某民营企业董事长前不久与我聊天时说过的这样一段话：“当中国民营企业的资本只有1千万，而跨国公司的资本有5个亿时，中国民营企业根本无法与跨国公司竞争；如果中国民营企业的资本只有5千万，而跨国公司的资本依然是5个亿时，中国的民营企业可以在小范围内、在局部市场与跨国公司竞争；当中国民营企业的资本达到1个亿时，如果跨国公司的资本还是5个亿时，中国的民营企业就可以与跨国公司叫板了；如果中国民营企业的资本达到了2个亿，而跨国公司的资本依旧是5个亿，跨国公司就没办法与中国民营企业竞争了。”   

这位董事长的观点我是高度认同的。原因有二：一是，他的公司在过去二十几年来与跨国公司的竞争实践充分证明了这一点——他的公司由行业中的弱者逐步成长为了行业中的强者，而当初的行业强者（跨国公司）如今在中国市场早已风光不再，有的已经倒闭，有的已经变卖，有的已经收缩，剩下的正在苦苦支撑；二是，早在十年前，我就预言过中国民营企业有一天一定能够打败强大的跨国公司。

实力弱小的中国民企凭什么战胜跨过巨头？

实力弱小的中国民营企业之所以能够在中国市场战胜实力强大的跨国公司，主要有四大方面的原因：

一、跨国公司整体实力虽然强大，但其业务和组织分散，在局部市场和竞争领域实则相对较弱；中国民营企业整体实力虽然较弱，但背水作战、群狼围象，相对能力反倒较强。

跨国公司，尤其是财富500强级的著名跨国公司，无不拥有强大的实力，它们的资产动辄千亿以上。其中，绝大多数500强公司采取的是多元化战略。多元化战略体现在两个方面。一是，业务多样化，即业务涉及多个产业领域，甚至有的多达几十个细分市场领域，比如GE、三菱、贝尔卡特、西门子、联合利华、宝洁等等；二是，市场多元化，即在全球许多地理/国家/区域市场设有总部、研究中心、生产/服务基地、子公司、合资公司，比如沃尔玛、微软、谷歌、IBM、大众汽车、耐克等等。其中，超过半数的超大型跨国公司，这两条战略线是并行或交叉的。不管是经济实力导致了跨国公司的多元化战略选择，还是其多元化战略选择导致了其经济实力，跨国公司的“巨无霸”形象由此而得来。   

然而，跨国公司在整体上强大，并不意味着它在所有的业务领域、细分市场和区域市场也一定强大，而是恰恰相反。你可以这样设想一下：一农户家里养了一百多头猪，每过一段时间，他家的猪会死掉一头两头。你想他会在意吗？肯定他会在一定程度上在意的，因为无论如何猪死了总是一种损失。但是，他绝对不会因之而痛不欲生、一蹶不振。因为有两点：一是，由于他家经常会死一两头猪，这使得他已经养成一种思维定势——养猪嘛，总会死猪的，死一两头猪不过是一种正常现象；二是，他有一百头以上的猪，死一两头猪对他来说不过是小菜一碟，他很快可以让他的猪增加个十头八头的，因而不会影响他保有和增加财富。大型跨国公司就像这个养猪人。由于它们的业务多、子公司多、市场多，实践中有一两个业务、公司、市场出现了问题，死掉了，它们是满不在乎的。这就给其他企业提供了机会。   

中国民营企业在中国市场与跨国公司的竞争，看似是与跨国公司的整体在竞争，实际上只是与跨国公司的某一业务、公司、市场在竞争。而且，通常是一大批中国民营企业与某一两家跨国公司在局部的业务领域、区域市场和细分产品领域与跨国公司竞争。比如说，曾几何时，中国任何一家家电企业都根本无法与松下、三洋、西门子等跨国家电巨头竞争，但是在中国市场，中国企业在不同的地理市场、细分市场和产品领域对跨国家电巨头一点儿一点儿地展开“围剿”，最终虽然这些跨国家电企业依然整体实力强大，但在中国市场它们已经风光不再了。又比如在饮料和快餐业，可口可乐、百事可乐、麦当劳、肯德基比任何一家具体的中国同业企业都要强大得多。但是，在过去20多年里，中国饮料、快餐企业在区域市场和细分产品领域，一直在抢夺着传说中属于可口可乐、百事可乐、麦当劳、肯德基的消费群体，最终结果是中国企业在整体竞争力上日益壮大，跨国公司在整体上日渐衰退。日化业、体育用品业、电讯业、装备制造业等各行各业的情况，基本上都是相似的。  

二、跨国公司习惯于居守高端市场，采取“撇脂”战略，难于低下高贵的头颅，固而一再错失市场良机；中国民营企业善于采取“农村包围城市”、低价竞争等“游击”策略，集小成为大成，逐步蚕食跨国公司的地盘。

前不久，财经作者吴晓波先生写了一篇名为《去日本买只马桶盖》的文章。文章大谈特谈日本公司把产品做得如何好。我看了该文以后有三个印象：第一个印象是疑惑，吴晓波为什么要在中国帮日本推销产品呢，是所谓知识分子的“良知”，还是其他的什么原因；第二个印象是，日本企业的某些产品做得的确不错，我家的洗衣机就是日本品牌的，就此来说，日本企业的产品意识是值得中国企业借鉴的；第三个印象是，吴晓波是研究中国企业发展史的，他怎么就不知道，如果一家企业把产品做得过好，有其利、也有其弊呢——过好的产品，成本和售价必高，这将抑制中低端市场需求，而在这个世界上绝大多数人并不富裕（这也是为什么品质非常优异的产品市场有限，而在有钱人眼里品质不怎么样的产品却能大量销售的原因所在）。我在此想要表达的是，正是上述第三点，成为导致跨国公司在中国市场“走麦城”的核心原因之一。   

我在2006年出版的《第4次营销浪潮》一书中，曾用大量地篇幅比较分析过跨国公司与中国企业在营销策略上的区别。以下仅摘录其中几段文字，用以说明跨国公司的市场定位策略（正规战法）在碰到中国企业的“游击战法”时所遭遇的窘境：

2000年以前，跨国公司在世界上每一个地方采取的大致都是“高质高价”的产品策略和价格策略。但是在发展中国家，尤其是中国这样的发展中国家，绝大多数消费者买不起或并不想买高质高价的商品，他们只想得到在“概念”上类似的低质低价商品。在这种市场背景下，就不能说跨国公司的高价策略是对的，中国企业的低价竞争就是错的。最为重要的是，如果中国企业在依托多样化需求的中低端市场取得成功以后，继而进入到高端市场同跨国公司争饭吃时，跨国公司“高质高价”策略的效用就一定会降低。   

虽然跨国公司大多数时候在采取一项营销行动前都会做好充分准备，“打有把握之仗”，并且这种做事的方式是所有人在理性的时候一定会认同的，但是如果跨国公司碰到了不像它那样行事的对手，它的“充分准备”很可能就是贻误战机。这种可能性不仅仅在遭遇“中国式营销”时才存在。世界处在快速的变化之中，在快速变化的时代背景下，营销机会在快速地出现也在快速地消失，等到“充分准备”后再出击，很可能已经时过境迁了。所以，在以往，跨国公司可以自信地花三年建成一个项目，然后等到第四年再开始赚钱。但是现在跨国公司越来越缺乏这种自信了，现在在许多领域已经出现了这样的情况，即如果不能在最短的时间里收回投资，很可能就没有机会收回投资了。相比之下，众多的“发言人”一直在基于跨国公司的标杆，批评中国企业的投机心理和短期行为，但在有些情况下这种投机心理和短期行为是不无道理的。

虽然，跨国公司已经习惯了在进入一个新市场的时候，采取“高端切入”并在进入后长期“固守高端”的战略，而且许许多多的人一直在宣导说“那才是做市场营销的最高境界”，但正如我们已经知道的那样，在中国这样一个需求多样化的市场，即在中低端市场规模往往数倍于高端市场规模的情况下，“高端切入”的战略在相当程度上是在培育中低端市场，也就是在为以中低端市场为目标的企业制造机会。当专注于中低端市场的中国企业成长起来以后，试图在高端市场与跨国公司争饭吃时，我们回过头来评价跨国公司的“高端切入”和“固守高端”战略，可能就会发现，这一战略在时间的长河中未必就比中国企业迫于“敌强我弱”的形势而选择的“先低后高”的策略更加高明。

绝大多数消费品领域的跨国公司在2000年以前，秉持的都是“高质高价”和“固守高端”的营销战略，即只专注于中国的高端市场，而不屑于需求多样化的中国中低端市场。跨国公司的“高质高价”和“固守高端”的策略在上个世纪90年代中期以前没有人敢提出质疑。因为那时候，做高端市场，品牌形象好，附加价值高，远比在需求多样化的中低端市场“做搬运工”有意义。这一战略在西方国家也许至今还是有效的，因为西方国家的“中产阶级”人口占社会总人口的比重大。中国虽然人口众多，但绝大多数人不富有，需求呈现出复杂的多样性，因而需求多样化的中低端市场规模十分庞大。

所以，跨国公司的“高质高价”和“固守高端”的战略在中国市场的运用隐含着一个致命的缺陷，这就是，如果中国企业专门向需求多样化的中低端市场推出廉价产品，便可以迅速做大做强，当它们在需求多样化的中低端市场积累了足够的实力以后，开始把高端市场作为细分目标（不管是追求实际占有，还是仅仅出于品牌形象宣传上的考虑），并向高端市场推出在价格上具有挑战性的产品时，那么只服务于高端市场的跨国公司接下来就可能碰到麻烦。

在服务于需求多样化的中低端市场的中国企业向高端市场进发的过程中，服务于高端市场的跨国公司往往是被动的，因为挑战者通常会用层次结构化的产品组合策略和赢利结构化的价格组合策略来追求全面的市场占有。在这种情况下，专注于高端市场的跨国公司往往因为“过惯了富贵日子”，很难低下头来满足需求多样化的中低端市场。

于是，在接下来的竞争中，专注于高端市场的跨国公司如果不低下头来做需求多样化的中低端市场，它的成长就会减速，甚至会出现负增长。即使跨国公司在迫于无奈的情况下，放下架子满足需求多样化的中低端市场，它也很难超越那些从需求多样化的中低档市场发家的中国企业。这里面有两个原因：

其一，率先在需求多样化的中低档市场成功的中国企业更懂得如何做中低端市场，而且中国企业由中低端市场向高端市场进发，企业不仅可以在公众心目中获得蒸蒸日上的形象（这有利于巩固它们在中低端市场的地位），也能极大地鼓舞内部员工士气。相比之下，过去专注于高端市场的跨国公司如果做中低端市场，不仅难以超过竞争者，而且企业形象会因此而大打折扣，至少它们自己的感觉一定会如此。   

其二，专注于中低端市场的中国企业向高端市场进发和专注于高端市场的跨国公司向中低端市场进发，意味着产业市场竞争已经异常激烈，赢利机会大量减少。在这种背景下，过去专注于高端市场的跨国公司向中低端市场求发展，往往意味着已经不能取得理想的财务成果，而由中低端市场起家的中国企业则可能因为它的市场规模而能够获得比前者相对要好的赢利回报。我们都明白，跨国公司的制造成本和运营成本往往高于中国企业，因而根本无法在需求多样化的中低端市场与中国企业竞争。   

上述逻辑在过去的15年中已经为中国市场的竞争所广泛验证。理论上讲，如果跨国公司在高端市场站稳脚跟以后，在中国企业羽翼尚未丰满之时设立一家或数家专门的公司或收购一家或数家在需求多样化的中低端市场耕耘的中国企业，依托其母公司的强大实力，在高、中、低三条线上同时作战，那么很有可能真正会像人们早期所预言的那样“（跨国公司）通吃市场”。但是，同样从理论上讲，跨国公司很难做到这一点：理由之一是，习惯于“高端撇脂”的跨国公司通常不愿意在需求多样化的中低端市场做“搬运工”；理由之二是，凡是与跨国公司挂上钩的企业的生产成本往往不会做到比中国企业有竞争力；理由之三是，在中国做需求多样化的中低端市场，需要运用“中国式营销”的战略战术，而跨国公司一向追求正式，这意味着它们不可能比中国企业更灵活。   

以上文字在十年前写成，八年前成书。然而，现在看来，跨国公司已成“本性”的营销策略的弊端虽然十分明显，但却在根本上无法改变。我注意到，在过去几年里，许多跨国公司为顺应市场大势，也在试图将其营销定位从市场“金字塔”的高端向中低端延伸。比如宝洁、联合利华、诺基亚、松下、通用汽车等等。其中有的还是比较成功的，如诺基亚当年的5110手机。但总体看来，是不大成功的。其根本原因就在于它们不大可能放弃他们已经成为习惯的“战略思维”。   

早期的跨国公司是大象，中国企业是兔子，一比就知道谁大谁小、谁强谁弱、谁胜谁败。但是中国企业面对“强敌”，他们以“在夹缝中求生存”作为自身经营的哲学。它们回避跨国公司的“正规战法”，利用自己的“好调头的小船”和聪明才智，依托中国市场的庞大、中国消费需求的多样化、中国销售渠道的复杂、中国各区域文化的异差、中国资源的廉价，甚至于借助地方政府和媒体力量，与跨国公司进行周旋，结果是在一些“局部战场”上，中国企业取得了优势；在另外一些“局部战场”上，中国企业与跨国公司形成了“肉搏战”；在其他一些“局部战场”上，中国企业原先的颓势正在向好的方向转化。  

三、跨国公司的决策和管理机制虽然“科学”，但却十分僵化——应变速度缓慢，不能适应万千变化的市场；中国民营企业的决策和管理虽然“艺术”，但却十分灵活——老板亲自上阵，决策与管理“兵无常形、水无常势”，往往能很好地顺应人性、利用和创造时机。

在中国，几乎没有人不相信跨国公司的决策与管理的先进性。不仅没有怀疑，而且即便在跨国公司普遍开始大规模地撤出中国市场的背景下，中国企业还在努力地学习跨国公司的决策与管理经验。相比之下，中国企业的管理一直被认为是“土包子”式的落后。不仅媒体一直在这样认为，众多的“砖家”一直在这样认为，连中国企业中的老板和雇员也普遍这样认为。   

一个值得跨国公司深刻反思的问题是，跨国公司的“高级人士”一直在评述中国企业的营销“艺术大于科学”，最具代表性的言辞是，“西方企业的管理80%是科学，20%是艺术；‘中国式管理’则刚好反过来，20%是科学，80%是艺术”。类似的言辞背后隐含的一个前提就是，跨国公司的管理才是高级的正规的管理，“中国式管理”一定是不正规的和低级的。然而，普遍认为的跨国公司的“先进”的管理便一定就是有效的东西吗？中国企业的“落后”的管理便一定是无效的东西吗？我认为未必。

下面我依然摘录我在《第4次营销浪潮》一书中的两段文字，来证明我早已有的观点：   

虽然跨国公司崇尚科学，一向追求稳扎稳打，而中国企业由于缺少科学的DNA，普遍实行的是“盲者先动”策略，但是跨国公司“追求稳健”的作风在遭遇中国企业的“盲者先动”作风时往往变得无效。这可以用一个“射鸟的故事”来形象地说明：一棵树上有群鸟，跨国公司的做法是，先要弄清楚究竟是多少只鸟，它们各自在什么位置栖息，指派多少个枪手，每名枪手各自应具备何种水平，分别拿什么武器，各自从什么角度，在什么时间同时扣动扳机。中国企业不是这样想问题的。中国企业发现树上有鸟时，不去考虑跨国公司那一套科学方法，它会担心被人先开枪射杀，自己没有了机会，于是抱起一挺机关枪朝着树上一阵猛烈射击。毫无疑问，理性地分析，跨国公司的这套射鸟的科学办法成本最低，得到的战果也会最大，中国企业的这种“盲目”射鸟的方法成本最高，得到的战果无疑最小。但问题是，如果中国企业先开了枪，跨国公司那一套科学的射鸟方法对此棵树上的机会来说就没有效用了。所以，科学的营销方式需要参与竞争的企业都采取科学的营销方式才有效。   

跨过公司“先进的”管理与中国民企“落后”的管理在实战上的差别： 中国企业普遍善于同渠道商玩“艺术”。

第一种“艺术”是，虽然销售政策基本是统一的，但厂家在操控渠道时，却往往使每一家经销商都感到厂家的心眼是偏向它这一边的。这与中国人处理人际关系的“艺术”有关。有一个小故事能够说明这一点：某民工老板为调动工人的积极性，在每人的饭里都埋一块肉，每一个工人在吃到这块肉的时候，心想这是老板对他特殊的款待，其他人没有享受到这一特别的待遇。于是，每一个工人都默默地吃下肉，之后便拼命地为老板效力。中国生产商普遍善于同渠道商玩这种“艺术”。   

第二种“艺术”是，中国企业在与渠道商打交道时，在政策方面总是会留一手。即不一次性把政策告诉渠道商，而是只告诉一部分，留一部分作为机动。比如，明明准备给经销商15%的折扣，但先只给10%，另外5%留作机动，并且让经销商知道后面还有，却又不告诉经销商后面还有多少（类似于上面列举的那个“模糊返利”）。经销商知道生产商手中留有余地，但并不知道究竟有多少，于是不仅能够接受当期的10%的折扣，而且还会为得到后面的不知是多少的那部分政策而努力奋斗。   

第三种“艺术”是，生产商随时可以根据不同的经销商的“表现”，给予其特殊的政策，即所谓“政策之外的政策”。这个“政策之外的政策”有多少通常连生产商自己也说不清楚。比如，某企业老板到区域市场走访经销商，有的经销商把生产商老板招待得十分好，在恰到火候的时候，经销商便会在生产商老板面前叫苦说没有赚到多少钱，或请生产商老板给予特别的关照。这时候，生产商老板则可能给他一些特殊的政策，如给这位经销商更多的畅销产品，减免这位经销商的某些费用，给这位经销商以更多的人员、促销和广告支持，等等。   

毫无疑问，在这一点上，跨国公司是难以望中国企业之项背的。跨国公司做事的风格是“先小人后君子”，一就是一，二就是二，经销商经销跨国公司的产品，能赚多少钱，需要承担什么责任、义务和风险，一切的一切，事先都明确地写在合同里面。经销商能够获得多少利益，关键不在于经销商如何处理好与跨国公司里的某些个人的“关系”，而在于其实际业绩。然而，这里存在一个心理问题就是，普遍地讲（东方人和西方人应该都是如此），一清二楚的东西，在许多时候不如朦朦胧胧的东西对人更具诱惑力。这正如在感情上，越是容易到手的东西越是不被珍惜，得不到又有希望得到的往往更觉珍贵，阳光下的女人总是没有月光下的女人美丽。这一点在中国的销售渠道上的表现就是，虽然经销跨国公司的产品可能最终获得的利益最大，但由于跨国公司在同中国的经销商打交道中太“实在”，反而在心理上不能对经销商更具吸引力。中国的经销商对自己的小聪明往往十分自信，他们都在绞尽脑汁与生产商处理好关系，以便争取更多的利益，至于最终能否得到比经销跨国公司的产品多的利益，通常没有机会来比较和验证。这是跨国公司在中国市场面临的一个不小的悲哀。虽然跨国公司一直在试图“本土化”，但始终只能学习到中国企业的皮毛，而学不到精髓。一个重要的原因就是中国企业是真正的老板来操控的，一切可以灵活应变、随机决策，而跨国公司多半是职业经理人来打理的，出于对人性思考，跨国公司在骨子里追求的是控制，而控制的核心所在就是流程与标准。流程和标准本身不是问题，问题是当流程和标准走过了头，还不如没有流程和标准！  

四、跨国公司固定成本高，变动成本低，在销量大、利润丰厚的条件下比较有效，一旦面临低价竞争、经济不景气和下销售下滑问题，立马难于为继；中国民营企业固定成本低，变动成本高，在任何市场情形下都能做到“进可攻、退可守”。

之前分析过，导致跨国公司在中国市场“走麦城”的原因之一是：跨国公司的运营成本远远高于中国民营企业，这是众所周知的，但很少有人知道跨国公司的运营成本高到什么程度。一位制造业的生产专家曾在多家跨国公司工作过，他在去年年底告诉我说，他曾经认真地比较过，在他们所了解的制造业里，跨国公司的产品制造和流通成本是中国民营企业的近3.5倍，品牌销售成本是中国民营企业的3.0倍，使用普通工人的成本是中国民营企业的1.3倍，管理人员的薪资成本是中国民营企业的3.0-20.0倍，管理成本是中国民营企业的3.0以上。在我看来，虽然可能在有的行业里，跨国公司的运营成本会低于这些数字，但总体上就是这种状态，而且在金融行业、特种服务行业和工业技术解决方案行业，跨国公司的成本应远远高于这些数字。   

如前文所述，跨国公司在中国市场上，一直采取的是“居守高端”、“高质高价”的“高端撇脂”的战略。这一战略是与跨国公司的资金实力、品牌形象和战略定位高度匹配的。而且跨国公司过去三十年间，在中国市场又一直享受到中国政府给予的“超国民待遇”。在这些因素的共同作用下，跨国公司在中国市场的赢利一直十分丰厚。在这种情况下，它们过高的运营成本，并没有成为其继续发展的障碍。

然而，2008年以来发生的五件大事，彻底动摇了跨国公司早期在中国市场获得成功的“商业逻辑”。这五件大事分别是：

第一，中国劳动力成本因多种因素（新劳动法的实施、物价上涨、房地产价格上涨、新闻舆论的作用和企业间的人才竞争）的共同作用而逐年快速上涨。   

第二，2008年全球金融危机之后，世界经济发展速度锐减导致的中国经济增长减速，使得跨国公司在中国市场的商业机会骤然减少。   

第三，网络经济的发展，使得传统的产业遭受了前所未有的冲击，跨国公司在华的业务也因此受到不同程度的影响。   

第四，中国政府推动的“产业转型升级”政策开始见效，使得中国企业与跨国公司的差距进一步缩小，而中国企业依然在总体上采取的低价竞争策略，这使得跨国公司在华的商业机会进一步减少。   

第五，2013年中国政府取消了外资企业在过去长期享受的“超国民待遇”，使得跨国公司的利润锐减。   

本文只是部分地让你了解了跨国公司在中国市场所犯的“错误”，正是这些“错误”导致了跨国公司在中国市场的撤退。然而，跨国公司所犯的“错误”却被广泛的在跨国公司里工作的人才们误以为是“先进经验”。在他们因为跨国公司纷纷收缩在中国市场的业务、而不得不面向中国的民营企业寻找就业机会时，他们定然会向中国民营企业兜售他们在跨国公司习得的“先进经验”。如果中国民营企业缺乏鉴别能力，定然会因此蒙受损失。   

最后我想说的是，中国民营企业的危机意识可圈可点，中国民营企业试图向跨国公司学习的精神可歌可泣，中国民营企业试图通过“空降”来自跨国公司的人才来快速地导入跨国公司的先进经验或许更值得大加赞赏。但是，中国民营企业究竟应该向跨国公司学习什么？中国民营企业通过“空降”来自跨国公司的人才来提升自己的竞争能力是最好的办法吗？这是两个很大的问题。我知道，在人们几十年来普遍迷信跨国公司的先进经验和优秀人才的背景下，我说这些话不会得到广泛的响应和理解，但我依然愿意尽一份心思。