如果对某个战略不理解，几乎是不可能来诠释它的，更不用说执行了。但是，哈佛商评3月发行的Donald Sull的调查研究表明，近半数的高层管理人员不能把公司的战略重点连接起来，并且，三分之二的中层管理者说他们不能理解公司的战略方向。

如同悉尼科技大学Timothy Devinney在近期的一次试验中发现的那样，麦肯锡公司的机构健康指数也报告了相似的结果。综合调查结果指明一个事实，大多数管理者其实并不了解他们的企业正在尝试做什么。

听起来似乎很严峻，但领导者可以通过一个教学方法来避免这个问题：“比较法和对比法”。教育研究人员认为，这可能是最简单完美的方式来解释新的概念。

它是这样工作的。比如说，你在尝试教一个小孩子，什么是四边形。如果你只给小孩子看一个红色塑料的四边形，并告诉她这就是四边形，可能会造成误解。因为她可能会错误地假设所有的四边形都是红色的，或者这个颜色是和形状相关联的。

所以你需要细分。最好的方法是告诉这个孩子一本黄色的书和一个白色的窗户框也是四边形的（比较法），而一个红色的球和栗色的豆类罐头则不是四边形的（对比法）。这样，我们新生的几何学生应该可以把她的理解概括到一个新的高度。她会很容易地认出电视是四边形的，汽车轮胎则不是，尽管你从没谈起过电视或轮胎。她理解了这个知识。

心理学家发现，指导成年人如何将抽象的经营原则在新情况下应用，比如复杂的谈判，比较和对比法则也是一种优异的方法。

比如，如果你想对一名商学院学生解释类似什么是“一只脚在门里”的销售技巧，最好的选择可能是描述一个挨家挨户卖吸尘器的销售人员在提出购买吸尘器这个更大的请求前，如何先从一个销售电话开始，请求允许他来检查家庭自制的清洁用具。

然后让学生把它与和平谈判者的策略”比较和对比“：在要求大额赔偿支付前，先要求少量相关的、但不重要的一部分。通过这种方式，学生们可以充分理解“一只脚在门里”技巧的总原则，将来他们也能把同样的原则应用到完全新的情况，比如企业并购或薪资谈判。

这难道不正是战略应该做的吗，帮助团队和领导者在面对新威胁或机会时作出正确的决定。

问题是大多数被广泛使用的规划流程方案，比如目标和平衡计分卡管理方案，忽略了比较-对比公式中的对比部分。他们在要求领导者拼出什么是战略目标上做了很细致的工作，但是很少要求领导者弄清楚什么不是。其结果是，大多数领导者在理解战略方面得分不及格。

听起来熟悉吗？如果是，我建议在你的规划流程方案中添加一份等待清单，一份你将搁置3到6个月的目标清单。

让我们假设，你的规划流程方案宣布了一系列促进增长的关键因素，包括下一代生产线的启动，提升现有产品的质量，激励员工的士气，节省成本，收紧供应链，等等。

在你的团队跳进分而治之模式之前（在这个模式下，每个人列出能够对哪些首要任务作出哪些贡献），需要先讨论哪些任务应该移到你的等待清单上。即使所有这些举措都将对你们今年的利润增长产生影响，挑战你自己和你的团队，把至少一半的措施放到这个3到6个月的等待清单里。

这不仅仅是修剪你的目标清单。把任务并排列出来，使其互斥，来评估哪些是最重要的，区分现在还是将来，这将鼓励你的团队学习使用对比法。如果你的团队把启动下一代产品线放进等待清单，而把提高现有产品质量留在近期目标里，这个对比将是一个宝贵的区分。

你会忽然认识到，尽管你的团队和组织是非常重视革新的，但相比于新的生产线，今年的战略更聚焦于对核心生产线的创新。这是一个微妙，但重要的区别。

这正是2008年Howard Schultz做的事，他把星巴克高利润的早餐三明治从货架拿下来了9个月。通过这种方式，他立刻清晰地向董事会和咖啡师表明了他对于新战略的态度：“重申我们咖啡的权威”。

在收回早餐三明治和半数减少新咖啡的研发过程中，他推动了整个组织的对比法学习。每个人忽然理解了在这个战略中，营收来源是不一样的。这让店长们清楚了“因为这能赚钱”不是偏离咖啡核心的理由。

你可以用等待清单完成同样的事情。慢慢而明确地重复比较和对比哪些是首要任务，一个有共性的方案将会浮现出来。在你的团队成员的头脑中，大杂烩般的项目清单开始成形为一个真正的战略。忽然之间，他们就全理解了。

可以肯定的是，执行永远是一个涉及很多方面的庞然大物。没有一招或一种工具可以驯服它。但是一份等待清单可以让你的团队在降伏它时更得心应手的多。

作者：Nick Tasler是组织心理学家以及Domino: The Simplest Way to Inspire Change（Wiley出版社，2015年10月上市）的作者

译者： momentcc  原文来源：hbr.org