Managershare：苏宁不应该跟在别人后面。如果它仍然坚持这一点，就会永远远离“赢”这回事。

最近几天关于苏宁的利好消息不断。 

本周二（2015年2月3日），苏宁云商股价以10.33开盘，盘中即天量涨停，收于11.36元，这是其一周以内的第二次涨停。 

上周五（2015年1月30日）晚间，苏宁云商发布业绩预告修正公告称，此前预计的2014年亏损10亿元，修正为“盈利7.81亿元至8.36亿元”。 

再往前倒一下，2015年1月12日，苏宁掌门人、董事长张近东在苏宁春季部署会上说“苏宁最艰难的日子已经过去了”。 

苏宁最艰难的日子真的过去了吗？ 

实际上，2015年新年刚过，苏宁经历了一次“换帅”风波：当时有传闻说，被认为是张近东接班人的总裁金明将被撤换（其实最终没有换，而是增加了一个COO）。 

这个消息让媒体把苏宁近几年的业绩翻出来看——财报显示，2012年第一季度，苏宁营业利润同比下滑21.13%以来，苏宁在此后的11个季度里都没有实现营业利润的同比正增长。2013年全年，苏宁实现净利润较同期下降95.84%，归属于上市公司股东的净利润同比下降86.11%。2014年上半年，苏宁归属于上市公司股东的净利润同比下滑202.93%，上市以来首次亏损，亏损额度为7.5亿元。 

苏宁利润持续下降的这几年，正是金明担任苏宁总裁主政苏宁的几年，也是苏宁由传统零售商向电商、向互联网企业拼了命转型的几年——从传统家电连锁零售商，到做家电电商平台，到收购母婴电商，收购PPTV，再到近期的苏宁金融、苏宁众筹，苏宁的变化不可谓不大。 

拼的结果如何？根据中国电子商务研究中心的数据，截至2014年上半年，中国B2C网络零售市场，天猫排名第一，占57.4%份额；京东列第二，占据21.1%份额；苏宁易购位于第三，占3.6%份额。 

2014年第三季度苏宁云商线上平台实现商品交易84.64亿元，而同期京东的交易额为673亿元。即使是这个老三的位置也并不稳当，在苏宁连续第五个季度亏损时，苏宁曾经最大的敌人、向电商化转型偏迟钝的国美电器，在2014年前三季度也实现了10亿元的净利。 

为什么苏宁这么拼了，还是离赢那么远？ 

创新者的窘境：被破坏性技术赶超 

从传统家电零售领军企业到B2C网络零售第三，从行业领先者到跟随者，苏宁其实经历了一个典型的“创新者的窘境”，而且，这个窘境至今仍没有破。

苏宁、国美被阿里巴巴、京东等电商赶上并超越是“创新者的窘境”典型案例。 

当苏宁、国美等零售商在扩张店面、赚取供应商进店费时，京东开启全新的电子产品在线销售模式，更低的价格，更快捷的送货服务，从手机到大家电到图书百货，伴随电子商务、移动互联网在中国的爆发式增长逐渐成为主流消费方式，而曾经辉煌的实体店面销售逐渐边缘化。 

按照创新管理专家克莱·德克里斯坦森的发现，越是曾经的行业领先者越容易错过“破坏式技术”的发展机遇，因为恰恰是他们的优秀管理导致了企业的失败，因为这些“优秀的管理”适合的是“延续性技术”，“破坏式技术”在开始的时候都不怎么起眼，而且往往是这些领先企业的主流顾客不怎么看的上的。 

但恰恰是这些“破坏性技术”改变了市场的价值主张，它拥有一些边缘客户看中的属性，比如价格更低、更便于使用之类的。对于阿里、京东来说，他们从根本上改变了消费的模式和体验，创造了新的商业模式。 

克莱·德克里斯坦森把 “创新者的窘境”的核心问题被归纳为：“那些行业领先的企业，似乎什么也没有做错，企业却失败了，为什么？” 

实际上，“破坏型技术”打开了新市场。而且，由于积累了相关经验、获得了足够的投资，破坏性技术的开发者总是能够提高其产品性能，并最终能够占领原来的市场。这是因为，它们不但能够在原有属性的基础上提供完善的性能，还能增加一些新性能。这些使“破坏型技术”迅速从边缘崛起并返回来攻克主流市场，把曾经的领先者打翻下马。 

“管理良好的企业”不但不善于发现和发展“破坏型技术”，而且，它们内部蕴含的强大力量还会阻碍它们开发破坏性技术。 

具体到苏宁，它的窘境仍在持续。 

1、在缺血状态下拼低价，越拼越弱 

就像中国其他传统行业转型一样，苏宁并非转型成了彻底的电商平台，它们仍保留了线下业务，这部分业务是记载着他们曾经的辉煌，但是现在成为它们与纯电商平台竞争时不可回避的劣势，内部业务整合的掣肘，每一次以价格为核心的营销大战，即使表面上再有趣风光，对有着传统店面负累的苏宁来说，受到的伤害更大。 

苏宁从2013年起实施线上线下同价，但因为线下更高的运营费用让它在每一次与京东的价格战中都是失血更多的那个，也就是说，它所受到的伤害——付出的成本——往往比对手要高。 

2、“店商”和“电商”仍难合一 

对苏宁来说，线下业务与线上业务的掣肘一直存在。 

虽然苏宁在内部构架、高层管理、绩效管理等方面不断强化电商的地位和投入，电商和非电商部门之间的矛盾一直存在。 

苏宁最新的做法是，要求各地区的分公司不仅要负责门店运营，也要承担易购在本地区的销售业绩，避免线上线下业务出现冲突。苏宁还调高了电商部门员工的职级以加强电商在业务中的权重。 

但是，正如有媒体评论的那样，虽然张近东希望用死命令确保线上线下共同进退，但他们忘却了这两个体系中的人并不具有相同的思维——让传统思维的人指挥一群从外面挖来的电商人才，很难发挥他们的优势。 

3、持续打造“创新力”和“信誉”的能力不足 

按照克莱·德克里斯坦森的界定，“技术”一词指的是，一个组织将劳动力、资本、原材料和技术，转化为价值更高的产品和服务的过程。所有企业都拥有技术。这一技术概念已从工程和制造业扩展到了包含市场营销、投资和管理流程在内的广泛领域。 

而创新指的是其中某项技术发生的变化。企业提供更好的服务的能力则属于“信誉”。信誉决定着客户对品牌的忠诚度，也就是消费者会不会持续购买企业的产品和服务。 

显然，企业核心能力的“创新力”和“信誉”的持续打造都需要花钱。比如，沃尔玛能保持低价是进行了“供应链管理创新”，采购和货运上都有创新，而且是全球第一个建立全球供应链靠卫星来管理的公司。亚马逊测试无人机送货，淘宝这两天也玩无人机送货，这里面噱头的成分很大，但这对提升“信誉”的作用很大。当然，这些都需要花钱，花很多钱，而对于苏宁来说，尤其是和对手比起来，很可能没有更多的钱来做这些事。 

对于苏宁和国美来说，要与京东拼就必须保持低价，但是，如果只是靠压低供应商价格的低价从长远看不仅会损害供应商和员工利益，而且无法形成核心竞争力。 

4、追随者位势，使其技术战略缺乏弹性 

目前来看，从表面上看，如果拿京东作为对标，苏宁就像跟在后面的小弟，大哥做什么我做什么：做全品类，自己做物流，做金融，做众筹……这样的跟随其实是不明智的，其实，最佳的技术战略应该区分延续性创新和破坏性创新，破坏性技术是讲究先发的，领先地位至关重要，但延续性创新却并不需要领先。 

对于京东来说，有些策略着眼于长期，有些是构筑竞争壁垒，有些是尝试性的，但对苏宁来说，因为能花在这上面的钱远远没有对手多，能承担的试错的风险就小，采取追踪对手的技术战略很可能和真正的市场、消费者需求或自己企业的情况脱节。 

更危险的是，追随者很难成为创新的领先者，尤其当这些创新获得成功的前提是需要特别的用户规模做基础而获得爆发性增长的时候。 

未来？ 

苏宁董事长张向东表示，未来十年，苏宁云商将立足国内，开拓国际，继续保持稳健、高速发展，实体网络与虚拟网络同步推进，运用云服务模式，实现科技转型，打造智慧苏宁。到2020年，连锁店总数将达3500家，销售规模将达3500亿元，网络销售规模将达3000亿元，并以香港与日本市场为桥头堡，探索海外市场发展，跻身世界一流企业行列。 

苏宁的愿景是要做一个服务类的公司。最新的消息是，苏宁云商在发力互联网的同时，对其实体店的布局也在逐步的完善。另据悉，苏宁云商线下未来将以苏宁生活广场为主，并做起餐饮生意，还将售卖咖啡。

实际上苏宁已经开始行动了，目前，在华东区域，苏宁生活广场已经进驻了南京、杭州、苏州、宜兴、淮安等二三线城市，根据规划，到2020年，全国将有300个苏宁生活广场、50个苏宁广场。

不管怎样苏宁都需要拼。 

也许好消息是，已经丧失领先地位的苏宁也同时在摆脱“创新者的窘境”，如果能够抓住或制造下一次“破坏式创新”，把错失的机遇和时间找补回来。对于这个充满不确定的时代来说，也许没什么事是不可能的，虽然这看起来并不容易。