Managershare：移动互联新时代，要与人才“联盟”，而非聘用。

入职第一天，你的老板找你谈话，简单寒暄之后，老板：你打算在这家公司待多长时间？

你愣了一愣，想了一想，说：3-5年吧。

老板：假如你会在这家公司待3年，3年以后，当你从这家公司离开的时候，你希望自己是怎么样的一个人？

你可能会说：我希望在我离开这家公司的时候，我的能力足以胜任一个项目经理的职位/我希望我的收入能够翻一番/我希望我可以开一家咖啡店。

老板：OK，我愿意帮助你在三年之内，实现你的这个目标。那么在这三年之内，你可以为我们公司做些什么，解决什么问题？

经过沟通协商，你和老板达成一致。在这个任期内，你要帮助公司解决以下几个问题：

1、xxxx; 2、xxxx; 3、xxxx。

老板：好，接下来，我们一起来探讨下，三年内，我怎么帮你去实现你的目标，你如何帮助公司解决这些问题。

对话开始变得越来越有感觉。

你和老板经过一段时间的讨论和规划，思路逐渐清晰，于是，你们签下了一个任期内的承诺书，明确了双方的责任和义务。

老板承诺在多长时间的任期内，帮助员工实现他自己的目标，员工承诺在这期间，帮助老板解决哪些问题。

这个承诺书没有法律效力，但是有道德风险。

任期中的风险分为以下两种情况：

• 员工打破承诺。这种情况下，员工会陷入诚信危机，失去信誉和公司给前员工提供的种种福利。

• 公司打破承诺。公司将会得不到员工的信任，员工可能会出卖公司的内部信息。有格局的老板不会轻易打破这个承诺。

快到三年的时候，老板和你又开始了新一轮的对话：

老板：三年任期快到了，你是打算去追寻更好的工作机会呢，还是愿意在公司继续做下去？

这里分为三种情况，第一种情况是，你说：老板，我还是想在咱们这家公司继续做下去。

老板：那我们来讨论一下，接下来，你还愿意在公司待多久？这段任期之后希望实现什么目标。

讨论结束后，又一份承诺书诞生了。

一个接一个任期的承诺书签下去，员工可以获得不断的成长，公司也能最大限度的调动员工的积极性。

第二种情况是，你说：我想去寻找新的工作机会。

老板：很好，我可以给你写推荐信。接下来还有三个月的时间，希望你在这三个月之内，培养出一个可以接替你的人出来。

当老板这样说的时候，你一定会尽心尽力的去培养接替者，因为他给了你足够的支持，依据互惠原则，你也会支持到他。

第三种情况是，你可能会说：我想开一家自己的公司，我想创业。

老板：这个想法很好，你想做什么样的事业呢？

你充满激情地把你的想法描述了一番，意气风发，志在必得。

老板：太棒了，这个项目我可以给你投资，我们还可以看看你的这个项目与我们公司有什么样的合作机会。

以上的这些关键对话中，都有涉及到员工和公司之间的承诺。

• 员工的承诺是：我只要在这里工作，我就会帮助这家公司解决问题，让这家公司变得更有价值。

• 公司的承诺是：只要你在这里工作，我就会帮助你提升能力和价值，让你的身价上涨。

就这样，员工和老板之间形成了一个联盟，这就是《联盟》这本书里面提到的联盟关系。

联盟关系可以让老板和员工之间达成双赢。达成双赢就意味着员工替老板解决了他想要解决的问题，而老板帮助员工得到了更多的机会与资源。

传统的招聘是有了部门、有了岗位编制以后才开始招人，而现在很多创新型的企业开始采用一种新的招聘模式-用问题来招人。比如Google或者LinkedIn。

什么是用问题来招人呢？举个例子来说，比如我们的产品现在受到了竞争对手的威胁，竞争对手以更低的价格和更好的质量占领了更多的市场份额，那么就需要一个人来帮助我们解决这个问题。于是，就有和这个问题相匹配的岗位开出来，这个岗位叫什么名字并不重要，重要的是它是以解决问题为基础的，这个岗位可以直接向市场部经理甚至CEO汇报工作。

每一个岗位都是为解决问题而产生的，以问题导向来设置招聘岗位，将成为未来的招聘趋势。

这种在一个任期之内解决某些特定问题的模式，能够有效激发员工的热情，让员工产生创始人的心态。只要员工有创始人心态，企业的机会将无处不在。

创始人心态并不是说员工一定会离开这家公司去独自创业，而是员工在工作期间，会以创始人的心态和行动力去完成任务目标。

通过把员工在公司期间的职业生涯规划成一系列的任期，每个任期给予他们富有挑战性和有价值的目标，可以更好的吸引和留住优秀员工。

因为优秀员工在意的不是金钱和物质，而是在公司的每一阶段是否能达成有意义的目标。

那么对于优秀员工来说，什么样的目标才是有意义的呢？

你可以询问以下一些问题，和员工一起探索他的职业价值观：

• 工作中什么对你来说最重要？

• 你想要成为谁？有没有某个人，当你看到他的时候，就希望某一天，你也能像他一样？

• 你最喜欢工作中的哪个部分？

• 谁是你共事过的最好的同事？

• 你职业生涯中最自豪的时刻是什么时刻？

以上问题能够放大公开象限。人和人之间有一个象限叫做公开象限，这个象限显示的是人与人之间相互的了解程度。公开象限中，最重要的是人们背后的想法和价值观。

了解到优秀员工的价值观之后，你就能安排一些对他来说极具意义的工作给他，或者让他去解决一个能够给他带来成就感的问题，点燃员工的梦想和激情，当你能够调动这一点的时候，员工在公司就不仅仅会为了钱而工作。

每个人都有高峰和低谷，也都有激情期和倦怠期，要让员工持续不断的有动力去达成目标解决问题，你还需要持续不断的给予反馈。

现在的领导力培训课程中，越来越强调即时反馈的重要性，这里面涉及到很多的反馈技巧。有即时的反馈才能够让员工看到自己的进步和成长，看到自己的每一份付出都有回报，看到自己在一步一步变得更好。

从一个任期到下一个任期，员工会看到自己有更多的机会和可能。

在每一个任期当中，管理者和员工都要一起建立这个任期的任务目标，既包含公司的任务目标，也有员工自己的任务目标。

不过，不是每一类型的员工都适合采用以解决问题为导向的任期制。企业中的员工分为三种类型：

第一类叫做轮转期的员工。这个岗位上的人是可以被随时替换的。这个岗位上的工作有标准化的流程和体系，也有系统化的培训，通常针对入门级的员工，比如麦当劳肯德基的员工。

第二类叫做基础期的员工。这些人是不会走的，他们或许拥有公司的股份，或许是公司的合伙人，他们会和公司老板一起把这份事业做大做强，比如马云的核心团队对阿里巴巴来讲就是这样。他们也不适合运用联盟关系来管理。

第三类叫做转变期的员工。这些员工拥有特别的技能，善于思考，能够解决问题，有一定的创造性，他们需要你给他们特定的有挑战性的任务去完成，这样他们才能在工作中获得成就感。时间不是重点，特定的任务才是重点。

如果你能把转变期的员工处理好，你就能让公司运作得更有效率。

当雇主不再害怕员工离职，当雇主和员工之间建立起这种联盟关系，当雇主和员工都能坦然面对各自的责任和义务时，就会形成良性循环，企业和员工之间会更信任，更有利于员工安心工作。

接下来我们谈谈执行转变期计划的基本步骤：

首先，开始对话，确定目标。

为了和员工建立起共同的目标，在一对一的谈话中，你可以询问员工以下几个问题：

• 你在任期内的目标是什么？你希望任期结束之后，你能做出什么样的业绩？

• 你在这个任期内的成功将会给公司带来些什么？

• 你在这个任期内的成功将会给你自己带来些什么？

• 然后，定期检查，交流反馈。

不仅要和员工交流他的工作业绩，还要交流公司在这期间给员工带来了怎样的机会和帮助。

最后，在任期临近结束的时候，和员工一起制定下一个任期的计划。

当你能够用联盟关系去调动员工的创始人心态的时候，即时他不会永远留在你的公司，在任期之内，他也会尽可能的帮助你的公司做出更多有创造力的事情。