纸媒去哪儿?

2015年3月最后一天,媒体传出《环球企业家》进入清算的消息,这意味着这家经营了近22年的杂志有可能被出售并停刊。

这家杂志的主编否认了停刊传闻。但是这条消息仍然被看做纸媒进入穷途末路的又一个例子。

此前不久,2015年2月28日《壹读》宣布停止纸质杂志出版,视频、微博、微信等继续运营。

就像你感觉到的,我们能看到的纸质媒体越来越少了。

熟悉杂志市场的人知道,再往前的2014年,大众消费类杂志《心理月刊Psychologies》、《Oggi今日风采》、《风尚周报》、《钱经》,《科技新时代》、《数字通讯》、《程序员》、《动感驾驭》等杂志宣布休刊或停刊,它们多隶属于国内或国际的知名传媒集团,而且,有些是在大家的印象里属于“还不错”的杂志。 

纸媒为什么颓了? 

实际上,纸媒哀鸿遍野是全球性的。包括全球媒体巨头在内的传媒行业,在面对新技术、新竞争者及全新的客户需求时似乎同样窘迫而进入了穷途末路的状态。

标志性的事件是2012年12月,有近80年历史的杂志老字号美国《新闻周刊》,为了省钱被迫叫停印刷版,全面转向电子杂志(虽然在一年零三个月后,恢复纸版)。《纽约》杂志则由周刊变为双周刊。

国内一个类似的脱离纸质媒体的例子是《看历史》这本杂志的核心团队选择了电子化,从内容制作到发行全部在互联网上进行。另一个例子是《创业家》杂志,虽然还在出版纸质版本,但它从2014年年中就开始宣布不再在传统的渠道——即报摊发行,而选择互联网上售卖。

传统媒体衰败的根源在于原有的商业模式难以为继。

传统媒体的收入有三个来源:报摊销售,订阅费和广告。传统媒体的商业模式是一个多边平台模式,即平台的一边是免费的内容来吸引用户,另一边通过销售广告位来产生收入。

受到互联网免费内容的冲击,新闻出版的免费商业模式变得摇摇欲坠,根据Pew研究中心的研究,美国的报纸业在2008年的时候达到拐点,在线免费获取新闻的人数超过了付费购买报纸或新闻的人数;目前仅有不到30%的美国人通过报纸来获取大部分新闻信息。

三个收入来源中,前面两个快速下降,而第三个增长得却不够快。目前美国报纸的广告收益已从2005年的500亿美元锐减至每年约230亿美元。

尽管很多报纸杂志增加了在线读者,但没有对应地带来更大的广告收入。同时,确保高质量新闻消息采编和编辑队伍的高额固定成本却没有发生变化。几家报纸的在线付费订阅,好坏参半,因为当读者可以在众多类似网站甚至社交媒体上看到类似免费内容时,就很难再收取费用。

到目前为止,我们一般会把包括杂志在内的传统媒体的衰败归结为时代的挑战。

这样的归因更多的强调的是外部环境的变化,但《被诅咒的巨头》一书的三位作者则不这么认为。

和一般的看法不同,《被诅咒的巨头》一书的三位作者不客气地指出,实际上“顶尖媒体公司的业绩一直都很差”——他们发现,媒体公司的经济收益一直大大低于股票市场的整体业绩。也就是说,它们的霉运自然和大环境有关,但造成现在这么不堪的局面,跟它们自身状态关系更大——本来业绩不佳又不善于调适,才有了今天。

正如乔纳森·尼所说,传媒业一直笼罩着神秘光环,公众兴趣与实际经济价值之间存在错位,该市场吸引公众和传媒注意主要依靠的是名人效应,跟企业的规模和盈利能力无关。但这样的光环无法掩饰的是,“大媒体集团正在迅速丧失思维领域阵地,也丧失了收入方面的市场份额,实际上,所有传统媒体都面临着这一危局。”

而问题在于,对于一个行业的衰退与转型,我们从没有像对待媒体这样给予这么多的关注而同时又对真实的状况感觉知之甚少。简单地说,我们很少像评估一个其他行业一样理性地评估一家媒体或一个传媒集团的经营业绩;我们能感觉到的是,媒体正在面临着信誉与生存双重危机,但对为什么这样和未来会怎样我们看不清。

不管是作为一个投资人、管理者或者消费者,我们都需要一种思路和方法,把正在发生巨变的这个行业看得更清楚。而且,每一个行业最终都可能变成“传统行业”,而一个曾经风光无限的行业正在我们面前褪去光环,这确实是个现在进行时的绝佳的案例。

乔纳森·尼等三位作者认为,传统媒体最大问题一直存在并且主要来源于自身:在于两方面,一是竞争优势不再,一是效率不高。 

“竞争优势”与“效率”难题 

竞争优势:

先说竞争优势——这竞争优势并非媒体自己认为的那些,这些“冒牌竞争优势”包括:

  • 雄厚的财力

  • 品牌

  • 人才——创意人才、管理人才

  • 先行者

是的,这些听起来好熟悉。如果这些都不是,那么曾经看起来呼风唤雨的传统媒体的竞争优势是什么呢?

总结起来,真正的竞争优势,在乔纳森·尼看来,不管哪个行业,其实就这些是:

  • 1、规模经济:固定成本、网络效应;

  • 2、客户吸引力:习惯、转换成本、搜寻成本;

  • 3、成本:专有技术、知识、接近资源;

  • 4、政府保护

竞争优势又可以叫做“进入门槛”。在商业上,业务必须具备门槛,才能获得高收益。如果用“战略”来描绘旨在提升企业长期价值的活动,那么战略的专职就是“建立或巩固市场进入门槛”。

对于传统媒体来说,在规模和客户吸引力两方面看,互联网低成本的获取用户迅速形成规模,而转换成本、搜寻成本都非常低,新技术降低了内容制作、传播的成本,人人都可以是个小媒体;那么,“习惯”和“政府保护”成为传统媒体的两项竞争优势,对于后面一条来说,其实也只有极少数媒体可以享有。

在缺乏竞争优势,也就是进入门槛的市场,“效率”——有效的运营也可以有惊艳的效果。但是在乔纳森·尼看来,这恰恰是媒体的超弱项。他说:事实上,很少有哪个行业像媒体业这样瞧不起有效运营的能力——传媒界的人们给那些专注于公司业务的平稳运行,而非致力于创意成果的公司奉送了一长串绰号,”假正经”、“办公室官僚”、“捣弄数字的家伙”、“官僚“。几乎任何一个曾在媒体待过的人,闭着眼睛也可以体会“制造娱乐产品的创意人员和负责公司盈亏的人员之间存在着无比巨大的文化差异。”

即使在那些具有竞争优势的领域有效运营同样重要,乔纳森·尼梳理了有效运营的几个关键方面。

有效运营

成本管理

在媒体里面,我们经常听见两种向左的意见:一种是,控制成本会阻碍创意;另一种意见是,“一心关注成本的企业结构仍然可以培养创造力”。前者往往压倒后者。成本来自三方面:

1、商品

在创意媒体业,开发产品的成本以及与人才签约的成本都属于成本结构中的核心,但有些时候,上述两项成本被视作一个神秘的黑匣子,人们对它几乎无能为力。

2、营销

就管理层面对的挑战而言,这里涉及其中一个重要的方面:明确地区分两种成本——将产品递交到顾客手上的成本,以及让客户得知这种产品的成本。

3、运营

运营部门不能从外界获取收入,但它们为整个组织提供内部服务。

一般来说,就所有资本密集的活动而言,只要某活动超出了公司的能力,或者公司规模不足,无法以具备竞争力的成本结构运营该活动,那么这项活动就是外包的首选。事实上,媒体公司只在极端情况下才愿意尝试外包。 

收入管理

媒体业收入管理所面临的最大挑战在于将优质的收入和不良的收入区分开。媒体业的趋势是在另一个不相关的高增长领域进行投资,而无视该高增长领域和公司的优势领域是否共享核心能力。传统媒体的另一个普遍趋势,是重视收入规模而非收益。

要将现有产品的吸金能力进行最大化,关键在于使用尽可能多的销售形式卖出尽可能多的产品。收入最大化的核心要素,在于两种相互关联的举措:价格差异和产品再利用。我们很难把一份《华尔街日报》同时卖10美元和100美元,但在公众号里,我们可以让用户随意打赏,这是价格差异的表现。 

小结

简单总结一下,传媒(幸存者或新的媒体形态)需要或者巩固竞争优势(进入门槛),或者有效提高运营效率:

“如果某一业务不具备进入门槛,那么该业务的收入增长一般无利可图。如果某一业务具备进入门槛,那么公司在进行增长时应该尽量使用进入门槛。”

为了利用规模经济,公司应该巩固专门化的设施;为了利用客户吸引力,应该开发能够从根本上加强客户吸引力的新产品和新服务。如果某些现有的资源和基础设施无法百分百发挥创收潜力,那么无论其是否存在竞争优势,公司都可以淘汰这些资源和基础设施,也理应淘汰这些资源和基础设施:这正是有效收入管理的精髓所在。

回头看看那些活得活不错的纸媒的战略在于巩固竞争优势。如《经济学人》、《纽约时报》,他们的竞争优势在于能够在内容上保持水准、形成高度差异化产品、使读者难以找到替代产品的媒体产品。类似的,恢复印刷的《新闻周刊》也强调内容差异化——改为走高端路线,有别传统竞争对手《时代周刊》,目标客户为精英而非大众,定位类似于《经济学人》。而《壹读》、《我们的历史》放弃纸质印刷,美国《新闻周》、《纽约时报》等缩减版面、裁剪编辑队伍,实行在线付费内容,是在有效运营上下功夫。

沿着这两个方向,我们可以把媒体发生了什么,正在用什么方式求生存——哪些做法是在巩固或构建竞争优势、哪些做法是在提高运营效率,效果怎么样——看得更清楚。

对于看起来正在“蒸蒸日上”呈日中天的新媒体们,我们也更能辨清是虚火还是真正的未来与趋势。

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