Managershare：想做电商中的Costco？

十年前就想过颠覆，现在才是机会

从非会员制到会员制，现在两个同时并存，过一段时间把非会员制拿掉，这个变化过程是在前期的一个过渡策略，还是做的过程中的调整?

黄若：坦率地说，做纯服务、零售商品不加价的模式，这个想法在我脑子里面至少有那么十年、八年的时间。从我以前做线下零售的时候就有这个愿望，但是线下零售做不到这一点。

线下零售做不到这一点最主要的原因，比如国美也好，沃尔玛也好，它的成本有相当一大部分是固定成本，房租、水电、停车场、设备折旧等。这种情况下，要纯粹靠收会员费来服务的话，就意味着会员费要收得很高。所以线下零售公司的尝试，就是收会员费，但是商品也加价，只不过加得比没收会员费的少一点。比如说卖一万块钱的商品，要有2000块，也就是20%的运营成本，没有收会员费，就把这20%直接加价在商品上面;如果收会员费，假设会员费上占总收入1/3，另外2/3就得通过加价来实现，就是说不用加20%，是加14%，这个是线下零售这么多年行之有效的模式。因为在线下，如果完全靠会员费，会费太高会难以推行。

就美国来讲，美国有一家最大的线下零售Costco。沃尔玛的零售加价率在美国大概30%到35%之间，而Costco所有的加价率，也全部是14%，或者准确地讲是13.99%，除了商品就是这个加价。那13.99%跟30%到35%之间，大概会有15%到20%的差距，为什么它能够盈利呢?就来自于两个，第一收会员费，弥补一部分的差距，第二因为会员制的卖场整体的运作成本会比较低，所以允许在一个比较低的加价率的前提下，去完成它的可持续性的经营。

以纯粹收服务费的方式来，我们叫重新定义零售，在线下做不到，到了互联网时代，是可以做的。

为什么？因为电商最大的成本是两块，别的都是忽略不计的，办公费用那些都是小的。

最大的成本，第一块是市场营销费，是买关键字，还是去刷公交地铁的广告，所有的做法目标只有一个，就是获得用户。一个新生的网站，大致上获得一个用户的成本是两百块到五百块之间，这个成本是给到所谓的传媒渠道，但羊毛出在羊身上，最后实际上是用户来承担的。会员制服务模式一个好处，就是具有很强的这种自传播性，换一句话讲，就是基本上可以省掉电商公司最大一块成本市场推广费和市场推广成本。

电商公司第二大成本，是物流配送的补贴，像免邮补贴，间接地是体现在加价率上面。在我们这里，是透明化了。

购物又分为两种，一种是必需品，一种是时尚商品。对于年轻的女孩儿来说，可能非常享受购物的过程，我们不去剥夺人家的这个爱好。但是对于95%以上的人群来讲，生活的基本需求，米面粮油等等，没有了就必须补，是非常直接明了的需求。所以我们就希望把这些生活必需品用一种最简单的方式来提供，也不用比较价格等等。所以，百恩百的的模式设计背后，是要重新定义零售，希望零售不再是靠销售来驱动，而是靠服务来驱动。

就是当你付费成为我的会员，就等于是你雇了我们这个团队帮你去买这些生活的必需品。我给了你一把仓库钥匙，里面现有的商品情况全部透明地告诉你，直接选择需要的就可以了。如果没有买这个会员资格，这个仓库门你是打不开的。

零售发展这么多年，谁都不愿意把自己的底价告诉消费者，为什么?最简单的一个道理，因为它是要加价销售。它加多少，不能让消费者知道，因为消费者觉得你挣我的钱，心里面总是不爽。不爽到什么程度，可能每个人心理承受能力不一样。那么我们就觉得干嘛那么烦呢?我就告诉你说300是我的进价，售价就是300。

我一直再三强调，这种模式只能或者说比较适合生活必需品。为什么?因为非生活必需品，有一个非常大的特点，就是每个人的兴趣不一样。所以，要卖的一定是服务人群里面，至少有90%、95%以上的人都需要的必需品，我觉得这是第一个原则和前提。

第二个原则和前提，我是觉得这种卖场比较适合于相对理性的消费群体，不太适合那种非常屌丝或者很容易被忽悠的群体。因为后者容易有一种非理性的占便宜心理，比如说一块钱可以买什么东西，你明明知道这是不可能的，但是他就愿意去排队，去点击抢单。我觉得那是另外一种销售方式和销售渠道，我们并不去否认或者评论它的意义，但这不是我们要做的。我们要做的就是针对有不错职业、有自己生活追求的人。但是这种追求是那种所谓的品质生活由内而外，我们不做那种暴发户的生意，比如说拿着LV的包，戴着瑞士手表，但是到了家里可能还是用的地沟油，睡的床单还是地摊上买来的，这不是我们要的群体。

我们要的群体整体上来讲就是小资白领，中产阶级，可以不用很奢华，但是希望把生活品质提高一步。打个比方说，国产牙膏和进口牙膏有有价格差，但是这个价格差对于绝大部分人来讲，是可以承受的，我们卖的是品质好的，精挑细选的商品。给你一份放心。我们说我们的用户的典型特征是：温饱有保证，希望日常生活用好东西，没闲功夫到处逛，需要一个简单便利的基本用品的购物场所。

为什么不一开始就直接去做会员制呢?‍

黄若：这里面有两个原因，最主要的，我们其实需要有几个月的时间对市场做一个大致的测试。因为我们只做进口商品，我们需要做进一步的判断——那这么多必需品里面，哪些必需品是消费者需求比较旺的?

比如说我们内部有很多争论的一点，我原来一直认为对我们要服务的用户群体，米面粮油是一个基本的需求，但是很多人告诉我说不对，在网上进口商品卖得更多的是休闲食品。那到底是我们的判断正确，还是人家的传言靠谱?所以，我们来测试一下。经过三到四个月的测试发现，因为我们是销售基本款，我们商品的SKU(库存量的单位)少，反倒使要买休闲食品的人，不太爱到我这里来买。不像京东，可能饼干就有几千种，而我这里只有三种饼干。再说饼干是可有可无的东西，多吃一包不多，少吃一包不少，但是我们卖日本的大米、泰国的大米、日本的酱油、意大利的橄榄油就不一样。对于绝大部分的用户来讲，这些产品就是一个基本款，大家认可。

另外一个最基本款的商品我们也测试了，九十各种身体护理用品、洗头水、洗涤液。一开始，也有很多同事说，这个东西没有人买，谁那么讲究。但是我的判断，我觉得人对自己的保护，首先是对胃的保护，第二是对身体的保护。身体的保护，我并不太多去做美妆等，但基本的洗头洗脸的商品，是对身体的爱护，我觉得这个也是很重要的一块。

这些判断上的争论使得我们需要测试一下市场，因为在一个新型的公司，没有多少数据统计，可以测算的情况下，需要经验的直觉，需要拍脑门，但是又不能完全靠拍决定。所以我们大概要三个月的时间做了一个初步的市场测试。当然不否认有第二个原因，那就是我们的IT，也需要一些时间准备。

从做零售到做服务，从非会员制到会员，这个转变下背后的供应商有什么样的反应?

黄若：从供应链的角度来讲，我们分了有几种，一种就是非常大的品牌，通常来讲，出于渠道的保护，他们对市场有一个渠道控制。打个比方，卖一个联想笔记本电脑或者雅诗兰黛化妆品，它的公司会控制渠道销售价格不能低于多少。但是对于品牌集中度不是那么高的商品类别，这个因素很小。所以我们现在做的这些生活必需品，用我们的话讲是农付产品，大家更追求的是产地，而不是品牌。比如说要买橄榄油，那么首先第一脑子里面反应的是，要买西班牙的，至于是哪个牌子，其实绝大部分用户其实不是那么在意。所以，这个时候品牌对于渠道的所谓零售价控制意愿很低，只要把东西卖出去，拿到我应该挣的钱就可以。所以我们要做的工作，就是把零售商加价的这个部分节省掉，这对于我们所做的这些商品类别品牌商来讲，并没有太多的妨碍。

30万会员就可以支撑正常运营了

你说目前第一步是希望用户达到10万，到了30万会员的时候就能够支撑网站的正常运营，200万会员时可以奠定绝对竞争优势。这个帐怎么算?

黄若：我们大概测算是这样，从目前互联网的情况来讲，我们卖的是快消品，我们这个模式其实就意味着，我们靠会员费收益大致是销售额的4%-5%。

我们怎么能够实现盈利？最重要的一点，就是看费用结构是什么。像绝大部分的电商公司，它的费用结构80%是用在市场营销和配送补贴上。而我们能够很有效的解决这两个问题，已经去掉了80%的成本，那就等于所需要的成本，也就是3%和5%之间。

所以我们的挑战只有两个，第一个就是能不能在没有市场营销费用的前提下，把用户扩展到一定规模。我们通过自媒体、口碑传播。因为在进价销售情况下，其实没有什么可让利的，这个东西是双刃剑。不容易的一点，吸引用户就不太容易了，对于一个新平台在开始用户信任度有限的前提下让人家掏钱，这是一个挑战;好的地方是，有很多种营销的成本全没有了，只要互相之间有一种基本的诚信。

我觉得这个是最大的挑战，如果这个能做到的话，按照我们的测算，当我们做到30万用户量的情况下，以3%到5%之间的毛利率就可以维持公司的运作。因为公司运作变成两大块：办公成本和仓储过程中的包装耗材，以及商品的损耗。

怎么判断出目前市场上，真的就有这么多的目标用户?为什么在这个时间点上做这个事?

黄若：我是基于对中国电商三个最基本的判断，不一定百分之百准确，但是我觉得大的方向不会有错：

第一个判断，就是过去十年，中国电商玩的都是大流量模式，用户越多越好，大家都在拼流量。这里有一个前提就是这个行业处于快速发展的阶段，用户就像公海里的鱼，捞到自己的船上，比较容易的。经过10年发展，产生几家不错的公司，但是绝大部分公司玩大流量都死掉了。

而下一个阶段电商的发展，垂直细分一定是下一个趋势。

在线下的零售里面其实也是一样的，比如说最早是沃尔玛、百货公司、家乐福这些大卖场，慢慢就出现国美、苏宁、居然之家这种品类杀手，专门做一个品类。再往前就有品牌旗舰店，比如说苹果、耐克鞋。零售市场一定是从粗往细走，从规模到垂直。这就像我们上中学的时候，老师经常打那个比方，拿一个杯子，里面放几个石头。看似填满了，但还可以放碎石头进去。这事好像已经满到不能放其他东西了，结果还可以放沙子。同样的道理，第一个判断，就是电商进一步的发展是进入细分领域。

第二个判断是中国绝大部分的网购用户，都是80后和85后。这是中国跟国外很多国家不一样的地方。

美国一开始就有很多的退休人士、中年人士加入到网购中。而我们国家，电商用户年龄更集中更年轻。目前，这些80后、85后已经整批进入家庭，最显性的需求一定是快销品。毫无疑问，原来在网站购买的习惯会延续下来，但有了家庭孩子之后，购买的重点会转移，快销品成为购买重点之一。

第三个判断，经历了这些年中国社会经济的快速发展，我觉得中国社会在最近的几年开始产生了中产阶级，或者叫小资群体。

这个群体作为一个很厚实的消费群体，是最近三五年才产生的事，他们有一个消费升级换代的过程。这种消费升级换代，在中国的表现又跟国外不太一样，我的理解，它的消费发展曲线更有由外而里的特点，也就是先把装逼的事情搞定了，买个好车，买个房子，买个LV包，弄个瑞士手表等等，这都是外面的东西。但是慢慢的大家会觉得日常生活品质要提高，比如穿得衣服不舒服，吃的东西不健康，光那些外在东西其实没用的。

所以，我的判断是，接下来会有更多人会关注日常生活用品的提升。往大了说，社会正出现一个有独立思考能力，有个人爱好，开始追求品质生活的以80后为主体的中坚阶层，我觉得这是中国改革开放30多年来，时代发展给我们这个国家最大的一个礼物。

现在大家都在谈环境污染，还有贪官，这些都存在。但是在我看来，我觉得中国从80年代开始，到今天改革开放最大的收获就是给这个国家，带来了一批，不是一个两个，整整一批有品位有追求的一代人。这是我们这个会员制电商卖场存在的用户基础。

基本款怎样做到与全品类模式匹敌的销售额?

现在商品一共有五大类，600个品类，计划以后会扩大到1000多个品项数。在选品和品类扩充上，有什么原则?

黄若：还是以沃尔玛和Costco来做比较。在美国，沃尔玛大概是五万种商品，Costco大概是五千种商品。但二者能做到同样的销售额。

也就是说，后者每一种商品的销量额是前者的10倍。这里面有两个前提，第一就是对用户的定位更窄，比如一号店是什么人都可以在这里来买，但我其实是服务中产阶级，所以寻求顾客的高满意度相对越容易，因为这些人的消费趋同性其实会更明显，更容易被满足。

第二，就是对供应链的把控。比如怎么在众多牙膏产品中找到用户最喜欢的两款牙膏呢?都知道在30种要找2种，那怎么选两种?这个就是作为零售从业人员的功底。

你们最开始选择的品类，是有意的选择，还是条件促成?同时，跟这个相对应的早期的用户怎么获得?

黄若：我们定位为生活的基本商品类目，每个商品类目，提供有限的商品数量，这是我们一开始就定下的基本原则和目标。但是至于说这个商品怎么选，就是通过市场测算。比方说，我们一开始并不是主打日本大米，而是台湾大米，结果我发现台湾大米并不是很受欢迎。这里面有很重要的原因，台湾大米偏南方口味，中国其实有一大半的人是北方人，随后我们找了一个相对综合的方式，我们卖一款日本大米，一款泰国大米。

最开始一部分用户是怎么获得的?

黄若：到现在为止，所有的用户都是靠口碑传播，因为我们到现在没有融A轮，第一我们没有到市场上去做大面积投放扔钱的意愿，第二还没有这方面的预算。

你说过，把非会员制调整到会员制之后，在前期给你们资金链或者供应链上有一定的压力，这个怎么讲?

黄若：这个压力主要是指在哪里呢？当我所有的商品都纯进价销售的时候，在早期阶段商品的损耗率一定是比较高的，这是毫无疑问的。因为首先你不可能打的那么准，这食品是有保质期的。一般来讲，都会有一个所谓规模效应，就是一年如果卖10个亿，商品的过期和损耗可能就是0.5%。一年只卖500万，商品损耗可能是5%，所以这个的压力会比较大。

一开始前半年，因为我们还是一个测试的过程，这是必须有的。一个采购对市场的判断，如果准确率达到60%，这已经是不错了。达到80%的准确率，这个采购就非常优秀。那不加价的情况下，哪怕判断达到80%的准确率，还有20%的错误率，这个错误率就会对我们形成压力。

那像你说的30万和200万用户的目标，有没有设立一个时间的规划?

黄若：有。我们都说互联网或者电商烧钱，最大的钱其实永远是烧在营销广告费用上，所以我们这个模式，我觉得好的一点，如果我们做得好的话，或者这个模式为更多人接受的话，其实我们可以从根本上，改变所谓的互联网烧钱的这个模式，不是靠不断地花钱去买用户，这是第一个。

你说我们自己的测算，肯定是有。我觉得我们的盈亏平衡点应该是在30万用户数，在付费用户我们叫特购社用户到30万之前，肯定有一个就是所谓的亏损的过程，表现得办公费用、场所费用、商品损耗等，因为我的用户体量不够，所以还不足以去支撑。所以我们要启动A轮融资，A轮融资主要就是用于仓储建设。好在我们的盈亏平衡点可以在相对短的时间点达到，所以不需要持续性的投入和烧钱。

你们和供应商是什么样的结算方式?

黄若：在零售里面两种模式，一种是代销模式，一种是买断模式，在现阶段，我们买断模式会多一些，代销模式会少。为什么呢？因为一开始的时候，你还是要强调用户体验，就是顾客要什么，我就买什么。

代销模式通常来讲，用户体验都不会太好，为什么呢？如果这个商品很好，那供应商肯定是希望先卖给你。否则，把货放到你那里，卖得动就卖，卖不动退还，这一定是这个商品不是那么好卖。所以在现阶段我们还是以买断模式为主，那么买断模式就会带来一定程度上的所谓的资金沉淀和资金积压。

融到钱之后，你们会做海外直采，然后做自有品牌，这个大概有没有一个时间的计划？或者说做这个事情还需要除了资金之外的其他什么准备条件吗？

黄若：首先从时间计划来讲，我们大概上线至少六个月以后，才会启动海外直采这个事。为什么六个月以后?就是等到我们用户和销售，积累到一定的层级，才值得海外去直接采购。

有一些什么准备?相对来讲，在这方面可能我就会有一些优势，因为我在中国做了多年的线下零售，在国外做了10年的超市，所以我对国内外供应链超市是比较了解的。加上我本人的国际背景，所以我们在海外基本上的想法，是在两个地方先设点，第一个是在悉尼，因为澳洲、新西兰有很多的农副产品，那么第二是在西班牙，西班牙主要是覆盖像西班牙橄榄油、意大利的面条、面粉，还有一些休闲食品。

我们要做的是两步，第一步是直采，因为我们现在的规模比较小的情况下，很多产品都是跟进口商拿货，就等于这个货通过进口商走到中国，不管怎么说是转了一道手。做直采因为我们卖的是生产必需品，所以相对来讲，选品的风险小。指的是一个销售的速度快或者是慢，通常不会存在说，进了咖啡没人要。这是我们做了第一步。

在直采的基础上，再做自有品牌。做直采还是跟当地品牌商合作，自有品牌等于直接跟当地的生产商合作。我们这个模式的最大好处就是当不断地深入供应链的时候，会把进价不断地压低，那么会员随着公司一起，购买成本也不断地被压低。

这个跟原来零售模式不一样，零售模式是先亏本卖吸引消费者。因为先卖别人的商品，所以加价率只有10%，其实成本是20%。等到零售商做直采或者自有品牌，加价率是30%，这样就能覆盖之前的成本。我们不是，我的整个采购成本整体压低以后，一分钱不赚还是给出厂价，目的是能够持久的用户回头率。

初创电商公司的事务优先级

你投资电商的时候，主要看三块：模式创新、运营效率和回头客。在运营效率上怎样评价百恩百?

黄若：我现在的运营其实还谈不上运营效率有多好，因为规模也小，多数同事也都在学习提升阶段，目前运营能够出彩的地方，就是把传统电商里可能需要的6到7个环节砍掉4到5个，变得很简单。

比如说我们现在运营就不需要组织促销了，不用每周选主题，三八妇女节应该干什么，315应该干什么等等，我一年365天，就是这些商品，只要把货补足了，基本的商品描述好。我们虽然是to C，但实际上是用to B也就是批发的方式来操作。所以在运营环节，是把它做得更简单化，这个现阶段相对来说是重点。

对于一个初创性的公司，如果是别人要做这个事情的话，你有什么样的建议，在保证运营效率的情况下，也能够降低成本，同时能够达到一定的运营效果，这中间有什么样的关键点是一定要做到的?

黄若：抛开百恩百的情况，绝大部分的人都喜欢在品类和商品数量方面做加法，我觉得这是非常糟糕的事情。什么叫做减法，比如有人说，卖女孩子的衣服做不好，那我就会说，能不能再窄一点，就卖女孩子的外衣。当一家创业公司要存在的时候，一定要有特色，有一个非常鲜明的识别特征。在早期的企业，通常来讲是越聚焦，越容易让人家记住你。

几年前曾经有一个人说，我要做居家用品，黄老师你帮我提一下建议。大概100万的启动资金，年轻人很有激情，而且也很懂互联网。我的建议就是枕头和睡衣，就做这两样东西，就够你做了，人家可能记住说，买枕头、买睡衣找你。否则，要做居家， 150万的启动资金根本做不了。所以这个就是从定位来讲就是要做减法。

从运营的角度一定要做减法。

我们现在碰到所有人，包括我们公司碰到的问题是什么?很多用户到我们这个网站来说，网站看上去不漂亮不炫不过瘾。我真是有苦说不清，我觉得中国电商现在变得有点化妆过度，是一个重妆的小女孩儿，其实没必要，为什么呢?京东一千个技术的人，淘宝有三千个，他们把每个细节做得让我觉得完全没有必要，他完全靠细节去打动你，吸引你的眼球，你说淘宝每个商品的详情，也平均的图片是45到50张。

其实我认为我们只要两张图，比如买牙膏给45张图片，其实没有必要;有些商品可能需要，比如说买一款很新式的手表。但是不能不承认，市场上已经出现了这种倾向，就是过度化妆，过度渲染。

我们做一个创业公司，没有也不可能有那种一千人，八百人的技术团队，我们只有7-8人的技术团队，他们很努力，但我们不能要求他们把网站做的像淘宝京东那样。我觉得这个是包括我们在内所有的创业型公司目前碰到最大的难题。那怎么解决呢?我们也在探讨中。我们要坚持自己的东西，用户体验不好，我们随时改进，但我们致力于流程简单，购物流畅，不拖泥带水，不搞太多花架子。

做百恩百的过程中，事情的优先级是怎么排的?比如哪些事是因为条件还不具备没有办法挪到前面，哪些是必须一定要给它放在前面，哪些是可能觉得其实它没有那么重要?

黄若：我们的第一优先级应该就是两个，第一在供应链上，我们不一定能够找的商品是全中国最便宜的，但是要把我们认为我们的用户所需要的生活必需品找到卖出来，这是从供应链端我们的第一优先级。这个阶段还不是说要拿到最好的价值，这当然很重要，但是首先必须有。

从技术展现来讲，我们的第一优先级，就是让用户能够以最简便的方法找到商品，买到商品。所谓的越少越好，就是用户不用来买一瓶酱油，还要花上40分钟，我觉得这就失败了。就像我说的仓库，钥匙给你，去拿、走人，购物的路径要越流畅越好，这个是我们的愿景。在这个前提下，页面是不是做得够美，图案的颜色对不对，是下一步。

还有一个很重要的优先级我们现在也在做，其实我们的重心应该是在移动端，不是在PC端。

百恩百的会员费设了半年、一年等不同的价位，价格是怎么定的?

黄若：这基于现在的电商用户普遍的消费金额推算的。这个推算我觉得是有一定的道理的，比如说现在淘宝上一个用户一年的平均购买额是4500元，基本上最高就是淘宝了，京东我估计一年的购买金额应该是在1000到1500之间，当当大概我在的时候一年购买金额大概是500块钱。

所以我认为百恩百的用户购买额用淘宝的数量乘以2已经够保证个人生活。再往前走就是家庭行为，这个需求那么就应该付家庭服务费。如果再往上走，就变成大客户，那就该付大客户服务费。其实这里面的核心就是把零售定位成一种服务，服务次数越多，授权就越高。

80、90后比60、70后更好管理

职业切换上，你从做职业经理人做投资，为什么现在要来创业?

黄若：第一个层面，我觉得人到了这个年龄，这个阅历，做这个项目其实是一种挑战自己也好，自我实现也好，它没有太多的所谓功利色彩，我不能说一点都没有，但是不多。人生的上升阶段时相对功利色彩会比较重。更何况我其实这么多年，就不是那种很功利的人。从功利色彩的角度，比如我做投资，收入肯定会比现在多，我现在拿的工资可能只有原来收入的十分之一，就是一份经理的薪水，但这是创业的必然。

在功利色彩比较淡的时候，想更多的是我做什么事情，对自己有益，某种程度上对社会也有利，我觉得这个是一个判断。我现在就是觉得，这个是我很想做的一件事，而且就像我刚才讲的，这个念头已经很多年了，以前在线下做不了，所以到线上我觉得有实现的空间，当然这种东西大公司一定做不了，京东、淘宝一定做不了，因为他已经有那么多的用户了，京东一年几百个亿的销售，突然间降下来，肯定不可能，所以只能从创业型的公司去做这种模式。

第二，在投资做了一圈，我深深感觉到，我不是做投资的人。为什么呢?做一线的管理跟做投资有个最大的不同，做投资是要看问题，提醒人家希望别人去重视，或者改正这个问题;做实业的人是看问题马上去解决问题，哪怕说解决的方法是错误的，这里强调动手能力，而投资人需要的是观察和辅导。

我也试图做这个切换，这两三年其实也有很多收获，但是回过头来，我还是觉得前一种不是更适合我的东西。我自己去做了，做得不对的，自己再调整。但做投资的时候，对和不对，最后很难判断，到底是问题看错了，还是执行的人没有执行对，这是很大的苦恼。我到投资圈里面，其实也会有一些收获，最大的收获就是做实业的时候，大部分的经历只看一家公司，做投资是看一个行业，视野一定会更宽广。

你是学历史的，后来怎么会去做实业，做零售?

黄若：两个原因，我觉得我不是个完美主义者。做零售你不能是一个完美主义者。零售一个最大的特点，就是每天都有问题，以前曾经有家乐福中国区的老大挑战我，说我们这个不行那个不行，我说你给我家乐福的任何一家店，一平方米我可以给你找出五个问题来，他就哑口无言。我为什么会去做零售，我觉得可能从潜意识的世界观里面，我就不是一个完美主义者，我愿意接受不完美,不断地去补一点，把这个事情往前推进。

第二个原因,做零售就是那种忙，事无巨细都得管，更喜欢看改善面的人。做零售的人一般都会说，这个事情不错，但是有一些问题。很喜欢在后面一点点解决问题。如果有一个人这个事情真烂，懒得看他，这个人最好不要做零售。我觉得这个说到底可能跟人的性格有关系。

这种性格特点会不会带到现在的管理里面。尤其是现在80、90后的孩子，基本都是被夸着长大的，而你能够看到好的一方面，但也总是能看到更多问题，过多的强调问题，这会不会影响到团队里的年轻人，让他们有挫败感等等?

黄若：我觉得从管理的角度，相对来讲，以我的经历或者实践，我觉得管理80后和90后的孩子，会比管理60后、70后在中国这个国土上来得容易。

为什么呢?因为其实我开始做管理的时候是在国外，所以我身上有比较浓厚的这种所谓的西式管理的色彩，西式管理的色彩就是比较信任，比较放松，不是每个环节都要扣得很死的。中式管理就更多是命令式的，教鞭式的。这种比较西式的管理，针对60年代、70年代生人其实不太合适，因为他们的能动性比较差，习惯于服从，听命令，而80、85后，他们这种自我完善、自我成就的这种意识和能力都比较强。因此，因为我身上有比较浓厚的所谓西式管理色彩，其实跟他们反倒是很契合。

回过头来讲，我最不契合的是我刚刚从国外回到中国的那个阶段。那时，我做了几家大型的超市，面对店长的时候，比如说我们周一形成一个共识说这个礼拜要做这些事情，这个礼拜我就不去过问了，我就假设这个问题已经被落实了，如果有问题他会告诉我。结果到了下个礼拜一，我一问他说没做完，他说你没有催我。我说我干嘛要催你，难道我们上个礼拜一在这个会议室不都说好了吗?他说不是啊，如果你认为这个东西必须做的话，你应该每天催我。反倒面对80后，85后这种人，变得比较容易了，他们有这种自我意识比较强，所以这个不是问题。

主观能动性强背后的原因，可能是因为他们做这个事情，是他们自己想做的感兴趣的。

黄若：从管理的角度，永远有两个，一个叫要我做，一个叫我要做。那么在传统的中国的这种管理里面，更多的是要我做，一天就做多少，拧完几个螺丝，做完几个东西，给你多少奖金。要我做就是说，我们现在做一个市场的推广，没有人做，好像你挺适合的，来试一试，我们共同设定一个目标，为这个目标我们大概要做多少时间的投入等等。

我觉得整个互联网，其实是一定程度上，形成了一个我要做的文化。所以很多互联网公司，大家都在加班，但没有一家互联网公司是打卡的。我以前做过很多年的传统企业，后来我转型到互联网，我就说，看这里有没有互联网色彩，很简单，就问你两个问题：第一你们互相称呼是什么，如果是张总、王总，那个就说明你的等级还是很明显的，我觉得这个就不具备互联网的这种平等交互沟通;第二，公司打不打卡。如果说你们公司称呼还是老总，还是打卡，你们还是离互联网比较远。

百恩百的团队里，没有一个你的老部下。而且，招人讲究用熟手但不用段位太高的熟手，也就是找有经验、非资深的人士。假设我是你的员工的话，其实有两点我特别感兴趣，第一是一个有经验的人来带着大家做事情，首先有个信心在;第二，很多东西你想得很明白了，给大家一个目标，只是中间的那个实现的过程其实是留一个很大的空间。

黄若：我们现在很现实的问题，以我们公司来讲，中间缺了一大段。其实，假设在成熟的企业里面，可能有经理有资深经理，有总监有副总裁，但我们现在其实是没有副总裁，没有总监的。那怎么办呢?我们员工几乎每天都要重复一句话，就是要把自己放到中间这个位置上来。员工到经理的差距没有了，其实也是给员工提供了一个自我快速成长的通道。从我自己的角度，可以更贴近或者说进入创业公司这么一个角色，如果我还是坐在一个办公室里面指手划脚就不行。我现在跟大家一样，没有独立的办公室，没有秘书。有人问我说，哪天要去你那里，然后我说你说个时间我看一下。对方说你让秘书给我打电话，我说我创业公司哪有秘书。

我们最近做这个会员制，大家想一个什么样的Slogan，那大家一起聊了很多，有的说这个好，有的说那个不好，后来我提了一个，我们是不是可以叫一毛不拔，大家都听得懂，大家都认可，但是自己怎么去演绎一毛不拔，说这个我就不懂，比如说以H5的表现形式等等，这就完全交给大家去发挥，后来我们做的是挺好的。