组织文化如同一个人的性格。赫拉克利特曾经说过，性格决定命运。就像一个家庭无法模仿另一个家庭一样，没有公司能够完全模仿其他公司的文化。经商的核心就是通过做别人无法模仿的事情来获得专属优势，不是吗？而文化可能是一家公司最差异化的资产，因此，公司领导者是否应该更用心、更认真地考虑如何塑造、培养和扩大公司文化？不过，一旦涉及公司文化，我们往往就被困在如何塑造和管理诸如福利、津贴和工作场所等公司文化的表层区域。

尽管如此，重视文化依然是一个很好的迹象。“最适合工作的公司”榜单记录了那些关心员工，并且在人性化管理方面取得重大进步的公司。这样，员工们就可以根据这些取得重大进步的公司的特征，推断自己是否在伟大的公司里面工作。

进行“大扫除”，抛弃过时的旧思维模式

“多少”这个问题一直在困扰着企业、政治和我们的个人生活：我们可以将多少收入记入这个季度？可以承受多少债务？可以实现多大程度的增长？

但在这样一个日新月异，联系日益密切的世界中，通过扩大生产、加大开支或增加销售已经无法保持竞争优势，因此，有关“多少”的问题已不合时宜。所以，我们不能条件反射般地询问“多少”，还应该有更深入地思考。不仅要问“我们可以为新午休室提供多大面积？”还要问“我们的公司有多透明？”或者“我们的决策过程有多公平？”如果你的公司真的是一个“适合”工作的地方，你便不能仅衡量“多少”，还要衡量“如何”创造出能够体现信任、合作、乐观与自由等人类深层价值的组织、社会、机构和公司。

这件事现在变得越来越重要

科尔文在文章中提到沃顿商学院的一篇分析报告。该报告显示，在《财富》最适宜工作的公司榜单（1984年至2009年）中，许多上市公司每年的风险调整后收益率超出预期3.5%。我执掌的LRN公司对“如何”指标的研究显示，在拥有高度信任和价值导向文化的公司，93%的员工财务业绩优于竞争对手；而在低信任度的公司中，仅48%的员工有同样的表现。

如今，许多机构已经开始指出工作环境与文化的重要性，比如四大会计事务所、科技巨头、顶级商学院、商业刊物，甚至还包括词典出版商。但承认好的工作场所的重要性相对简单。任何人都可以买一张乒乓球桌放在休息室里，或在周五运来一车啤酒。为公司建设合适的文化需要经过多年努力，因为你必须从头开始，自己去建设文化的每一个方面。致力于建设合适公司文化的领导者，最好做好吃苦头的准备：这并不是个容易的过程，也不是胆小者能够承担的任务。

但我们可以并且必须深入思考。我们的集体思维与行为大多只涉及文化的表面；核心应该是员工与公司的文化。一个好的工作场所无法保证公司与客户、投资者、社区和环境建立良好的关系。好的工作/生活质量（这几乎所有人都想要的）也不见得能够带来高质量的员工-雇主关系。因此，我们必须提一些会令人不适的深层问题：我们的公司有多高的可信度？我们如何在公司内传播和灌输一种价值观？

诸如《财富》“最适宜工作的公司”榜单这类努力让我们知道，除了收益、股东价值和市场份额，我们还有其他方式来衡量一家公司。既然我们已经开始从其他角度衡量公司，不妨直接触及核心问题。建设“合适的”公司文化需要我们承认和衡量“合适的”基础元素，例如：

能激励员工和促进文化的组织目标；

能激励员工和提高员工行为的领导者；

最人性化和最可持续的公司价值，即承认公司是一个更深层次的人类事业，需要员工和利益相关者通过健康持久的方式共同努力；

可带来信任的行为；

承认建设合适的文化需要经过一个漫长的过程，这个过程值得我们要求公司员工为之做出贡献、表达忠诚。

使用一种带有目的性、战略性，并经过深思熟虑的方式管理文化，要求我们触动人类的本质，即从根本上持续促使我们每天早上从床上爬起来，引导我们过好每天生活的动力。建设或重建公司文化没有捷径。你不可能召开一次研讨会或张贴一张海报，便认为万事大吉。亚里士多德说过，人的优秀是一种习惯，而不是一次行为，这种说法同样适用于公司。最终的赢家必须开始培养和加强这些好习惯，因为大多数公司现在都知道如何创造好的工作场所。最好的公司之所以能够脱颖而出，是因为它们的领导者知道，一个好的工作场所与一个合适的工作场所是有区别的。