很早以前人们就认为，在商业活动中，人们的业绩总是遵循着一条“钟形曲线”的（也叫正态分布）。这一理论被广泛地应用于商业实践：效绩考核、报酬模式，甚至在学校也被应用于等级划分。

研究证实，这一统计模式，很容易理解，但并不能准确反映人们的业绩。因此，人力资源部门和企业的老板们总是自然而然地发现，他们要经常面对员工的效绩和福利问题。微软公司就是一个例证。他们使用了几十年的绩效管理程序，如今也被废止了，因为这一管理方式使很多优秀高管离开了公司。最近我同一个著名上市公司的人力资源部领导做了一次谈话，她告诉我他们的设计总监坚持要推这一等级制度。她向他详细解释了“正态分布”这一统计模式后，才使他有了新的不同看法。

人们的业绩真的是遵循正态分布的吗？研究表明：不是

让我们来看看“钟形曲线”的特征，你很快就会理解为什么这一模式是并不适用的。

统计学家把“钟形曲线”叫做“正态分布”。正态分布是取一个平均值，如下图所示，测量值是在这个平均值上下浮动的。这种统计模式的假想前提是，测量值在平均值上下数量是相等的，其误差微乎其微。

正如你在曲线中看到的，在人员管理部门，这一模式基本表达的是：“表现最好的员工是极少数，而表现最差的人与其数量是相等的。”大部分人都处在平均值附近。如果你的“年人均销售额”是100万美元的话，你可以依此确定销售能力，也就是上图涂成蓝色的部分。

效绩管理部门把这一曲线叫做“评级与封杀”。因此他们就要求公司按照曲线的显示增减销售定额。（他们的思想事故基于实际销售额的是按照这一曲线分布的）为了避免“分数膨胀”，公司要求管理者提出最好业绩的比例和最差业绩的比例，而在中间的是一条长线。

这样做就会出现下面的结果：

第一、我们要确定“高销售额”定量时，如果划分5个等级，那么会有不到10%的人被划为1等，不到10%的人被划为5等。

第二、我们确定10% 的人为低定额，就人为造成群体中大量的“失败者”。那么，即便你的公司团队全是高效能的人，也必须有一些人要处在底层。（这就意味着你要继续用减少“低效绩者”办法来改善你的团队。）

第三、处于中间的总是大部分人，比平均值稍高一点或稍低一点。这就意味着赚钱最多的还是曲线中的中间部分那些人。

世界上的事物真的就是这样运作的吗？答案：不是

2011年和2012年欧内斯特.奥博伊尔和赫尔曼.阿吉斯所做的一项研究显示，在198 个抽样调查中，63.3万多名研究人员、娱乐圈的演艺人员、政要人物和体育运动员中，94%的人是不符合正态分布规律的，而是按照“幂次定律”分布的。

“幂次定律”分布，也叫做“长尾理论”。它显示人们是“正常分布的”。在这一统计模式中，少数人是“超高效能者”，大多数人是“优秀效能者”，很小的一部分人是“低效能者”。在抽样调查的人员中，业绩相差很多的人所占的比例要大的多。

这一理论和“钟形曲线”有着极不相同的特点。在“幂次定律”中，大多数人是处在平均线以下的（仅仅稍微低一点）。大约有10 –15%的人在平均线以上（往往是大大高于平均值），大量的稍微低于平均值，只有极少数人远远低于平均值。因此，“平均值”的概念是毫无意义的。

这实际上就意味着，拿“平均值”来做比较并不适用，因为只有少数人是“超高效能者”，他们占有总销售价值很高的比例。（比尔盖茨经常说极少数的人“创造了公司，如果他们离开公司，也就没有了微软。”）

为什么会有“超高效能者”

想一想你的工作经历，或许你就会认可这一点。

我们来看看在创造性岗位、服务性岗位和知识界的人情况如何。那里每个团队都有自己的精英。有些软件工程师的工作成果是所有人平均数量的10倍；有些销售人员的销售额是同事们的2-3倍；某些运动员远远胜过他们的同事；音乐家、艺术家，甚至领导者也都是这样。

这些“超高能效者”是人们希望能够引进、雇佣和信任的人。这些人有的开办了新公司，有的开发了新产品，有的制作了惊人的广告，有的写出了获奖的书籍，有的销售员成为了先进样板。他们往往是在某一方面有特殊才华的人（他们常常是集技能、热情、内驱力和精力于一身的人），创造出的价值大大超出同事。

如果我们有幸引进大量这样的人才，我们应该给她们以优厚的待遇，给他们以充分表现的自由，让他们去帮助别人，有更好更便利的工作条件。投资公司都了解这一点，这就是为什么某些人的工资是其他人10倍的原因。

当今的企业大都是通过服务业、知识界、创新产业、和创造性产业来获得利润的。即便你是制造商，你的销售能力，产品服务（当然还有设计本身）等都是用来支撑生产产品的措施，它们要比你的制造能力重要得多。所以说在企业每年增长的比例中，大都是依靠“超高效能者”获得的。

其他人是怎样分布的呢

“幂次定律”（也叫“帕累托分布定律”）显示，业绩表现是分为好几个等次的。在 “超强能效者”以下的人从接近“超强能效者”一直分布到到“低能效者”。

正如你从上面的例子所看到的（在图表中，曲线的变化是根据人群分布绘制的），同一人群中也有很大差别，仍有一大批人具有“很大潜力”，他们是一群具有“潜在优势的人”，当然也有少部分人不能胜任工作。

这一分布集中反映出一点：“我们希望如果每个人都能找准自己的角色，都能成为超高效能者，不必把眼光局限于处于曲线高层的那些人。我们可以努力使这一层次的人数量扩大。”

了解这一点的公司，都会把目光集中于团队的合作、职业技能改善、训练和提高人们的能力去做更多的事情。

“钟形曲线”模式是如何销蚀人们工作业绩的

现在社会上流行着一种通病，就是对改进管理程序有很大的兴趣，然而这种管理模式是过时的。我有几个好朋友（都有很高的职位），他们告诉我他们在现在的岗位上工作是那么失败，因为他们的效绩考核总是那么令人丧气。

这里举几个例子来说明当今的管理模式是如何运行的：

1.没有人希望自己的效绩考核落在第5个等级

首先，很多研究显示，把一个人一年的工作用简单的一个数字显示出来，会使人有失体面。它只会引起人们的自我防御情绪，并不能鼓励人们去改进工作。理想的评价方式应该是持续的，注意于经常性的改进的。

实际上，大卫.洛克的研究表明，每当我们接到一种等级评定或评价等级时，我们的大脑就会出现“害怕或惊恐”模式，并迅速转向大脑边缘区域。这一转换是人在感到威胁时才会发生的，它能立刻把人从学习和创造状态中拉回来，使人处于防卫状态。所以，执行管理评价本身就是对工作效能的一种削弱。

2 .“超高效能者”会因此而离开，与他人合作的可能性也有限。

“钟形曲线”模式限制了最高等次人员的数量，而且也减少了其他人对争取获得最高评价的激励。鉴于它确定的是5个等级的评价，所以实际上使绝大多数人都处在2、3、4等，一次公司所赚的钱大部分都给予了处于中间等级的人。

如果你干得很好，但是你的评价是2 或3等，你就可能会感到没有受到应有的赏识。得到的奖赏或许不高的人大部分是在曲线中间部分，那这些人就会得出结论，最高等级是留给那些有政治背景的人的。

因为1等数量是有限的，你会说：“好吧，在这里我有可能达不到那个等级，我还是去另找地方，在那里我可以名列前茅。”

另外，你也有可能想，与他人合作、帮助他人不是你的兴趣所在，因为你是在和你的同事们竞争年度的奖励。

3.中等业绩的人积极性不会因此而得到改善。

在“钟形曲线”中，有相当大一部分人等级为2、3,或4，首先这些人是在高等级追逐中的受挫者，第二他们处于中等，也很乐意留在这个等级。

如果你没有晋升到2 等，你或许会很高兴保持这一等级的现状，因为你知道1等的数量是很有限的，以至于你没有信心争取到那一等级。在某种意义上说，这一模式是鼓励平庸之辈的。

4.报酬分配不合理

人们常说“钟形曲线”是“公平的”，在平均线上、下人数是相等的。公平是非常重要的事情，但是公平不意味着“相等”或“所有人都得到同等的报酬”。高效能公司在报酬分配上人与人之间都是有着很大的差别。它反映出，实际上有些人比其他人创造的价值要多得多。在精英管理的社会中，这是一件好事，因为每个人都有机会改进自己的工作效率，因为信息是透明的，管理是公开的，也对每个人都给予了情况的反馈。

我接触到的很多公司都突然醒悟过来，他们打算重新考虑薪酬的分配方式，要找出一种高区别率的工资分配方法。如果你认识到工资的分配是建立在人们创造价值基础之上的这一点，你或许就会得出结论，过去报酬的分配方式是建立在工龄的长短和历史情况的分析之上的。

5.对发展和增长的激励机制被削弱了

在“钟形曲线”模式中，你会发现有很多人处于“中等”，往往是在80%上下波动，这部分人不是在努力争取成为“高效能者”，而是想仅仅“干好自己的工作就行了”。这当然很好，但是我认为在某些事情上如果每个人都想要做到最好，那么为什么我们不能找到一种制度，使每一个人都有机会成为“明星”？

如果你的公司看重的是产品设计、产品服务、业务咨询和创造性工作（我认为每个公司都希望这样），那么为什么你不能让每个人每天都更努力地改进自己的工作，或者发挥自己更擅长的方面？

（顺便说一下，内在的流动性是这种模式的核心所在。如果我发现我并不擅长自己现在所做的工作，我会希望我的老板把我换到另外的岗位或从事另一种工作，在那里我有可能成为“明星”。一直把我看作第三等次员工的公司，不会给予我这样改换工作的机会的。如果我们创造出一种更复杂多样的评价流程，我们就必须让员工可以换到能创造更大价值的岗位上。所以说，人才的流动是取得成功的要害之所在。）

现在是重组效能管理的时候了

每当我和各个公司人事主管谈到这一问题时，都会发现所有的大公司都希望改变现有的管理观念，希望变得更简单化，把焦点集中在信息反馈上，以取得更大的发展。

但是在考虑把这一点付诸实施时，应该保证你所做的要符合逻辑。看你的管理层是不是还在相信“钟形曲线”？或者说你是否从根本上相信有“超高效能者”可以出现和得到相应的奖励？如果你只是简化了管理程序，但是报酬的分配方式和等级评定模式不变，你就不会得到预期的效果。

现在我们来看看运动员团队是如何取得成绩的：他们每天都在塑造“明星”，并给予他们优厚的报酬。如果你在你的团队中能建立起这样的效能管理程序，你就会获得意想不到的效果。