各种组织一直以来都在努力精确地测评个人绩效。典型方法是通过一个矩阵来评估个人绩效，这个矩阵能记录一项任务是否完成以及完成此项任务的产出情况。这种评估方法会影响很多因素：从增加报酬到支付奖金以及升职，几乎无所不括。提出或收到过绩效评价的人都知道，这种程序可以非常主观，即使在最信奉矩阵的组织中也是如此。

但是当遇到产出不是计算产品的数量，而是如果管理一个团队或者影响别人，或者帮助别人更好地合作的公司，这样的工作如何评估绩效呢？评估一名在流水线上工作的人的产出可能容易，我们如何决定一名经理人管理得好或领导得好呢？

在红帽子这一组织中（当时我任CEO），为多种开源软件团体，比如Linux和OpenStack的业务，这些问题回答起来更困难一些——比如如何评估某人对一个外部团体的贡献——传统的绩效评估不适合我们。

比如，建立开源软件，像我们在红帽子那样，涉及与外部公司的人合作，而他们是自愿付出努力的。那意味着你不能简单地下订单或下指示完成什么样的工作、何时完成。你能做的是与团体的其他成员建立影响力和信任感。那是那样做可能没有直接贡献产出或结果。这不是相等物，也不易追踪与评估。

传统的绩效测评也可能破坏一个公司灵活性，导致错过机会。当个人目标不再有意义时，因为竞争性格局已经改变，但是他们的绩效评级（扩展一下，他们的收入和晋升机会）是基于这些目标的完成而实现的时候会怎样呢？那并不是个能激发创新的机制。

在这些情况下你如何开始评估某人的绩效呢？

那就是我们在红帽子开发了一个绩效测评的方法的原因，这种方法更简单更灵活，也不会限制我们缩小绩效测评范围。

首先，我们发现谈到角色的责任和期望时，最关键的是确定团体和他们的经理人意见一致。

我们希望人们明确什么是重要的，然后设定个人目标，以达成公司使命与战略。我们鼓励一种有规则的进入程序，以确定经理人和其团队同步。然后，我们发现最好的办法是使经理人和团队决定发生的频率。一些每周发生，其他每月或每季度发生一次。

第二，经理人重视机会，而不是计分。

我们的团队成员是非常聪明热情的人。我们不想他们依赖于一个数字或字母等级，因为我们不会发给他们一个最终得分来总结他们去年的绩效。反之，我们注重开发他们的能量，增强他们的能力。

我们建议经理人全年进行持续、实时的反馈，把年度总结作为回顾完成每项任务的机会。不像其他公司，我们不希望经理人把员工归位于一个钟形曲线，具有从低到高绩效的最大数字。反之，我们告诉他们要同时注意绩效和潜在机会，注重将他们的人和机会联系起来，以达到增长和发展的目的。

我们也依赖同事和团体非正式第评估员工的绩效。我们注意他们的声誉以及别人的看法。我们观察他们影响力的范围和质量。结果，不是“向上管理”做得好而取得领导的好评，而是全体员工整体对团队负责。

最后，谈到晋升，加薪和奖金，我们不强迫经理人使用优势矩阵或严格的公式。

反之，我们允许他们灵活决定适合员工的方式。这意味着我们经理人不需要进入不精确的评级去“挑战制度”，这种问题在其他公司很常见。

传统的回报绩效顶级的人的方法是提升至管理层。这通常会制造一批效率低下且悠闲的经理人队伍。除了“职业发展生涯”之外，我们还需要面对“职业成就生涯”的概念。我们组织中一些最有影响力的领导人没有头衔，甚至也没有下属员工。他们是专家级别的个人贡献者，通过他们的贡献和领导力思维帮助选择公司发展方向和红帽子和关键的开源团队的优先选择。

一个典型例子是马瑞杜飞，一名用户界面设计师。马瑞开始在红帽子实习，而后于2004年大学毕业后全职加入公司。当马瑞为红帽子核心的企业Linux产品做出突出贡献时，她还赢得了公司上下（包括开源团队）主角的名声，因为她在邮件列表对话过程中的理性与机智的贡献，从红帽子使命的创建到引起争论的内部争议。

正因为上述马瑞杜飞的影响力，使得红帽子的执行副总裁和首席人力资源官亚历山大德丽莎与马瑞讨论准备开展的项目。换句话说，公司高层直接征求基层一线员工对于公司相当重要的决策征求意见，仅仅因为德丽莎知道，用户界面设计师马瑞基于她在公司上下的影响力，可以达成或者破坏最终决策的成功。

传统的绩效评级绝对不会捕捉到马瑞在我们组织和参与团体内部的影响力。即使是从她身边同事或经理的360度测评也远远不能足够体现马瑞的影响力。红帽子的每一个人都知道马瑞，因为她的贡献塑造了公司的许多领域。

如果你的绩效测评系统不能使经理人辨认并汇报像马瑞这样的员工，或者不鼓励你的同事追求创新性理念——可能该重新启动了。

作者：吉姆怀特赫斯特是红帽子的总裁和CEO，世界领先的开源企业IT产品和解决方案供应商，《开放性组织》的作者（HBR出版社，2015）。

译者： sealily129  原文来源：hbr.org