6月12日汽车之家宣布，创始人李想不再担任汽车之家总裁一职，但会“继续以汽车之家董事、股东身份，在公司的战略规划等重要事务上发挥作用”。

李想离开汽车之家让许多人唏嘘不已，唏嘘的一个理由是李想的退出又提供了一个案例，即创始人在公司做大的过程中，股份逐渐稀释、逐渐丧失控制权而最终出局。

其实，分析一下控制权有两个层面，一是战略层面，一是管理层面，前者决定一家公司做什么、不做什么以及怎么做；后者主要关系一家公司的日常运营。从这两个层面看，可以说汽车之家都已不再需要李想。

先说管理层面。

关注李想的人可能还记得不到一年前，李想发表过一篇关于自己如何做管理的博文，从中可以看出，在管理层面，李想是一个称职者，他说：“业绩，年年超目标，团队的努力程度和执行力已经到了让同行恶心的地步。这个恶心，我认为绝对是褒义词。”

业绩来自于投资人和李想共同组建的团队。李想的管理风格是授权，他自己擅长用户和内容的经营，第一个合伙人樊铮是做技术的，CEO秦致是做管理的，财务副总裁李铁是普华永道的，销售副总裁韩松是经营广告公司的，从2005年到2007年，一个不错的团队就这样建立了起来。实际上，正如CEO秦致在内部邮件里所说，李想早已不管公司的日常管理了。

再说战略层面。

如果我们对战略多做一些了解，可以做出的判断是，在战略层面，李想一直处于主动或被动的“失语”状态。

一方面，从持股比例上李想早已失去大股东地位。2013年12月，汽车之家上市，澳电拥有66.2%股份，而李想仅持股4.9%；2014年11月，股票禁售期后，李想通过抛售，持股比例已不足4%。另一方面，在战略层面，李想给自己保留的权利只是否决权（一年只能行使三次）。

实际上，从2005年创立经过10年，在资本进入汽车之家已经由一家创业公司长成世界排名第一的汽车网站。公司在壮大的同时，李想在汽车之家面临的局面是，在管理层面有被充分授权、执行力超强的团队打理，战略层面——李想没有更多的话语权。

在宣布李想卸任总裁的内部邮件中，汽车之家CEO秦致称“我们对行业的未来和我们的未来都看得更清晰了”，而这里的“我们”并不包括此前一度主张开辟租车业务的李想。从中可以推测，对公司战略层面的分歧可能是导致李想离开的更深层原因。

从李想的人生脉络去看，一个已经变得大而平稳的公司可能已经无法承载他的“理想”，尤其是当他失去对公司战略的把控之时。

战略缺失

李想的理想是什么我们可能无法明确地揣测到，但是我们可以从他遇到特斯拉时的狂喜看出一点苗头，李想在特斯拉Model S刚进入中国时就有幸成为了第一批车主，开了半年后，他在特斯拉测评里说：我都TM的快疯了！

作为一个互联网和汽车行业的杂交从业者，李想面对特斯拉的激动很容易理解。我们能够猜想的是，汽车行业颠覆式创新的特斯拉的出现，或许激起了18岁就辍学创业的李想心中的新的激情，而显然，这火苗在已经变大和平稳的汽车之家是很难找到火种而燃烧起来的。

汽车之家离开李想仍然会是一个大公司，但是它给我们提供的一个思考是：企业在日常的运营管理之上更应该时时思考的战略问题——战略不是你不去想就不存在。

国际战略大师罗伯特·伯格曼在“战略控制命运”里表达的核心观点是，在持续增长的同时，许多企业正在逐步丧失其战略的根本点，而中国企业普遍缺失即是：战略、与环境互动、领导者远见。

正如管理学者陈春花所说的那样，绝大部分中国企业所作的努力都是管理的努力而非战略思考，这是中国企业脆弱的原因。大部分企业只能够解决眼前的问题，更多关注的是如何竞争以及与谁竞争的问题。实际上，战略不是基于同行的竞争，而是基于顾客价值的创造，基于对未来的判断，基于对于变化的认识和准备。而这些基于变化和未来的判断就是战略逻辑的能力。

从管理角度讲，汽车之家离开李想也许没有损失什么，而李想也许还缺乏让资本信任的战略选择能力；而在90后创业者站上主角的今天，作为80后创业先锋的李想的精神领袖的价值光环也可以退场了。但是从战略角度讲，正如互联网观察者秦刚说的，随着李想离开汽车之家，汽车网站领域真正能够做事情的团队基本也解散了。接下去哪个团队能够把握时机崛起，还是一个问号。

而对于李想个人来说，离开，其实挺好的——就像这半年离开多汽车之家的“老一辈”管理者如杜红（主管人力）、韩路（主管内容）等人，杜红跳任PP租车副总裁，韩路自举大旗走上了无人机创业——这可能是一个新的开始。