写这篇文章，是因为我发现从最佳实践输出和“签名”的角度出发，可以回答传统管理理论普遍认为的“控股公司一般很难形成协力”的问题，而真正形成了“协力”的多元控股公司，反而展现出突出的优势。

管理的最佳实践

斯坦福大学与伦敦经济学院的两位教授Bloom和Van Reenen对各国企业的最佳管理实践进行研究，然后以美国的管理为标杆进行比较分析，发现中国、巴西、印度的管理水平普遍落后于美国（见下图），而在分布上，中国企业的最佳实践比其他国家更加集中，也就是说80%的公司管理水平差异不是特别大，管得特别好的公司与管理特别差的公司都比较少。这两位学者推测原因可能是中国企业更年轻，没有历史积累，因此在管理实践的差异较小。

中国企业的管理实践水平与其他国家的比较

这一研究也表明，如果一些中国企业管理水平稍稍提高，如果落在管理最好的10%里，那么这些公司可以轻易地击败对手，树立起强大的竞争优势。这也是我们看到过去几年，一些中国最佳管理实践的公司，例如华为、万科、招商银行、联想控股等公司能星光耀眼的原因。

如何学习最佳管理实践？如何提升中国企业的整体管理竞争力？传统的方法可能是大学教授对这些公司进行案例分析，顾问公司对最佳实践进行定型、传播，董事长邀请这些公司的高管加入自己的董事会，猎头公司挖角这些公司的高管。而最有效地学到最佳实践的，还是让这些公司对自己的公司进行投资，有了“血缘”关系，当然最能得到真传。

据我观察，联想控股公司就是一家最能输出管理实践的公司。经过30年的发展，从打造联想集团、神州数码开始，柳传志摸索出建班子、定战略、带队伍的著名“管理三要素”，以及“复盘”等管理方法论。

通过投资，联想控股将最佳实践推广到一系列公司，例如君联资本、弘毅投资、融科智地、神州租车、拜博口腔、正奇金融等。2013年，联想控股综合营业额已达2440亿元。其中，神州租车创业七年能高速成长，并在2014年成功上市，充分说明了联想管理基因的价值。

多元控股公司的协力

但传统的管理理论也认为：控股公司一般很难形成协力，因为投资者往往认为控股公司无法建立创业精神，是摧毁公司价值的。例如华润索性就用“华润创业”来取代控股公司的名称，李嘉诚最近对和记黄埔有限公司、长江两家多元控股公司的重组，也是精简架构，让不同的资产更加独立运营。当然，也有非常著名的“例外”——巴菲特的多元控股——表现就明显突破了传统的管理理论。

从公开资料看，联想控股目前已经形成IT、房地产、现代服务、金融服务、现代农业和食品、化工新材料等六大产业的战略投资，在投资方面也是“天使投资、风险投资、股权投资”形成“联动”的投资链。那么，像联想控股这样的公司，能在不同的产业形成协力吗？或者说，其最佳实践如何适用不同的行业？

在管理知识的创新过程中，管理学者研究各种搜索行为，发现“金字塔型搜寻”可以有效地解决一般搜索中的盲目过程，有效地提高搜索的效率。这种方法是，管理者可以问不同领域的各类专家这样一个问题：“在你的组织中或其他地方，对这个问题有更深入的了解的专家是谁？”通过不断地问这样的问题，管理者就可以找到最有能力的专家，从而解决最佳实践推广中的难题。

管理学者Poetz等人的研究发现，金字塔型搜寻可以超脱特定领域的限制，可以解释很多创新扩散的现象，例如小米的米粉作为领先用户帮助小米建立用户社区、提升产品质量；有经验的天使投资者可以帮助无经验的创业者提升创业质量，少走弯路；产品研发中，不同领域的专家相互协作，可发最潮的产品。

同样，在联想控股的跨产业投资中，例如下图的三个不同产业，联想控股都可以利用自己的高级人才圈，找到最有经验的专家，提升被投资公司的管理实践，提高投资公司的竞争力。

例如，联想控股的金融板块由以下几部分组成：汉口银行（金融基础业务）、拉卡拉（主要面向C端的互联网金融及社区电商）、联保投资集团（保险产业链中的专业服务）、正奇金融（面向B端、主要是中小企业的类金融超市）、翼龙贷（重点面向农村的P2P市场，采取加盟制度是其特 色）。

这样联想控股已经形成了小微企业融资、银行、保险中介以及互联网金融的全线布局，可以使众多被投资的企业各项业务都能在系统内找到最领先的专家，会当凌绝顶，一览众山小。

最佳管理实践共聚凌绝顶

“最佳实践签名”

当然，联想控股在众多被投资企业中复制最佳实践不单单是股权投资、董事会增添人选那么简单，联想控股提出多种创新的投资方式（股权＋债权＋担保）＋增值服务（管理提升、品牌背书、金融支持）等等，但管理学者提出一个形象的比喻是复制中需要“最佳实践签名”。

也就是说，联想自身的最佳实践是外在的，而被投资企业在不同的行业全面复制这个最佳实践却是内化的过程，管理学者Gratton和Ghoshal称其为签名过程。这个过程不仅需要管理层充满学习的激情与兴趣，更需要从企业文化的根处对最佳实践进行全面移植。如果没有这个内化的过程，最佳实践是不可能在被投资企业生根发芽的。

例如丰田汽车公司的精益生产模式引起其他不同行业的兴趣，但在复制这个最佳实践时，很多公司收效甚微，就是因为忽略了对标杆的全面理解，对签名复制的难度缺乏深入认识。

联想控股是如何提高这个签名过程的效率，让被投资企业真正提升管理竞争力的？正奇金融是一个很好的例子。联想控股投资了安徽合肥的三家国有担保、小贷、典当企业，改制注入新的资本后，导入了联想的核心价值观，办了一些管理文化的培训班，使新公司正奇金融树立起新的价值观，强化了管理人员的职业操守。

同时在很多理念上帮助正奇转变观念，例如制定了一个市场化的薪酬激励体系，联想控股管理者与正奇金融的管理者面对面沟通战略制定和执行中的问题，开展全面预算的财务管理等，联想控股的多个部门，例如人事部、财务部都参与了这个签名过程，全面提升了正奇金融的管理能力。

2012年底合肥国资部门转让这三家业务时净资产不过8.5亿元，而在两年“签名”改造后，正奇金融净资产迅速成长到27.46亿元，管理资产规模达108亿元，甚至到深圳创办了分公司。

中国的管理实践正在向全球领先企业不断追赶，要在整个经济体中提升实践水平，需要众多联想控股这样的管理输出与“签名”。

为什么企业要不断挑战凌绝顶？因为山就在那里。

作者孙黎执教於堪萨斯城密苏里大学，讲授创新创业课程，其著作《复盘：反思创新与商业模式》。