售经验。仅存的销售团队也只是专业知识扎实，但实际经验不足，而且由于团队人数过少，销售业务难以为继，更不可能壮大。

但这位区域经理最初向上司和几位高管反映这些问题时，遭到了拒绝。上级认为他的方案只会让员工更辛苦。“公司已经流失了大半销售团队，我觉得这是个危险信号。”他向我们解释道。后来，他选择去询问决策权更大的领导对销售业绩有何期望，答案给他带来了希望。其中有一位是加拿大分公司营销和销售新任副总裁。他回应称，希望销售团队停止厮杀，不要破坏公司在客户心目中的诚信度。

这位区域经理根据他收集的意见反馈，起草了一份建议书，阐述了他的建议将如何兑现公司CEO对股东的承诺，即让公司在4年内收入翻番。他指出，按客户而不是按区域设置销售团队可以防止销售人员同室操戈，从而解决副总裁所关心的问题。他还提出，要在CEO指定的时间内实现增收目标，公司应吸引并留住资深销售员。他强调，每年销售代表流失率高达40％，他就此给出了解决方案，即引进本行业内招聘及管理人才的最佳体制，比如提成制就能够吸引并留住有经验的人才。组织培训则可以帮助不成熟员工学习维护客户关系的重要技能。

加拿大分公司副总裁批准了这份建议书，并提供资源确保方案得到实施。这位区域经理说：“我们增加了一些经验丰富的销售人员之后，销售部在4年内只有一人离职。”这使曾经居高不下的离职成本几乎降为零。公司还在员工培训上投资了7.5万美元，而员工会就所学开展销售竞赛，带来每周270万美元的新业务收入，所以公司所得回报远超其投资额。尽管公司没有实现其4年营利目标，但在5年内收入翻番。

新措施取得成效后，高管不再认为员工太懒导致销售部问题重重。同时，优秀员工不再成批离职，一半是因为领导层思维模式的转变，一半是因为组织结构得到改善，人才受到重视。

这位区域经理将此次改革成果归功于精心定制的建议方案。这份方案不仅针对加拿大分公司副总裁和其他领导所关心的问题，还涵盖了这位经理对“实现公司预期收入目标的建议”。一份书面方案和一次报告既让他省去了召开各种会议之苦，又让他站在更高的平台上，讲出自己的主张，并赢得该有的支持。

2美化表述方式

你的议题能否出现在公司的重要任务栏中，很大程度上取决于你如何包装它。如果你不充分说明一项新技术如何实现公司的战略目标，比如如何更及时回应客户需求，那这个方案就显得无足轻重。因此，议题表述方式就变得很重要。如果你的提议符合公司战略规划，就会得到人力和物力支持。

同样，如果你是某个事业部负责人，准备开会推荐你的一个下属进入最高管理层，你就应该赞扬她总是能够超额完成任务，并指出她将如何实现公司战略目标。你可以假设她职权扩大后会有何作为，比如她可能让业绩惨淡的部门起死回生，或让部分表现平平的业务重获生机。相比只用她的成绩说话，用这种方式表述她的重要性更能让决策者感到，公司急需像她这样的人才。你要表达的不仅仅是她业绩突出、理应晋升，更要表明她有能力改变现状，解决公司当前问题。

以上例子说明，着重指出议题能给公司带来多少效益，是说服上司的有效方法。用公司效益打动人心比道德约束有效得多。在本研究中，仅有的几例推销为教条式提议，而且不是以失败告终，就是得不到长久支持。如果议题推销者想用道德筹码推广其方案，那上司就会觉得他们在评判自己的品格，因此反应冷淡。

议题推销者不仅要强调公司效益，还应指出议题的紧迫性，比如可以将自己的方案比作转瞬即逝的机会。成功的推销者更倾向于强调公司会因接受其提议而获得什么。着重介绍议题的正面效应可以让上司感到自己能够处理所议问题，因此会积极接受这一方案。

向上司强调不采纳你的方案所导致的负面后果，可以迫使他们实施你的方案，但也可能适得其反。因为决策者发现面临的潜在风险后，有时会产生鸵鸟心态，对你的提议置之不理。采用威胁手段迫使上司接受提议的成功几率与失败几率相当，这可能是因为这种方法利弊参半：你很难判断向上司施压后，他们反响“强烈”，还是“强烈”反对。

最后一点，议题推销者可以对相关议题采取捆绑式宣传，提高成功率。比如说，如果你呼吁为家有病患或老人的员工增加假期，那么可以同时倡议增加亲子假。因为影响面扩大后，即使议题不大，也能引人注目。改变表述方式后，赡养老人的议题就上升为要求平衡工作与生活的倡议。

3控制情绪

由于议题推销涉及人际往来，而且议题争议性往往很大，所以推销者推广议题时，难免会情绪波动。如果他们的激情表现得恰如其分，就很有可能引起关注，并带动更多人行动。但激情与愤怒只有一线之隔。人们提出倡议，往往正是因为受够了现行制度或某些行为，而且为推销议题所做的努力一旦受阻，他们会更恼火。

尽管议题推销者的强烈情绪可以激发上司有所行动，但不加控制地释放情绪反而会导致事倍功半。如果决策者发现下级的方案中含一些负面情绪，就会认为这些员工只是爱发牢骚，而不是革新者。沃顿商学院的亚当•格兰特（Adam Grant）的最新研究表明，能够控制自己情绪的人，或者起码能控制自己不把情绪摆在脸上的人，可以更从容提出倡议，也往往易于获得更高评价。

本研究也支持格兰特这一论点，即成功的议题推销者比失败的推销者更能控制自己的情绪。后者有时也会发现，他们的确是因情绪失控导致推销失败。

议题推销者不仅要控制自己的情绪，还要留意并控制决策者的情绪；二者都决定了你能否推销成功。在这方面，本文开头提到的约翰•希利就做得很好。他预料到当众指出老板选择了一个低效、昂贵的天然气净化系统，会令老板难堪，因此他谨慎地为老板辩解为：老板做决策时，新技术的用户评价尚未出现。如果推销者想说服决策者，就要激发他们的正面情绪，比如强调议题将带来的效益或可行性。本研究表明，成功的议题推销者比其他推销者用到这一策略的次数要更频繁。

4看准时机

看准时机后再提出议题也很关键。时机可能出现在公司工作重心转移的时候，可能出现在公司员工变动的时候，也可能出现在上司关注点转变的时候。本研究中的成功推销者比其他推销者对机会的敏感度高出一大截。顶尖推销者可以观察到自己的议题能联系上哪些大众日渐关注的话题或潮流，并“顺水推舟”，让议题向受关注的热点靠拢。

议题推销者除了要警惕大趋势和大事件外，还应考虑到议题的紧迫性。如果你的议题与即将上市的产品或软件紧密相关，那时机就到了，你无论如何也要提出来。但最新研究表明，如果提出某项议题的时间并不紧迫，而且决策者还在探索阶段，开放式询问就比提出具体解决方案更有效。当然，议题推销者不可能总了解到上司所面临问题的紧迫程度。但如果你观察到公司有急待解决的问题，可以试着在建议书中仅就这一议题展开讨论，以吸引更多人加以思考。

5结盟

如果议题推销者能够联合更多人发起倡议，效果比单打独斗要好得多。如果有很多人不遗余力参与进来，那企业就不得不尽量且尽快接受联合方案。方案支持者中，有人可能掌握重要数据，有人可能和你要劝说的高管有私交。因此，为集合更多优势，成功的议题推销者往往会联合同事，一起推销新方案。  

谈判专家建议，你可以动员盟友、劝说反对者支持你的提议或至少不要干扰议题的提出，同时还要采取行动来赢得中立者的支持。如果你准备结盟，可以联合相关领域的专家来增强你的可信度。此外，最新研究表明，联合上司信任的人也同样重要。议题推销者既可以利用自己的人脉，也可以联合没有交集的人，这会帮你吸收到更多可能支持你或给你专业帮助的人。

6照章办事

以上所讲策略可以归结为两大特点，即战略性和关联性。前者指推销者须清楚组织目标、如何实现这些目标以及决策者所起作用；后者指推销者须明白谁会关心其议题、谁会受到影响、谁会反对等等。成功的议题推销者还需要掌握第三点，即了解组织规则。举例来说，议题推销者须清楚领导一般根据什么数据做决策、他们喜欢以何种方式接收信息以及他们是否倾向于支持和自己观点一致的提议。弄清楚这些规则，你就会明白本文中其他策略将有何效果，比如研究表明，推销环保议题的员工如果想通过煽动上司情绪来达到目的，就要先确定上司是否积极支持环保，否则，成果甚微。

推销者须弄清一项重要规则，即应使用正式还是非正式手段推销议题。推销者可通过闲谈表达个人意见，并避免让上司在公共场合感到难堪。但正式手段更有威慑力，能给决策者施压。议题推销者在明确公司目标后，应权衡使用哪种手段更为恰当。在我们研究的一家公司中，虽然高层领导称公司需要创新思维，但实际上，即使在非正式会议上，那些不用公司模板做幻灯片的人也会遭到严厉斥责。结果是员工只得用正式手段推销议题，心里却明白此举并不利于创新。

成功的推销者比未售出提议的人用到正式策略的次数多，并较少用非正式策略。因此可以看出，多数商业组织都强调规矩和礼节。议题推销者会顺应规则，调整办事作风。但我们收集的定性数据表明，排序也很重要。成功的推销者常先以非正式方式说出自己的提议，如果关注度高，再正式提出议题。

7给出解决方案

人们通常认为，他们要是提出问题，最好也要给出解决方案，而议题推销者最常利用这一策略。成功的推销者用到这一策略的次数更多。他们给出的解决方案很具体，比如为解决制度疏漏，增加运营团队。提议尝试新领域时，他们还常会给出资金方面的建议。

推销者给出解决方案，能证明自己认真思考了议题，并尊重领导的时间。最新实验结果表明，给出解决方案的议题推销者能获得更高评价。

但弊端是：如果员工没有想出解决方案，就很可能不提出问题。本研究数据表明，这对解决方案速度跟不上问题出现速度的公司来说，非常不利。推销者若认为很有必要提出某个议题，却没想到解决方案，可以先给出解决此问题的基本思路。

没有任何灵丹妙药可以让你在推销议题时，化解所遇到的一切问题，或者能让你不冒风险，不遇挫折。但熟练运用以上策略的推销者往往成功的机会更大。议题推销过程环环相扣，中间不能脱节。要做到这点，推销者必须打好基础、把握节奏并有足够耐心。如果中层管理者可以出色地完成这项任务，他们的提议就能获得决策者关注，并改变现状。