对管理者来说，现在必须记住一个崭新的名词：扁平化。扁平化这个词在新一代管理大师们的著作中频繁出现，在谈论组织革新与组织改造的时候，少不了要谈到它。

层级结构

要理解扁平化，先得从与扁平化相对应的一个词“层级结构”谈起。

传统组织的特点，表现为层级结构。一个企业，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者；基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。

传统层级结构的组织形式，源于经典管理理论中的“管理幅度”理论。管理幅度理论认为，一个管理者由于精力、知识、能力、经验的限制，所能管理的下属人数是有限的。随着下属人数的增加，可能存在的相互人际关系数将呈指数增加，信息量和管理难度也是如此，当下属人数增加到一定程度，就超越了管理者所能有效管理的范围。而且越往高层，一个管理者所能有效管理的下属越少。通常，基层管理者能有效管理的下属不超过15-20人，中层管理者能有效管理的下属不超过10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。

当一个组织的人数确定后，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次，管理层次与管理幅度呈反比。

在传统管理模式之下，当组织规模扩大，而管理幅度又有其极限，管理层次就会逐步增加。那些大型跨国公司的员工人数可达几十万人，管理层次就更多了。据说IBM管理层最多时高达18层。

层级结构批判

传统管理理论大多是围绕层级结构的组织特点提出的，如“经营管理理论之父”法约尔提出的“管理十四条原则”就是如此。按照法约尔的理论，上级不能越级指挥，下级不能越级请示汇报。这在传统理论中被奉为经典。但层级结构的组织形式和与之相适应的经典管理理论，遇到了强大的挑战。如按照法约尔的理论，IBM最高决策者的指令，要通过18个管理层最后传递到最基层的执行者，不但时间极其缓慢，而且传递过程中的失真、扭曲可想而知。

层级结构的组织形式，在相对稳定的市场环境中，是效率较高的一种组织形式。但在目前遇到了二方面的强大挑战，一是企业组织规模越来越庞大，产生了一大批被称为“恐龙”的超级跨国公司，企业管理层次已经多得难以有效运作；二是外部环境快速变化，美国英特尔公司董事长葛洛夫有一句经典的话来概括这种变化：“现代社会，唯一不变的就是变化”。葛洛夫为此提出了“十倍速变化理论”。外部环境的快速变化要求企业快速应变，具备极强的适应性。而管理层次众多的层级结构所缺少的恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性。

扁平化

如何解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题？最有效的办法就是扁平化。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

扁平化得以在世界范围内大行其道的原因，一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。

以产品销售渠道的扁平化为例，传统的销售渠道是多层次批发，渠道层次多，环节多，渠道长，渠道链上的经销商数目呈指数级数发散，这是一种典型的层级结构组织形式。但当前大多数优秀企业已经摒弃了这种渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。扁平化趋势表现在：渠道层级减少，渠道缩短，而渠道宽度大大增加。扁平化销售渠道最显著的特点，一是渠道直营化；二是渠道短宽化。

在因特网和电脑异地联网成为可能之前，市场信息的传递只能通过电话、传真、信函等方式进行，公司难以对众多经销商提供的、来自市场的大量原始信息进行处理，企业的信息反应能力极度缓慢。在当时情况下，金字塔型的渠道结构有利于信息的处理。随着信息技术的发展，现代网络技术和功能强大的营销管理软件能够对众多经销商反馈的大量信息进行快速处理，并能通过因特网将企业的信息“集群式”(即在同一时点向所有对象传送信息)传递给经销商。因此，渠道扁平化过程中所遇到的信息的传递与处理问题，能够通过现代信息技术迎刃而解，这极大地推动了渠道扁平化趋势的发展。

扁平化-现代企业管理之道

人们常用“大象不能跳舞”来形容目前很多国有企业面临的改革困境。
那种金字塔式的组织管理模式，已阻碍了企业的经营管理和发展空间。 
扁平化管理在企业中因受到重视而大行其道，这是包治百病的灵丹妙药吗？

扁平化管理模式是一种通过减少企业中间管理层次，压缩重复职能机构，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通，裁减冗员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织。它挑战传统结构严谨、等级森严的纵高型组织，具有敏捷灵活、快速、高效的优点。它最大的特点就是精练了管理层次，降低了管理成本，提高了组织绩效，对国有大中型建筑施工企业所产生的作用尤其显著。但由于受到人文环境、文化修养、个性素养、社会背景等诸多因素的影响，国有大中型建筑施工企业在推行扁平化管理改革实践过程中所面临的现状和应该注意的问题还有待于进一步研究、解决。 

改革的现状 

作为国有企业管理模式的新潮流，扁平化管理是相对于“层级结构”组织形式构架的新型管理模式。对于企业的管理者来说，要理解扁平化管理模式，首先得了解传统的“层级结构”组织形式。传统的“层级结构”组织形式表现为由企业的高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。企业的最高层领导位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者；基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。“层级结构”的组织形式，在相对稳定的市场环境中，是效率较高的一种组织形式。但在目前企业组织规模越来越庞大，企业管理层次已经多得难以有效运作以及企业外部环境的快速变化要求企业快速应变，具备极强的适应性的情况下，企业管理层次众多的“层级结构”已经不能适应当前企业深化改革、可持续发展要求，因为“层级结构”　组织形式缺少的恰恰是一种对市场变化的快速感应能力和适应性。 

而相对于国有大中型建筑施工企业来讲，由于历史沉淀形成的种种原因，企业组织结构较为繁杂，从上到下包括集团内部的决策层和执行层、职能部门的管理层和执行层，还有各子、分公司、直属指挥部（包括专业化公司）的管理层和执行层多达五、六层之多，并且企业历史遗留问题多、包袱重、负担大，形不成真正纯经营型生产机构，这样一种垂直分工、等级分明的金字塔式的臃肿结构，势必造成企业大规模生产和管理低效率之间的矛盾，具体表现在信息传递的耗散扭曲，上下沟通困难，管理效率低下，管理成本增加等方面。在这样的历史背景和隐患下，企业要想进行深层次的改革，就必须采取精减中间管理机构，分流中层管理人员，最终形成决策、管理、执行三层结构制，从而增加管理跨度，减少机构管理层次，实现企业经营效益和利润的最大化，这也正是各国有大中型建筑施工企业为什么积极推行、实践扁平化管理改革的真正原因。正如铁道部几乎是在一夜之间把所有的铁路分局全部撤消，实行铁路局直接管理各下属基层单位一样，形成了（铁道部）决策、（铁路局）管理、（基层单位）执行三层结构制。分析铁道部撤消铁路分局的目的就是要实行扁片化管理，通过扁片化管理，实现企业经营效益、利润的最大化。 

国资委要求中央企业全面推行扁平化管理模式，许多央企也纷纷进行扁平化管理改革的尝试。国资委要求的扁平化管理改革有一点是可以肯定的也是具有建设性意义的，那就是国资委在试图通过明确央企战略定位、优化组织结构与强化内部管控来医治央企普遍存在的“战略迷失”“组织臃肿”“管理失控”三大病症，提高央企的核心竞争力是非常正确的。而对于执行者——国有大中型企业来讲，想要实现扁平化管理的目标，就必须跨越战略定位、组织优化与内部管控这三道坎。企业决策者如何把握改革时效，有序整合组织机构，合理配置人力资源，全面提高管理决策效率，这是目前央企包括国有大中型建筑施工企业在内的许多企业实施扁平化管理改革共同面临的问题和难点所在。

注意的问题 

战略定位是扁平化管理的前提。扁平化从战略层面上讲，就是企业“选择”与“集中”的过程，即选择适合的经营范围，然后集中力量“做强做大”。目前，在国资委管理下的央企普遍存在经营范围分散，管理层次过多的问题。那么，对于央企而言，“选择什么”和“集中什么”的问题就是目前必须要清晰和明确的问题。 

因此，一个现实、可行、明确的战略定位就成为企业推行扁平化管理改革的基本前提。否则，扁平化将会失去具体的指向，而仅仅是“形式上”的扁平化，对企业的改革发展起不到任何的实际意义。央企当前的战略定位基本上是“三位一体”或是“四位一体”，并且在经营领域“趋同”的特征十分明显。从简单逻辑上讲，这是没有错误的，一些领域的高成长性决定了企业进入的选择性。但是，战略定位过程中要考虑的一个重要因素就是“企业资源”，如果没有“企业资源”做实体保证，企业的战略定位也只能是“无源之水”“无本之木”“无米之炊”。所以，企业在战略定位的确立上关键要对选择什么，剥离什么作出正确的、有效的判断，据此，对企业的业务进行明确分类并进行一定的重组、剥离，使扁平化工作有序、有效进行。从国有大中型建筑施工企业的发展态势来看，企业战略定位主要以土木结构工程为主，其他高科技专业工程为辅的多元化发展模式，也就是所谓的ＢＯＴ（建设－经营－移交）模式。而随着近年来建筑市场领域内涵的延伸和扩张，这种形式比较单一的经营管理方式已经越来越不能适应企业生存、发展的需求，而一些国有大中型建筑施工企业开始尝试与其他大公司进行ＢＴ（建设－移交）模式的合作性投资，是目前国有大中型建筑施工企业重新确立企业战略定位非常有参考价值的做法。 

组织优化是扁平化管理的保证。扁平化从组织层面上讲，就是企业组织变革和内部权责的配置过程。企业扁平化的组织结构是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织。其最大的特点就是等级型组织和机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，通过未来凝缩时间与空间，加速知识的全方位运转，以提高组织的绩效。而在推行扁平化管理改革过程中，一些企业会不同程度地遭遇到管理职能虚置的问题，就是虽然看起来组织扁平化了，管理层次减少了，但是职能得不到落实，管理出现无序的现象。为什么会出现这样的情况呢？这就涉及到企业在组织优化过程中不能很好落实和执行扁平化原则（适当性、效益性、安全性）的问题。同时，企业的最高决策层也可能在无意中犯将扁平化管理等同于企业高度集权管理的错误。这样的结果看似企业管理层次大大减少了，但其造成的直接后果却是企业面对管理幅度的剧增，并不能为其子、分公司和直属指挥部（专业化公司）的经营管理提供更好的服务。企业管理上的“错位”和“越位”，直接导致各子、分公司和直属指挥部（专业化公司）的活力以及对一线市场的适应、反应与开拓能力大大降低。所以，分析国有大中型建筑施工企业在进行组织优化过程，合理取舍组织机构，尽可能地避免虚设、重复现象，杜绝企业管理上的“错位”和“越位”错误的出现是保证组织优化正常、合理实现的必要条件。 

内部管控是扁平化管理的执行。扁平化从内部管控层面上讲，就是管控模式选择和主要业务流程构建的过程。目前国资委管理下的中央企业大都采取控股公司的组织架构，这样的管理存在的问题主要表现为：缺乏驾驭大规模资产的能力，管控手段较为单一，缺乏系统的内部管控能力。如，一些国有大中型企业的高层领导者贪污腐化，造成国家巨额资产流失和经济损失，这就说明企业严重缺乏有效的内部控制，尤其是“事前控制”“事中监督”。因此，伴随着国有大中型企业管理层次的扁平化的推行，亟须建立一整套的内部管控制度，使扁平化管理实现有章可循，有据可依。纵观国内外成功企业的管控模式，基本上可以分为三类：财务管控模式、战略管控模式与经营管控模式，不同的管控模式具有不同的管控特征和管控重点。而相对国有大中型建筑施工企业来说，未来的企业发展趋向将随着企业的整体战略转型而进行动态调整并将主要采取财务管控模式。 

改革的思考 

扁平化管理改革是一个系统工程，需要全面统筹、适当而稳步推进。企业缩减法人层级、压缩职能机构和分流、安置富余人员只是扁平化管理的开始，后续更大量的工作要体现在科学管理措施的具体实施上。涉及到企业权责划分与功能定位、职位体系设计与薪酬机制改革、管理人员素质提升等一系列问题，需要统筹考虑，持续推进。而国有大中型建筑施工企业面对激烈的市场竞争和自身存在的缺陷和不足，扁平化管理的推行要注意结合企业所在地域经济发展情况和企业的经营状况、企业原有的经营管理模式及改革时机，因地制宜，适当而稳步推进。 

扁平化管理改革要处理好在整合过程中的遗留问题。企业进行扁平化管理改革的大量工作是要撤消中层管理机构，也就是撤消所谓的二、三级分公司，缩减多余管理人员，在稳妥、有序进行这项工作的前提下，要保证这些撤消公司原用的业务以及债权债务关系平稳转移或以原公司名义顺利执行、处理完毕，避免给企业造成不应有的损失。 

扁平化管理改革既要目标明确又要考虑现实制约因素。企业引进先进的管理模式是为了保障国有资产保值增值、推进企业长期可持续发展的需要，但在改革进程中难免会遇到来自现实因素的制约：来自干部职工传统观念、传统文化的阻力；来自既有利益格局的冲突；来自待、下岗职工的安置与人员分流的困难等。因此，企业推行扁平化管理改革既要目标明确，态度坚决，又要把握改革的力度和速度与群众和环境的承受能力相协调。特别是相对于国有大中型建筑施工企业来说，要稳妥、有序、坚定地走一条由外围到核心，由结构到功能的循序渐进的路线，确保改革目标的实现。