1、视员工为企业的主人翁

松下之所以能够取得如此巨大的成就， 其管理思想中“以人为本”，视员工为企业的主人翁的思想，奠定了成功的最重要基础。松下先生说：“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”。松下认为，企业不是仅仅靠总经理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体员工的经营，即他们称为“集合智慧的全员经营”。员工不仅要从事生产，还要努力成为企业决策的因素之一，鼓励全体职工参加企业的决策及管理，使他们在生产上、经济上、社会上都有显现自己才能的机会，真正成为企业的主人。

“集合众智，无往不利”，这是松下幸之助穷七十余年功力而悟出的至理名言。一个企业，如果把员工仅仅作为可以榨取剩余价值的劳动力，员工就可能消极怠工，只想着如何把钱混到手；如果把员工作为企业的主人翁，员工就会拼体力、用智力，倾其全力为企业，发挥出无限巨大的力量。比如在20世纪30年代经济大萧条时，日本的许多工厂纷纷倒闭，公司接连破产。松下也发生了产品销售额锐减，库存产品急剧增加的经营困难。松下视员工为企业的主人翁，因而其拟定的方针和处置的办法与其他企业经营者大不相同。为防止库存品急剧增多，松下立刻命令制造部门减产，同时宣布：第一，绝不裁减员工；第二，决不减少员工薪水。员工实行半日制，但工资按全天支付。松下将公司所遭遇的实际困难，坦白地告诉所有员工，期望他们齐心协力推销公司的产品，帮助企业度过难关。在这种情况下，员工心存感激，发奋工作，积极地到处推销，在两个月的时间里，终于将仓库里堆积如山的商品全部卖光。松下胜利度过了经济萧条的大难关。松下幸之助认为，身为公司总裁，如果随意解雇员工，或制定裁员政策时，一点也不会感到痛心，这样的企业成功的可能性很小。

既然员工是企业的主人翁，企业主在管理员工的问题上如何来体现这一原则呢？松下幸之助有一断著名的论述：“当员工100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到1万人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增到5万到10万时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。”

2、把长远计划告诉全体员工

松下视员工为企业的主人，因而毫不保留地把企业的长远计划都告诉全体员工。1956年，松下制定并向员工发布企业的第一个“五年计划”：企业的年营业额实现翻两番的目标，即由1956年的200亿日元的提高到800亿日元。松下的这一做法在当时是很新鲜、很特殊的。一方面企业要什么“五年计划”，普遍感到没有必要；另一方面，虽然是对内发布，事情难免外泄，暴露了自己的“商业秘密”。松下幸之助却认为，宣布“五年计划”是为了使员工树立理想，让他们有目标、有期待，因而能够提高士气，鼓舞斗志。实践证明，松下的这种做法是成功的。第一个“五年计划”在全体员工的共同努力下顺利完成，1960年企业的年营业额由1956年的200亿日元的提高到1000亿日元，超过原定计划800亿日元的目标。当年又发布了第二个“五年计划”，计划在五年后公司实行每周五天工作制，而员工的薪金不减。这在当时对那些靠延长工作时间获取利润的企业来说，无疑是飓风式的冲击。松下的员工却为之欢欣鼓舞，精神大振，工作热情高涨，生产效率倍增。第二个“五年计划”实现了。1965年发布的第三个“五年计划”宣布，５年后公司薪金水平、经营水准要赶上欧洲、接近美国。这样的目标产生轰动效应是可想而知的，这样的企业是无往而不胜的，这就是松下的企业核心竞争力。

进入知识经济时代，人们越来越明确，企业的资本由传统资本和知识资本两部分组成。传统资本所有者是企业的股东，而相当重要的一部分知识资本的所有者则是企业的员工，所以员工不仅仅是企业的“打工者”，而是企业知识资本的“投资者”。发挥员工的创新能力就是激发员工对自身知识资本的运作，促使企业创新是员工知识资本运作的成果。聪明的企业管理者不仅要员工“出力气”，更重要的是让员工“出智慧”。松下幸之助的高明之处就在于，到21世纪我们才省悟到的道理，他在上个世纪已经成功运作了。

3、选才适度，重在培训

松下选拔人才的标准是：牢记“创造优质廉价的产品以满足社会、造福社会”的企业宗旨而虚心学习的人；不墨守成规而经常出新的人；爱护公司、和公司成为一体的人；不自私而能为团体着想的人；能做正确价值判断的人；有自主经营能力的人；始终保持满腔热忱的人；能向上司提出意见和建议的人；有责任意识的人；有气概担当公司经营重任的人。

在松下的人才标准中，首先强调的是对企业宗旨的认同。他们不断向员工灌输的思想是：我们都是“为了更崇高的人类理想而工作”。松下力图使生产线上的工人相信，他们的工作与人类的幸福大有关联。第二点，强调的是“热情”，工作的热情，生活的热情，对他人和事业的热情，他们认为“工作热情是最重要的，至于技能，我们可以教给他”。

松下的人才理念中，有一条是非常特别、非常引人注目的，这就是“选70分人才论”。他们认为，企业选用的人才不一定要达到满分100分，只要够70分就可以了。一方面，企业选人应以适度为好，满分的、水准过高的人对工作容易厌倦和懈怠；另一方面，人才进入企业以后还可以培训和提高，给他们不断“充电”，反而会促使他们更加勤奋的工作。在人才竞争日趋激烈的今天，松下的理念确实可以给那些脱离实际，一味追求“高学历”的企业家一份惊醒。从知识经济的理论来看，知识资本是由传统资本转化来的，“分值”越高的人才，其转化成本则越高。坚持“适度”、“适用”的原则，可以大大降低转化成本。

松下对员工的培训教育是高度重视的，自称既是“制造电器用品”的公司， 又是“造就人才的公司”。松下幸之助认为，企业经营的好坏，完全在于人才的培育。在构成企业的三要素――人、财、物中，只有人懂得如何妥善运用财和物，充分发挥财、物的最大效用。经营始于人也终于人，人才培育成功，事业才能成功；人才培育失败，事业也将随着失败。“要发展事业，首先就要把心思放在人才培育上，不管工作有多忙，首先要努力培育人才”，明确地提出“制造产品之前，要先制造人才”的原则。松下幸之助深信不疑的信念，也是现在松下人事的基本方针。

人才培训，实质上是继续进行传统资本向知识资本的转化。在人才的培训上松下是投入了大量传统资本的。把物质生产和人才培养同时进行；将企业经营和学校教育合二为一，既出产品又出人才，成为松下力量之源和过人之处。“松下店员养成所”最早于1936年成立，由松下幸之助亲自任所长(校长)。这所学校从小学毕业生中择优录取学生，在三年学习期间，每天学习4个小时，实习4个小时，结业时学完五年制中学的教育课程，比普通中学毕业生早两年参加工作。松下幸之助于1946年又设立了PHP(Peace and Happiness through Prosperity，通过繁荣求得和平与幸福)研究所。1979年设立“财团法人松下政经塾”，已有多届毕业生活跃在政界和经济界。现在，松下设有“教育训练中心”，下属8个研修所和1个高等职业学校。这8个研修所是：中央社员研修所，主要培训主任、 课长、部长等领导干部；制造技术研修所，主要培训技术人员和技术工人；营业研修所，主要培训销售人员和营业管理人员；海外研修所，负责培训松下国外的工作人员和国内的外贸人员；东京、奈良、宇都宫和北大阪四个地区社员研修所，分别负责培训公司在该地区的工作人员。松下高等职业训练学校负责培训刚招收进来的高中毕业生和青年职工。松下的员工教育是从加入公司开始的。凡新招收的员工，都要经过8个月的实习培训才能分配到工作岗位上。

为了帮助每个员工在公司工作的不同阶段梯实现个人发展，松下人事部门施行不同的制度规定：第一， 自己申请制度：职员在工作一段时间后，可以自己主动向人事部门“申请”，要求调动和升迁，经考核合格，也可以提拔使用。第二， 社内招聘制度：在职位有空缺时，人事部门向公司内部招聘适当人选，不一定非在原来单位中论资排辈依次提拔管理者。第三，社内留学制度：技术人员可以自己申请、公司批准、到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据发展需要，优先批准急需专业的人才去学习。第四，海外留学制度：定期选派技术人员、管理人员到国外学习，除向欧美各国派遣留学生外，也向中国派遣留学生。松下除了专门设立的在职教育培训外，还有“自我开发训练”，包括以个性为基础的无意识自我开发；为了解自己缺点、弥补不足而进行有意识的自我开发；为了完成较高层次的目标、自行选定必要的开发课题、有目标依据的自我开发等。自我开发会得到上司的指导、关心和公司的制度保障。

4、制度模式

松下的员工培训已经形成了“三个阶段、六个要点、五大目标”的制度模式：

第一阶段，计划拟定阶段。这一阶段要让员工树立起积极工作以获得成长的信念，让员工了解自己努力的重点，给员工提供发挥全部才能完成工作的机会和环境，根据经验及职位等的不同，制定适合员工的能力水准的培训内容。

第二阶段，实施计划阶段。在职培训的核心是“日常管理就是训练”，让员工做好学习准备，说明工作以使员工了解计划，让他们自己做，观看他们的工作结果。

第三阶段，检查总结阶段。在职训练的最后阶段，是由指导训练的主管对训练工作进行检查总结，做出评价并与员工面谈。

六个要点是，不怕权限的委让，尽可能放权；让员工参与计划的制定；在训练中加强沟通；形成互相信赖的风气；充满活力，积极进取；以现实的尺度决定训练基准。

五个目标是，把完成业务目标的重点具体化，诱导每一位员工的日常行为不断进步；把员工培养成“内省思考的人”；让员工自动设定目标，促进自我启发的意念；员工的培养是长期的；向公司总目标的完成迈进，确立强有力的统一机制。

在员工培训过程中， 松下突出了“六个注重”的培训内容：注重员工专业知识和正确的价值判断的培养；注重人格的培养；注重竞争意识的培养；注重克服困难，承担压力，自我激励，渡过难关的顽强意志的培养；注重细心作风的训练；注重企业精神的教育。员工没有足够的专业知识，不能满足工作上的需要；但如果员工没有正确判断事物的价值观，也无法促进公司以至社会的繁荣，强调“真正的教育是培养一个人的人格。”尤其重要的是“松下七大精神”的教育：产业报国精神、光明正大精神、友好一致精神、力争向上精神、顺应同化精神、感谢报恩精神和礼貌谦让精神。

松下的在职培训，让员工在强化的教育影响下，帮助他们将自己改变成为一个标准的“松下人”，作为主人来为企业服务。这样培养出来的员工能和企业同心协力，为公司的发展奋力拼搏，建功立业。依据成功的育才理念以及人才培育规划，松下创造性地培育出了一批又一批的经理、主管、业务骨干以及基层管理人才。松下集团的分公司及工厂遍及全世界，松下的育才理念已经在世界各地生根、开花、结果。

5、集思广益，全员经营

选才、育才，都是为了用才。加强人力资源的管理和整合对形成企业核心竞争力是至关重要的。在知识经济时代，人力资源的开发和应用，不仅是经济增长的决定性因素，而且是直接构成企业核心竞争力的关键性的战略资源。因此，加强人力资源的管理和整合，最大限度地开发所有员工的智力资源，调动他们的主动性和创造精神，这对形成企业核心竞争力具有重要意义。松下坚持对人才“知人善任”是其开发、挖掘人才最大潜能的举措；“人尽其才”是提升企业核心竞争力的关键所在。在人才的开发、使用上，松下也是颇具前瞻性的。企业的员工，特别是企业的各类人才，是企业知识资本的承载者。对于传统资本谁都会加倍地珍惜和爱护，想尽法子发挥传统资本的作用，挖空心思地让传统资本增值。对知识资本就不尽然了。在多数企业尚未把人才作为知识资本对待而随意浪费的时候，松下却像运作传统资本那样地精细运作知识资本的承载者，这正是松下高人一筹之处。

松下公司宣传搞好经营是“员工自己的事”，引导职工把公司的事业看成是“自己的事业”，从而燃烧起自己的热情，把首创精神用于工作，极大地提高了工作效率，改善了产品及工作质量，为企业创造了较好的效益，“产生着无法估量的伟大力量”。 松下伟大目标的实现，正是建立在无数个人目标实现的基础上。重视“全员力量”，重视每一个人的作用，实质上就是要充分发掘全体员工，包括顶尖人才、特殊人才、一般人才以及暂时还称不上是人才的员工作为知识资本承载者的作用，就好比对待传统资本，要把“每一分钱”用好。在这种理念指导下，松下提出“员工无区别”的口号，全公司没有上下的区别，谁想到了好主意，就提出来，共同经营公司。松下要求员工，必须把自己当成公司的主人公，认为自己就是公司的经理，是公司经营的主人。松下幸之助说：“如果员工无拘无束地向科长提出各种建议，那就等于科长完成了自己工作的一半，或者是一大半。反之，如果造成唯命是从的局面，那就有可能使公司走向衰败的道路。”对于员工提出的合理化建议，公司都认真对待，按成效分成1～9等，有的表扬，有的奖励，贡献大的给予重奖。松下主张“任用强过自己的人”，认为员工某方面的能力强过自己，领导者才有成功的希望。唯有知人善用的领导者，才可完成超过自己能力的伟大事业。“全员经营”的理念强化了员工的责任感，焕发出了员工高涨的积极性和创造性，形成了极大的亲和力、凝聚力和战斗力，使松下不但从一个小作坊发展成世界上最大的家用电器公司，而且成为电子信息产业的大型跨国公司，其成长速度之快和经营效率之高，令人惊叹！无怪乎有人这样评价：“别的公司输给松下，就输在人才运用上。”

6、用人不疑，强化激励

用人最重要的就是信任和大胆地委派工作。对待要用之人，首先就要信赖，并且要抱着“宁愿其辜负我，我也不愿意怀疑他”的诚意，这样才有可能会赢得更多的效劳。松下幸之助说：“用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，这样才能让下属全力以赴。”一个受上司信任、能放手做事的人，才会有较高的责任感，才会全力以赴。相反地，如果上司不信任下属，动不动就指示这样、那样，使下属觉得他只不过是奉命行事的机器而已，事情成败与他能力高低无关，因而也不会全力以赴。现代社会最大的缺点，就是人与人之间普遍缺乏互信互敬的胸怀，因此导致许多意识上的对立，甚至行为上的争执，造成社会秩序的混乱。领导者如果能培养起信任别人的度量，不但可以提高办事效率，还可以为这个冷漠僵冻的人间，增添许多光明与和谐。“用人不疑”不仅不能怀疑他的忠诚，而且不能怀疑他的才能。松下的“职务充实化”，是充分发掘员工潜能的重要举措。要使优秀的人才发挥特长，必须给予其良好的环境和适当的安排。要使每个人都感到这份工作是值得做的，是适合我做的，我一定能够做得相当出色。

松下的具体做法是：

第一，给予部属能自己计划、实施、统制的工作，即给部属留有充分的自己策划的余地，对其来讲是具有挑战性的、能引起其兴趣的工作，部属就会主动去思考，积极负责地工作。如果工作的计划和检查都由上司来做，只有实施的部分由部属去做，部属就会不假思索地照上司的部署去机械的工作，出了问题他会把责任都推到上司的身上，部属很难对结果负责，理所当然也就没有了主动性和积极性了。

第二，给予部属一连串、整体有规划的工作。即把工作当作一个整体的过程，把整体的工作交给部属。这其中当然也有加重责任的意思。对部属来说，把需要负责的工作交给了自己，他会感到是一件非常光荣的事情。对企业来讲，分工是提高效率的一种策略。可是，从事工作的人，心理和感情要发生作用，工作效率才能提高。分工做得太极端的话，工作就会单纯化，让人失去对工作的兴趣，干劲也会降低。同时，质量也会产生不良的后果。

松下幸之助曾对一位负责人说：“我想设立一个电热器部，你来负责吧。但是不光是制造、销售，甚至于应该发展什么研究工作，一切的一切当作一个事业都由你来做，非常重大的决策时，你可以跟我商量。我现在正忙着其它的事情，实在照顾不过来，但是客户的需求，使我们公司不得不做电热器的工作，我也想做，但我不太懂，你来干吧。”这个“你来干吧”，一句话就把这个人派为最高负责人，全部授权给他，业务内容全部委托他。受命之人深责任感重大，就会全身心地投入到工作之中。

7、“放手一搏”的期勉之道

在任用人才方面，松下还坚持“放手一搏”的期勉之道，鼓励员工勇担重任。“只要有60％的可能，就放手一搏吧!”授以难度稍高的工作，不仅能最大限度地发掘人才潜能，发挥人才的实际价值，而且有利于加速培养人才。松下在创业过程中，有一位就职才2年的一名年轻职员，奉命以300万日元成立金泽分社，当时，松下幸之助鼓励道：“你一定可以做到的，天底下没有你达不到的事，不必担心，要有自信。”正是这个“放手一搏”成就了一名优秀管理者，而且为松下开辟了新的财源。

松下对员工的激励，主要包括精神和物质两个方面。

精神激励方面，一是对员工工作成绩的充分肯定；二是对员工职位的提升。再也没有比一个人流血流汗后的结晶竟不能被旁人理解的情形更伤心的了。个人的努力，如果能被部属及长官知道的话，心里一定会很高兴的。对员工职位的提升，松下坚持“因才适用”的提升制度，以员工的才能高低作为职位选定的主要标准，年资和考绩应列为辅助材料。这种制度不受年龄、性别的限制，完全依才干、品德、经验来衡量是否可以胜任另一新的职务。

在物质激励方面，松下率先推行周休二日制，改变过去依工龄和学历付酬的旧工资制，采用按照工作能力确定报酬的新工资制，并不断提高职工的工资收入。公司施行“35岁能够有自己的房子”的新的“职工拥有住房制度”；设立由松下幸之助赠给职工的私人财产2亿日元为基金的“松下董事长颂德福会”；实行支付给死亡职工家属年金的“遗族育英制度”等，让员工不仅感到工作上有奔头，而且生活上有保障。实质上，这是将传统资本转化为知识资本，物质激励产生的“创造价值”远远大于物质激励的投入。

8、构筑“以人为本”的组织结构

企业要使人力资源整合为知识资本，需要构筑健全的“以人为本”的组织结构。松下实行事业部制和“三头合议制”，精心构筑健全的硬体组织。随着事业的发展，松下施行自主责任经营的事业部制。开始时，各事业部负责人依据自己本身的职责去经营，然而对于重要的问题，仍然得与社长商量。但是，由于公司愈来愈扩大，事业部也愈来愈多，社长的事情太忙，没有办法也没有时间跟他们深入探讨或商议。于是，“三头合议制”便应运而生了。所谓“三头合议制”，就是采用社长、副社长、常董三个经营领导阶层共同商议决策，三人联合协议处理经营事务，以杜绝错误的决策，减少经营上的失误。

松下在人事管理上强调团队精神。三个课长共同管理同一部门时，即使三个人的性格相近，关系很好，实力又相当，意见也总是会分歧的。松下采用的调配方法是，一个富有决断力，一个有协调能力，另一个富有行政力，共同组成一个理想的业务队伍，这样一来便能提高效率，减少内耗。

心理学研究表明，工资、报酬、奖金等物质因素，即使发挥得好，也只能调动人的工作能力和积极性的６０％，而另外４０％则依靠领导者或领导集团的特殊才能来调动。松下要求担任领导者的人必须坚持尊重人格的原则、利益相关原则、积极激励原则、意见沟通原则和互为领导原则。尊重人格应当是现代领导者所持的基本态度，意见沟通是指要使组织中的每一个成员，对组织整体的目标、政策、计划、工作有充分的共同一致的了解。只有这样，才能同心同德，达到组织所预定的目标。

松下各部门在企业“以人为本”理念下团结在一起，带来了公司的高水平管理，同时它的组织结构因其制度而更加健全，松下将人的价值与企业高效率交织在一起，创造了一个有弹性、有活力的组织。

9、以贡献社会、服务客户为己任

“以人为本”的企业价值观要求企业不但要妥善处理与员工的关系，而且要妥善处理与顾客的关系，妥善处理与同行及经销商的关系。企业只有坚持“以人为本”，不断创造解决人的需要的新途径，建立良好的客户关系，整合客户信息资源，才能不断创造更高的效率和效益，构建且提升企业的核心竞争力。被企业界誉为“经营之神”的松下幸之助依靠“以人为本”的客户管理的营销秘密，使松下从本国走向世界，创造了一个又一个的世界名牌，占领了一片又一片的国际市场，走出了“电器帝国”崛起的道路。

松下确立的经营的第一理想是贡献社会，服务客户，以社会大众为企业发展考虑的前提。松下幸之助曾坦言：“赚钱是企业的使命，商人的目的就是赢利”，但是，“担负起贡献社会的责任是经营事业的第一要件”。这种看来是矛盾的经营理想，在松下的经营实践中得到了高度统一。正因为把自己的企业、事业纳入到整个社会的发展中，才要不折不扣地强调赚钱、赢利，只有这样才是对社会的贡献；相反，不赚钱，亏损，社会也必将“亏损”。企业经营可以帮助人类社会趋向富裕与繁荣，是神圣的事业。

松下把产品和服务质量看作是企业贡献社会的基本职责。首先在设计上下功夫，产品的质量优劣最根本的是设计水平的高低。从设计入手抓质量，使商品从图纸开始就处于较高的起点，以巧妙的构思、新颖的材料、超前的工艺、独特的外观造型才能为客户提供最好的服务。松下运用不断细分的手段和推陈出新的方法，使产品市场呈现出多种形态。他们从性别、年龄、民族、地域、文化、政治、经济收入等方面将市场切分成无数的网格，在面上构造并确立特定的市场群体，将产品在这些群体中定位；在深度上，则追踪消费欲求，使产品持续的向前延伸。

松下以客户为“上帝”，客户不仅被视为企业的“衣食父母”，而且当作企业存在的根基。这是松下营销成功的根本保证。把“客户至上”作为企业经营的最高指导原则，并全力以赴提高产品和服务的质量与品质。产品凡未能通过“产品检验所”检验合格的，绝不能进入市场。松下要求员工一定要站在客户的立场，以客户是老板的心情，高度重视产品的性能、品质。优良的产品不只光靠工厂，也要和营业部门紧密地配合。为此，松下在公司内部实施了一套慎重、彻底地全面品质管理体系，严格实行“总体质技管理方法”，也就是企业质量管理不局限于生产过程，而是涉及产品的设计、试制、生产、销售、消费等各个方面。松下让每一名员工充当顾客，让每一名员工成为质量检查员，发现质量问题，及时纠正、解决，一再告诫员工“百分之一的次品对于客户就是百分之百的次品”，“次品是对公司信用的最大破坏”。松下坚持把自己的灵魂和至诚的热情投入到产品中，因而获得顾客的肯定和信用，汇聚成商品强大的竞争力。

10、诚信营销是“以人为本”的体现

市场营销中有一个著名的“1：5法则”，即争取一个新客户所消耗的成本是保持一个现有客户的5倍。要使客户不流失，诚信经营是根本。如果没有良好信用的树立，那么对一个企业来说，便失去了未来的市场。松下在营销中贯彻“以人为本”的理念，非常注重公司的信用形象，每卖出去一个产品，都是对顾客的一次承诺。统计表明，当客户满意率从1%提高到40%时，客户忠诚度就会直线上升。只有当满意率达到90%以上时，企业才会与客户建立起较为稳固的关系。真诚的态度是达成促销活动的原动力，为了达到销售目的，必须时时让顾客满意。顾客往往根据哪一家商店最让自己满意的这种直觉，去决定采购的地点。因此，松下觉得如果要想达到销售的目的，就必须优先考虑发挥自己的特色，就必须先培养出每一位员工的诚挚心意。以诚相见、以礼相敬，是营销工作的关键。松下在经营中有一个特点，就是不讨价还价，由于其定价合理，即使买方还价，也不降低售价。如果开始抬高售价，有人还价就削价，买方就不知道应该给多少价钱，就会失去价格信誉。这种明码实价、“言无二价”的做法使买方觉得松下更值得信赖，从而维护了企业良好的诚信形象。

松下坚持“销售就是服务”的理念，强调服务以“质”为重，并不由“量”取胜。不论多好的商品，若缺乏体贴周到的服务，就无法使顾客满意，并且也会因而失掉商品的信用。“服务”不管在生产或销售上，都应优先考虑。如果对于销售的产品无法做到周全的服务，这时就该考虑是不是应把销售的范围缩小。若不能提供最完整的服务，对客户来说，就是没有尽到身为生产者和销售商的责任。提供服务的方式很多。有时可以用笑容当作服务，有时可以用礼貌当作服务，有时可以透过更确实的工作去为别人服务。总之，“服务”是任何一种买卖都不可缺少的。松下认为，企业要经营到一旦不再经营时，顾客会感到遗憾的地步。松下回顾五十多年来的经营，觉得有许多值得回味的事。最令人难忘的恐怕就是在困难时，顾客所给予自己的援助。当商品不易卖出、库存积压、资金短缺，甚至明天吃饭的钱都没有时，只有靠顾客的帮忙，才能渡过难关。

松下把顾客的抱怨看作是“很严重的警告”，他们认为如果能诚心诚意地去处理顾客抱怨的事，往往又是创造另一个机会的开始。接到顾客斥责时，应该想“这正是一个获得顾客的机会”，然后慎重地处理，找出顾客不满的原因，诚心诚意地去为顾客服务。