汇丰(HSBC)承诺在今后两年期间通过关闭零售分行、缩减投行规模以及出售巴西和土耳其业务，裁减5万工作岗位。该行拟将资源转投更有前途的亚洲市场。

汇丰首席执行官欧智华(Stuart Gulliver)承诺实施一项“转向亚洲”战略，缩减业绩不佳的欧洲和美洲业务，并将资源重新部署到新兴市场，如中国南方的工业腹地珠江三角洲。

“世界已经改变，我们也需要改变。”汇丰(HSBC)行政总裁欧智华(Stuart Gulliver)如此表示。

从最新声明来看，汇丰使用了和美国一样的战略口号——重返亚洲，甚至高调表示做“中国的国际银行”。据悉汇丰今年内会宣布总部所在，诸多表态令人猜测，这家欧洲最大的银行是否会把“家”再度搬回香港？

汇丰举措，倒是暗合一句中国老话，东方不亮西方亮。继墨西哥洗钱风波以罚款19亿美元结束之后，汇丰集团在瑞士又陷入私人银行涉嫌帮助顾客逃税丑闻，再加上因为税收过重以及监管加强等因素，今年汇丰再度传出或迁出伦敦消息。作为一家金融危机之后依然屹立不倒的欧洲最大银行，汇丰近期似乎在亚洲之外麻烦不断，那么今天的汇丰是否仍旧可靠？ 重返亚洲是否能够拯救汇丰？

汇丰为何要重返亚洲？

汇丰重返亚洲，有三点因素。

首先是现实决定。

虽然汇丰定位环球金融，但业务贡献的源泉仍旧在亚洲。从2014年营业收入来看，亚洲占37%，欧洲占34%，但就从利润来看，亚洲贡献了78%，欧洲仅仅贡献了3%。更进一步，亚洲两位数资本回报率被其他地区的个位数水平拉低，最终汇丰整体回报只有7.3%。如此表现也对汇丰的股价构成压力。根据FT报道，欧智华任职期间汇丰股价下跌约5%，跑输MSCI世界银行指数五分之一。

本次汇丰业务调整中，裁员计划也是重要一块。据悉汇丰本次裁员规模最多高达5万，目前汇丰雇员大概约26.6万，这意味着超过五分之一的员工面临裁员风险。裁员目标不仅在于削减成本，也意味着业务的重新整合，其中最令人注意的是对于亚洲投资的加快，不仅亚洲的风险加权资产权重从三分之一上升到44%，甚至在裁员背景下亚洲比例仍有增加，例如计划来自中国和印度的工程师比例从50%提高到75%。联系汇丰年初威胁要搬出伦敦的声明，目前来看汇丰的业务正在全球重新定位。据悉汇丰今年年底将会宣布选址地点，无论是否选择亚洲城市，亚洲业务可能将再度获得汇丰青睐。

其次，历史身份。

从历史来看，对于这家有着一百五十年历史的银行来说，其原名本来就是香港上海汇丰银行，简写的HSBC中的S与H分别代表“上海”与“香港”。1865年距离《南京条约》签订不过二十多年，当年美国总统签订宪法修订案给予黑奴自由，同年汇丰银行在香港成立。根据汇丰传记，成立7年后汇丰已经被认为是当时中国最重要的“上市公司”。除了在90年代将总部迁往伦敦，汇丰的总部百年来一直在香港。香港与汇丰的关系密不可分，反观这家机构的成长历程，堪称殖民地时代能够诞生的最好企业之一。

第三，全球化战略的适时回调

除了历史，重返亚洲的口号对于汇丰而言其实并不是那么新鲜。2010年，当斯蒂芬·葛霖 (Stephen Green)还在担任汇丰集团主席时候，他在一次采访中就对笔者强调世界经济重心转向亚洲，当年汇丰集团行政总裁纪勤(Michael Geoghegan)也将办公室搬到香港，甚至当年汇丰中国将成为内地A股第一家国际板公司消息喧嚣甚上，汇丰总部迁移的消息也曾经热闹。5年过去了，葛霖担任公职，纪勤离任，汇丰再度面临类似的选择路口，东方还是西方，伦敦还是香港，等等。

也正因此，重返亚洲可谓对于汇丰全球化战略的一次适时回调。汇丰从香港起家，70年代末期国际化发端，最终成为成为一家全球性银行。虽然比起欧美同侪，汇丰有理由骄傲自身挺过2008年金融危机，但这并不意味着汇丰就高枕无忧。汇丰从90年代末期的全球化收购步伐加快，也随之带来整合问题，而汇丰自身的成长也意味着以往文化在新竞争情况下的复杂性。

汇丰在亚洲之外的问题何解？

作为一家全球性机构，汇丰选择重返亚洲并不意味着亚洲之外的问题自动消失，或许此刻是时候检讨这些麻烦的根源。

首先，汇丰的全球化地位部分通过收购完成，但自身业务的庞大也使得整合变得复杂。

汇丰目前主打四大环球业务，即零售银行及财富管理、工商金融服务、环球银行及资本市场及环球私人银行，客户宣称为有6000万名客户，网络广及欧洲、亚太区、中东、非洲、北美洲及拉丁美洲，覆盖超过80个国家和地区。

虽然汇丰历史久远，但细究汇丰的急剧扩张，最剧烈主要从90年代末期开始，2000年汇丰的员工数目甚至超过现在，高达30万。随着汇丰的不断收购以及全球化扩张，“环球金融，本地智慧”口号之下，汇丰的环球网络也陷入不少本地麻烦。例如，除了银行业监管以及天价奖金等问题，汇丰也面临监管机构关于避税、洗钱、操纵汇率等一系列冗长指控。

其次，汇丰的企业基因之一在于人才系统，但这一系统也不得不面临与时俱进的考验。

英国商业历史学家戴维·凯纳斯顿、理查德·罗伯茨通过整理汇丰档案，写出汇丰传记《狮子银行》(中文版近期中信推出)。他们发现在汇丰传统的管理架构架构之中，高度依赖于国际经理管理体系（过去叫国际行政员工）。国际经理管理体系要义之一在于依赖于讲求团队合作、服从克制、准军事化的高管队伍，这一团体迄今为止仍旧以白人男性为主。这一套管理体系过去运行顺当，但有对专才的选拨不利、本地化不够等问题，甚至有人呼吁这套体系已经过时。尽管如此，汇丰仍旧这一体系寄予厚望。汇丰集团总裁欧智华就对英国《金融时报》表示国际经理团队需要赶上潮流，但他不会废除这一体系，因为一旦出现问题或者收购，“你需要那些携带集团基因的人，能够立刻在收购地空降”。

最后，应该考虑制度土壤以及社会文化。

亚洲虽然是汇丰利润的源泉，这并不一定表示亚洲本身就是汇丰最好的选择，企业生存也应该考虑制度土壤以及社会文化。从大环境而言，过去亚洲带来丰厚利润，很大因素基于亚洲经济的上升势头，但如今中国等主要亚洲经济体也面临减速风险。其次，亚洲究竟是汇丰的根基，还是仅仅是汇丰全球化版图的重要部分？这是汇丰业务调整难以回避的问题。最后，总部迁移意味着选择的灵活性，但也不可避免带来集团战略遗迹管理架构的不稳定性。亚洲虽然带来利润，但并不意味着就可以规避监管，甚至某些方面亚洲的监管并不比英国更宽松更透明。尽管汇丰目前表现出尽力靠拢中国的姿态，但是事实上目前外资银行在中国并不算主流，资产规模占比仍旧徘徊在个位数。

也正因此，汇丰麻烦令人追问，膨胀的资产以及员工是否稀释了原有文化？或者原有强势企业文化本身是否能够应对时代变化？又或者，以一个城市或国家为基地出发的企业，能否真能实现完美的全球化？又或者，在全球化一体化倒退的环境下，区域化不失为次优路径？这不仅是汇丰问题，更是时代的问题。

对于一家年代悠久的机构，历史永远是其最大资产。回顾1899年，当时的汇丰主席R.M.加里曾经如此告诉香港股东，“银行需要三件东西，就是拥有好品德、好管理和稳固的资源，三者缺一不可，否则，绝无成功之可能。”如今看来，汇丰或许也应该重新思考，除了品德和管理，对于自身最有利的资源究竟在哪里？