Managershare：或者，也可以把它看成一种文化。它将可能成为你的核心竞争力。

你的精益倡议是如何进行的？是否进行的很好？还是它已经开始失去了动力？又或者它始终不能达到预期的效果？你是否放弃了，并回到那段你曾想逃避的不那么“美好的时光”。这是近期很多企业一直在提出的问题。非常不幸的是，我们得到的反馈往往是负面的。 

我对这些反馈既苦恼又失望，但并不会感到惊讶。精益生产是一个成熟的、实用的且改变文化的方法论，它可以启动一个公司的竞争力并让安全达到一个新的层次。它不仅能在车间中反复实施，在服务行业中也同样能顺畅的执行。 

接下来我会就这些问题进行探讨并接受这些问题带来的挑战，来避免这些失败导致的精益损失。

有多少精益执行者失败了？

即使丰田和其他一些知名企业已经掌握了精益，但是这个方法的实施对很多人来说至今还是一个谜。那么，这个谜团是否已经被完全解开？

在这个问题的推动下，我记录并回顾了过去20 年中的17家客户，然后对他们的努力进行归类。在这17个客户中，4个客户是明显的获得了成功。这些客户在他们将精益作为生产哲学后，5年甚至更多年中不断发展并扩张他们的精益生产系统，至今，精益仍能帮他们创造收益。另外2家离成功还有很大的距离，但是他们的投入均低于5年，因此还没有定论。有5家客户 的执行效果低于预期，但至今仍在尝试。有6家客户是明确失败了，他们要么已经放弃了精益或准备放弃精益。因此，根据我的数据显示，大多数（65%）的客户 表现不佳，其中30%的客户效果低于预期，而35%怎是明确失败了。最后有35%的的客户是明确成功实施精益的。

35年前，我开始学习丰田生产系统，我发现它和精益方法相同，不存在根本的弱点。然而，似乎大部分都是失败的例子——甚至是完全失败了。其实，对于前面提到明确失败的6 家企业，他们存在两个通病。第一，6家企业中没有一个认真希望外部对他们的竞争地位进行审查。相较于外部公司，统一管理的审视角度会更加的积极。他们会更 专心的关注他们公司的长处，而尽量避免明显的确定或当做他们是不存在的。第二，这6家企业的设备经理都试图作为企业的精益代表。而事实上，管理人员什么都没有做，而是将工作分配给下属——其中有4家公司公司被委托的下属甚至不是直接进行汇报，而是让一名工程师甚至低于设备经理两个层级的人员进行汇报。这样 的精益实施领导者几乎是形同虚设的。

如何保持强大？

即使有一个好的开始，精益的理念也会随着时间的推移产生动摇。能发展到成熟的精益企业而且不失去动力的企业是非常罕见的。而大部分的精益失败是由于在创建成功的文化变革过程中，只有部分运用了或者错误运用了关键的原则。无论是精益、全面质量管理或六西格玛等等的一些原则，如果忽视了或误用，终将会导致之前的努力前功尽弃。

那组织要如何避免随时间推移而产生的动摇？通常我们会回答说这并不困难。他们需要将新的行为正式的并功能性的灌输进他们的文化中，然后维持他们新的行为。

这里有4个文化原则能使企业维持这些转变。这四个原则强调：一个组织的目的，企业的领导者，如何对待他们的员工以及组织是如何看待持续改善的。以问题的形式来展现,它们分别是：

1、你是否对于你的业务有一个明确的目的？

2、你是否拥有精益领导人？

3、你的业务理念是否建立在尊重人的基础上？

4、你是否拥有一个真正的、功能不断完善的过程？

很 多人看到这几点会说：“我们当然已经解决了这四点。”但是我需要提醒的是，首先，你是否在开始的时候就做的很好？拿精益领导力来作为例子，你是否能很好的区分精益领导和精益管理？你们的精益领导是否在没有过度施压的情况下寄予员工创造空间？你为持续改进付出过多少努力？你是否真的改进了还是不断地在解决老问题？如果没有，那你还没有真正形成一个持续改进的理念。

那些没有取得良好精益效果的企业，请你继续关注并学习如何评估并调整你的组织文化；而对于那些从一开始就很好的解决了这些问题的组织，还是请你可以对企业不断的进行检查并时刻进行一些细微的调整。只有这样，才能让你的努力不断获得成效，帮助企业实现精益的收益。