3000多家顺丰“嘿客”店最终没能成为顺丰O2O梦想的理想线下载体，王卫并不死心，又在“嘿客”基础上推出了升级的“顺丰家”。

据顺丰提供的有限资料表明，“顺丰家”店内功能区分类更加细化，实体商品展示相比之前大量增加。例如店内商品展示区分为当季美食专区，全球直采专区、母婴海淘专区、新鲜到家专区以及会员专区等。而在社区服务功能方面，顺丰相关人士介绍，“顺丰家”为用户提供了生活速递类，免费便民类及私人定制类等逾百项服务功能。

顺丰家”和“嘿客”都是顺丰商业线下社区服务店，“顺丰家”是“嘿客”的服务升级版，王卫想整合顺丰优选+顺丰家+顺丰金融+顺丰快递+便民服务为一体，布局全渠道O2O社区大平台。

为毛“嘿”不起来

顺丰在2014年推出了自己的第一个O2O尝试，就是顺丰“嘿客”。

一个典型的顺丰“嘿客”店一般大小为10-30平米，布局于社区周围，门店中仅有极少的实物商品出样，主打货品展示和到店网购以及自提功能。公开资料显示，短短一年时间内，“嘿客”已经在全国布局了3000多家门店。

顺丰的如意算盘很明显，它想利用自己的物流优势在O2O大潮中最大限度地圈地。于是，就出现了“嘿客”——在社区内建立一家有实体地址的“虚拟”超市：多数产品是虚拟的，这样就把占地和人力成本缩至最小。超市中的产品凭借价格和种类和顺丰优选结合，既像顺丰优选的店面促销店，又有自己特有的，只有在店面下单才有的拳头产品。“嘿客”还会提供各种各样的便民服务。这样，不但可以增加顾客黏性，还能最大限度利用顺丰的核心竞争力——快递物流。

然而，顺丰“嘿客”落地后，用户体验并不好，人们的抱怨集中出现在以下几个方面：

一是“嘿客”对售卖产品种类的选择毫无逻辑。货品中也许唯一的共同点是都是日用品，用户购买起来都很重和大批量——这样就发挥了快递的功能，但让顾客去“嘿客”自提，这就又让它的服务逻辑变得混乱了。店面陈设也无法引起人的购买欲望——看得出顺丰毫无地面零售经验。有人跑去店中数了一下，实物展示”包括大米、粉丝、笋干、咸鸭蛋土鸡蛋、橄榄油、红酒等等。虚拟商品则是放置着极为粗糙的打印图片和二维码，供人扫描。

这些产品数量不多，不但定位模糊，本身在价格和种类上也都没有核心竞争力——真正熟悉网络购买顾客直接在网上可以寻找到无数替代品。更别提在“嘿客”和顺丰优选之间的价差并不大，甚至出现过一度网络价格比“嘿客”还便宜的乌龙。

‍‍二是如果“嘿客”真是服务于社区中不善于使用网络的中老年客户，“嘿客”的购买过程太过复杂。虚拟商品的二维码用手机扫描后不能直接支付，要进入网站下单购买，实体产品要在店中的电脑下单，只能把人搞糊涂，完全谈不上便民。

三是因为缺乏零售经验，店中的服务人员大多培训不到位，形成恶性循环，让本来就莫名其妙的实体店购买经验雪上加霜。

最后一点，如今电商兴起，人们最需要的服务就是便民店能够帮忙接收和发送快递。但是顺丰“嘿客”似乎是不可能以平台心态去为圆通之类的竞争对手提供此类服务的。

顺丰能“家”吗？

据说，“顺丰家”目前在试点阶段，根据试点情况会全面推进更新。

王卫也许应该想清楚，顺丰的这些O2O门店，到底是要做平台入口，还是服务店？

做电商服务平台，顺丰优选明显拼不过阿里、京东，这些门店等于为他人作嫁衣裳。做生活服务平台，“顺丰家”在它承诺便民服务中，比如ATM取款、衣服干洗、飞机票预订、话费充值、缴水电费等项目上也毫无优势——其中很多行业都已经有自己的O2O尝试了。

按道理来讲，顺丰优选主要做生鲜电商，铺线下门店是合理的，生鲜非常考验终端配送能力。但2014年就有热心的消费者当时为顺丰在杭州的“嘿店”算了一笔账，在年租30-40万左右的商圈开一个顺丰“嘿客”，4个员工+2个店长，每个月就有6万元的硬性支出，平均每天2000元的成本，按照电商购物5%纯利的比例反推，这家店每天必须完成4万元的销售额，才不会亏本。

而“嘿客”的死穴是顺丰线上的电商业务规模还太小，另一方面门店除了提货功能，对消费者而言，完全缺少进店的吸引力。就算“顺丰家”门店中的实物商品展示和销售功能大幅增加，这些问题也没有被解决。

或许，王卫更重视的是先布局抢点吧。