要学习，要成长，就要有反馈。如果你要等到年度审查才能得知你的表现如何，那你所得到的反馈就不足够了。但是，要如何才能得到你需要的集中反馈呢？如果你的老板吝于提供指导和建议，就应该如何向她要求更多的反馈呢？你还能向谁求助，使你进步呢？

专家的话：如何寻求会帮你进步的反馈

执行教练兼斯坦福大学商学院指导员Ed Batista说，接收反馈，可是个“压力大的经验”。这就是为什么许多人迟疑于要求反馈的原因。不过，你越常要求反馈的话，发起要求、接收反馈的时候，压力就会越小。Batista解释说：“若你每周都会有反馈讨论的话，你就少有事物能让你惊讶，你也会有更多的机会改变你的表现。”《谢谢反馈：有效得到反馈的科学与艺术》的作者Sheila Heen 补充说，这个过程也将让你在工作的时候更开心，更有成效。“会去寻求负面反馈的人不只是期待赞美。他们所表达出的满足感更高。他们会更快地适应新的角色，得到的表现评估会更高，也对别人表现出自己对于工作的义务。”以下列出几个方法，教你如何寻求会帮助你进步的反馈。

了解你所要的是什么

想想你所渴望的是怎样的反馈。你要的是更多的赞赏或肯定吗？还是评估你在某个工程或任务上的表现？又或者是有关如何进步、学习的一般指导？Heen说，有了这方面的了解，就能够帮助你计划你的问法。“你可以对老板这么说：我感觉到在这里被重重地赏识。我知道我被器重。但是我就是不知道哪方面需要多加进步。”有关你能发展的地方的反馈固然最有用，但是Batista说，“寻求正面反馈也有它的价值。”不要迟疑于要求老板评估你在一次明显成功的工程上的表现。他说，“这可能会是一个建立更坚固的关系的机会。”

即时寻求反馈

如果你想要得到有关你处理某一项工作的表现的见解，或者想问如何能在下一次工程中有所进步，就不要浪费时间了。早问比晚问来得更好。Batista 建议，不要在一次谈话中问完所有问题。他说：“将它分成较容易处理的部分，把互动间隔开来。”你也不需要提前安排时间或者采用正式的讨论。Heen 说：“不要把它想象成要坐下来进行正式对话。你只需要和你的老板、同事或客户进行一次快捷又非正式的指导交流。”你或许可以在一次会议过后，把老板拉一边和他交谈，或者在结束和客户谈话的时候，顺便要求她就你在最近一项工程中扮演的角色作出回应。

询问具体的问题

无论如何，不要问这样的问题：“你有没有任何给我的反馈？”Heen说，“这种问题太糟了。答案几乎都会是‘没有’，你就学不到任何东西。”她建议问：“有没有什么我能够改进的吗？”这样问，很明显地表示你在要求指导，也明显地表示出，你已经假设自己至少在某一方面上可以改进。你也可以针对某个具体情况发问：“我在那次会议或演示，有没有一件事是可以改进的吗？”你也应该避免发问那些可能会得到“是”或“不是”的问题。Batista 说，“发问一些‘怎么’或‘什么’的问题，会引来更全面的答复。他建议利用这样的问题：“以你的观点，你认为这样做的效果怎么样？”或者“你认为有什么事我应该做得不一样吗？”

坚持对方举例

要从所收到的反馈中得到最多的好处，你可能需要追问其细节。“有时候，那个人会说，‘我只是认为你必须更果断，或者更积极，或者更有团队精神。’这太模糊了，我们把这些称为‘标签’。标签没有太多用处，我们必须将标签解开。”要这么做，就要追问：可否说明你的意思？我刚才应该要怎么样才会更果断？我往后应该怎么做，才能更果断？

向同事询问

你的老板不是唯一有资格给你反馈的人。她说：“和你参加会议、阅读你的电子表格的人，才是真正拥有资料来帮助你进步的人。”所以，要求別人提供意见的时候，不要单单往上问，也要问左右两边的人，偶尔也要不耻下问。要启动同事之间的反馈循环，就要对他们的工作给予意见、观察及赞赏。Batista说：“当你提供反馈的时候，得回来的反馈将会更多。”

在虚拟团队里，要更频密地问

虚拟团队成员之间的空间距离，往往阻止人们之间进行非正式交谈，以致成员们很难得到定期的反馈。因此，Batista说，要求更多反馈的责任“就落在你身上”。Heen 的忠告则是“拿起电话”。不要依赖电邮，因为所谈的话题的细微之处，往往会被遗失。

重要守则：

要：

了解你要的是怎样的反馈，不管是指导、赞赏或是近期工作的评估。

即时要求。这样，往后就会产生一个更实体的反馈循环。

发问具体的问题，以得到更有帮助的资料与例子。

不要：

只向老板要求反馈。你也可以向同事、下属及客户要求反馈。

以为必须安排一次正式的会议。你可以在会议后、电梯里或喝咖啡的时候进行短暂又非正式的指导时间。

当你在虚拟团队的时候只依赖电邮。要拿起电话。

案例一：取得正确的反馈，让自己发展

在密苏里州从事线上营销行业的Michelle Morgan，不能抱怨老板得来的反馈太多。他时常会很慷慨地给予赞赏。但是，她解释说：“我没听到能帮助我成长的任何话语。我非常渴望能分担多一些责任，发挥出更大的影响力。”

她深思熟虑自己需要的各种反馈之后，决定向老板提出要求。两人坐了下来，她就向老板询问要怎样才能超越他的期望。“我对他说，我想更上一层楼，而不是原地踏步。”她也追问老板，要求他为她立下一组具体的目标：“如果我的表现要让你叫绝，那数字上会是怎样的呢？”

她的老板对她的积极态度有所感动，就开始给她更有建设性的反馈，并详细讲解她能够如何扩大她的责任，增进她的技能。“如果有任何成长的机会，我的老板就会即时通知我该如何行事。”她说。“反馈的好处，最终远远超过当初要求反馈时的尴尬。”

案例二：问题的范围要缩小

Chelsey（非真实名字）是达拉斯一家电信公司的网络工程师。她从上司那里得到的反馈不多，就算有的话，也往往又一般又模糊。她说，“我会寻求有关我的软技能的反馈，而他们会说：‘你很有礼貌。’这样的感觉很好，但我却不能利用它来改进自己。”因此，她决定往其它方向找。

她第一次领导一项工程过后，就向客户寻求反馈，并问了一些具体的问题，询问有关他认为办得好的项目，以及有哪些方面可以改进。她收到了正面的反映之后，就和她的老板分享了她从客户收到的令人鼓舞的反馈。她也要听到一些有关她领导工程的建设性批评，所以把重点围绕在那个话题上。“我说，‘我想听听你的观点，也想听到我下次在哪些方面可以做得更好。’”

Chelsey 说，这次初步的交流，帮助建立了一个未来反馈的“良性循环”。她说：“当一个人知道你喜欢收到反馈的时候，就会比较容易。”她说，她也有一个惯例，就是要问一些具体问题，如：“你认为我的领导风格有多有效？”，或者：“你认为我可以怎么更好地处理这个情况？”“这样的问法产生的反馈就会更具建设性。”

Carolyn O'Hara是一名以纽约市为基地的作家兼编辑。她曾在《周刊报道》杂志（The Week）、美国公共广播公司的《新闻时间》频道（PBS NewsHour）以及《外交政策》（杂志Foreign Policy）任职。

译者  搬那度