领导者会有意识地与他人接触，有目的地施加影响力和领导力。而其他人是无意识地、无目的地影响别人。鉴于领导者发挥的作用非常强大，所以他们必须始终留意自己的行动，这是领导者承担的一项很重要的责任。

我们期待杰出的领导者做三件事：创造变革、追求真理和了解自我。这些事做好了，领导者就能对人们施加影响，从而与他们生活中最有意义的梦想建立深层次的关联并将其转化为现实。他们会影响其他人，让其他人充分挖掘生活的内涵。不论领导者想完成这三个任务中的哪一个，都无法对其他两项任务弃之不顾。

为了带来改变，领导者必须了解当前的实际情况，以及这种改变所追求的是什么样的真相。如果领导者不知道如何对变革进行响应，就很难发起变革。如果领导者不了解自身，就很难参与到追求真理的斗争中来。要想影响其他人以实现变革，领导者首先需要真正了解自身。

领导者影响组织文化的三种方式

大多数情况下，领导者会基于他们对理想情况的认知来构建文化。但是，往往这种企业和团队文化会沾染上领导者个人的特质，我们常常见到这种文化的偏好跟领导者个人的偏好（或者风格）一致。

在最基本的层面上，领导者会通过三种方式影响企业的文化。笔者将其称之为3R法：分别是榜样（rolemodeling）、强化（reinforcement）和名誉（reputation）。下列等式能帮你更轻松地记住这三种方法，并了解其内在联系：榜样+强化=名誉。

在一家公司或者一个团队中，领导者是成员彼此合作实现成功的榜样。领导者会通过自己的行为营造一种氛围，让下属了解某些事是否与这里的文化相符，某些行为是否能被组织接受。事实上，这意味着言传不如身教。如果领导者的行动和行为与企业的文化脱节，那还能对其追随者有何期待？

领导者的行为与文化一致，才能以此为出发点培养员工个人的责任感，并最终达成组织对其期望。责任感意味着兑现承诺。问责制则是我们负责任地、始终如一和立即行动以兑现承诺的衡量手段。如果领导者不负责任或不被问责，员工们就无法达成企业对他们的期望。

领导者还负责强化追随者的认知，让他们更明确哪些行为可以接受，哪些不可以接受，以及对待他人和与他人合作的理想方式。这要求领导者主动接触追随者。领导者会通过两种方式来强化行为和处事方式：主动强化和被动强化。第一种方式的前提是领导者能够认识到企业文化中哪些内容是引导员工成功的因素，并主动参与以强化这种行为。

比如说，领导者看到某个人或员工群体以组织文化所期望的方式开展行动，便谈论这种现象来主动加以强化，赞扬或奖励这种行为以及这种行为带来的结果。主动强化的另一面是认识到负面的行为和行动并与之对抗。这就是通过说出真相来制造变革。

笔者将“对抗”定义为面对真理。要追求真理，就必须愿意参与解决问题和对话。因此，领导者必须始终如一地主动强化拒绝某些行为和行动。但是，他们往往错过机会，未能主动强化所期望的目标和对抗不被接受的行为和行动，在这种情况下，领导者是在默许和强化负面的行为。

榜样和强化加起来就等于领导者的名誉，而名誉能让人更深入地了解领导者的言行是否真正与企业的文化保持了一致。不论领导者是运营一个小型的本地公司还是领导大型的跨国企业，其个人名誉必然会影响企业的名誉，并与后者有着共通之处。名誉会影响公司的文化乃至客户对你的认知。

史蒂夫·乔布斯作为苹果CEO的名誉就是绝佳的例子。由于他本人的名誉与公司的名誉之间的纽带实在太过强大，对乔布斯个人的好感让客户相信，在乔布斯的管理下，苹果在产品创新和品质方面都深深地融合了他本人的个性。他的名誉与苹果公司的名誉高度重合，正因为如此，当他去世时公司的股东价值和企业文化都遭到质疑。这就是领导力与组织文化密切结合以发挥出强大力量的明确证据。

领导者会围绕理想中的文化制定一系列范式，包括其核心价值观、认知、观念和因此在整个公司内分享的实践。领导者会基于他对企业环境的认知以及他所认为的企业成功必经之路，来对团队施加影响。

展示领导力偏好

领导力行为与组织文化有必要保持一致。很明显，领导者会在三种领导偏好和方式（参与型、专家型和仆人型）中侧重某一种。尽管领导者可以在多个不同的时候分别展现这三者的全部品质和特征，但该领导者的榜样作用和名誉因其选择的领导方式而保持了连续性，让他人期待一个可靠和可以“预测”的领导者，而组织的文化也会顺应领导者的方式。

1、参与型领导者　

参与型领导者擅长建立优秀的团队和营造团队氛围，确保团队中的每个人都有融入感，得到关注，其意见得到倾听。如果某人没有参与，领导者会有意识地邀请他/她加入进来，并请其发表意见。然后领导者还会进一步邀请每个人发表意见。因为我们都知道，从情感方面来讲，最糟糕的就是被孤立的感觉。

参与型领导者偏爱规划和制定战略，他们在团队里强调高度、广泛的参与，往往会采用头脑风暴的形式要求员工群策群力。这类领导者强调多元化、共同解决问题，并常常努力在决策过程中促使人们达成一致意见。他们更喜欢借助团队的力量来明确公司的愿景、使命和战略方面的内容，这种做法同时还能确保团队成员的参与度。

他们还经常借助团队成员的力量来完成更细节化的工作。分享奖励是参与型领导者爱用的手段，并且他们会强调团队成果的重要性高于个人成就。这类领导者通常专注于从冲突中寻找双赢的解决方案，并且会让所有团队成员都参与到这个过程中来。

有时候，他们也会设法包容或引入另一个人的观点。参与型领导者会以人与人之间建立的善意和信任为工作基础，更重视利用这种关系的力量，而不是被赋予的权威、等级或个人专业知识的力量。对他们来说，关键是让其他人感到受重视、拥有自我价值和感受到宽容的氛围。

参与型领导者很自然地偏爱高度关注客户且促进社群联系的产品或服务战略。花时间接触客户是很重要的想法，而让客户聚合成一个群体的想法也很重要。这类领导者常常会对合作、合资的关系以及共享战略和创意感兴趣，包括探索合作竞争的可能性。

他们会尽力确保高度的团队合作、彼此沟通和分享信息。这种做法还有向公司外部延伸的趋势，甚至被用到客户身上。Lands' End公司的CEO埃德加·休伯（Edgar Huber）曾经告诉我，其职务的一个重要方面就是在公司范围内架设沟通的桥梁。这很好地描述了参与型领导者的作用。

2、专家型领导者　

专家型领导者通常偏爱控制局面和掌控团队氛围，激发团队成员展示个人的能力和责任感。他们更偏爱组织、职能性的角色定位以及等级观念。他们经常试图影响团队成员的想法，并且十分有说服力，常使用分析法、实际数据和统计资料来证实他们的观点。在面对冲突时，这常常会演变成不分出输赢绝不罢休的局面。

专家型领导者通常会采用分析法来进行规划。他们常常被视为预言家。他们的这种预见过程通常都要依靠其分析能力。而一旦涉及到风险，他们要么会坚守已经熟知的领域，要么会等到确信潜在产出大于潜在的不利因素时才出手。专家型领导者认为自己在追求目标时意志坚定、毫不动摇。

专家型领导者自然会偏爱奖励精英，对犯错的人则很少报以同情。在解决问题和进行决策时，他们一般会依赖专业技能和知识水平最高的团队成员，而且经常会与团队和组织外的个别专家进行接触。他们通常会营造竞争性的环境，希望“最优秀和最聪明”的团队成员“挺身而出”与其他人竞争。其他人会认为这类领导者敢于挑战现状，勇于创新，一贯追求流程和系统的持续改善以及更好的结果。专家型领导者的动机在于，他们希望自己看起来实力强大且能掌控局面，并且能够利用自己以及他人的知识和专业技能。

从战略上来说，当专家型领导者接触客户时，他们更愿意身先士卒。不管是解决问题还是开发产品/服务，借助自身和外界的力量制定解决方案和寻找答案是他们的专长。专家型领导者常常表现出“船到桥头自然直”的态度，并被人们视为是受创新和未来的理想驱动的人。

专家型领导者也有潜在的弱点、挑战和饱受批评之处，包括对环境进行过多控制、操控他人行动、集权式决策过程以及不能有效地将责任、权威和权力下放给他人。

他们寻找解决方法和做出决策的速度经常会快于大多数人，从而阻碍了他们从其他人那里获取意见和洞见。

这可能会让团队成员觉得自己的意见没有得到表达、被忽视，以及他们的能力和专业技术没有得到认可。

团队成员可能会觉得该领导者对自己的想法施加的影响过于强烈，导致没能集思广益和充分讨论就已决定了未来的方向。

他们通常会营造竞争性的环境，希望“最优秀和最聪明”的团队成员“挺身而出”与其他人竞争。

人们认为专家型领导者营造出的环境危机感过强，往往暗示其他人的表现不够好，而不管他们实际上已经取得了什么成就。这可能会让团队内的其他人觉得没有获得足够的认可。尽管挑战他人也有好处，但专家型领导者易于表现出“不惜代价求胜”的态度。因为专家型领导者通常都认为不论是何种情况，一定有办法进行改进，所以他们创造多重新战略的速度足以令追随者晕头转向。

专家型领导者非常重视寻找适当的人选来完成适当的工作。这也导致他们不仅要聘请具有足够的专业技能的员工，还需要致力于员工培训和发展。

3、仆人型领导者　

仆人型领导者更喜欢将权力赋予他人，帮助他人成事，并根据目的、理由或理想作出承诺。他们会培养其他人。他们是人员和组织的管理者。他们的影响力通常来自于其自身遵循的一套价值观和信念，而正是这些价值观和信念给予其追随者启发，令他们创造变革。他们富有个人魅力，追求较高层次的目的和愿景。并且，人们会觉得这类领导者真诚、体贴。

仆人型领导者不热衷于结构化和衡量体系，更倾向于鼓励他人自行设定目标，通过内在的精神奖励、自我实现和有所贡献的机会来激励其他人。他们经常会传递一种信念，即学习过程中免不了犯错。

仆人型领导者往往能够建立密切的人际关系，营造温暖、友好的环境。他们能够自如地应对团队成员和追随者的情绪和感受。在面对冲突时，他们会以开放的心态迎接新的想法和多元化的观点。他们更喜欢“合情合理”的解决方案和结果。他们的主要动机是得到他人的好感、热爱和仰慕，并利用他人的良好愿望。

仆人型领导者极度偏爱让客户体验到幸福感、个人成长和充实的感受，这些同时也是领导者个人的好奇心、成长与自我实现的渴望的自然延伸。他们往往被形容是大方、博爱的人，善于鼓励其他人为其目标而奋斗。

尽管这类领导者行事不喜浮夸，但其魅力往往让他们成为所在公司的核心。仆人型领导者的潜在弱点、挑战和饱受批评之处在于他们指导力度不够，并有可能在强调可衡量的结果和绩效方面做得不到位。结果，人们会认为这样的领导者更注重意图而非结果，忽视实际、客观的数据，很少需要战略和规划。

仆人型领导者可能会让人觉得过于乐观，其激励方式也可能会耗尽团队成员的热情。因为他们渴望帮助其他人成长和成功，因此很容易就会过度热衷于此而错过各项工作的最后期限。同时，他们希望获得人们的喜爱，不愿意让其他人失望，所以这类领导者很难开口拒绝别人。

作为领导者，要灵活选择最适合的行为

最后也是最重要的，我们应该记住以下几点：

第一，没有哪种领导力行为的偏好或风格能够在所有情况下通用。

第二，尽管你对自己的领导方式有偏好或倾向，但你有权在任何情况下选择任一特定的行为模式。

第三，这三大类领导风格中没有哪一种必然比其他两种更好。成功的领导者能够对应所领导的环境或文化展现必要的领导力行为。

第四，你的领导力偏好反映的是你希望以什么方式进行领导，并归纳出了你和其他人“如何”看待你的常规方式，以及你为了担任领导者而采取的不同行动和与之相应的行为。有些行为和行动与你的领导力直接相关，还会影响你作为领导者的整体气质。重要的是，你应当考虑在不同的情况下可能应用哪些具体的领导力元素。

第五，你的整体领导力行为并不完全取决于你的偏好，它是与这三种偏好有关的行为和领导力特质与你独特的气质综合作用的结果。了解这一点后，你就能培养自己的能力，从而在自我了解的基础上进行明智的决策，判断该如何领导和影响他人，并从这种能力中获益。

本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。