Managershare:传统的以产品为导向的客户管理,已经不适用了。

如何做好客户关系管理,特别是有价值客户的管理,一直是企业要面对的问题。

其实任何管理之道都不复杂,都能在社会和生活中找到原型。就拿日常生活来说,许多家庭都用过保姆,请过保姆的人可能都有一个感受,那就是对保姆的依赖会越来越强,当然前提条件是这个保姆是合格的。一旦找到满意的保姆,我们就会努力留住这个保姆,去满足保姆的许多要求,期望她能干更长时间,而且对支付给保姆的工资也越来越价格不敏感,有时甚至会主动给保姆涨工资。我常常笑称,对保姆的依赖已经使我们成为了温水中的青蛙啦。

有人会说,那是因为现在的保姆抢手啊,这是一个供小于求的市场,保姆稀缺是造成这个现象的主要原因。那么为什么同样有很旺盛市场需求的小时工,我们的态度却不一样呢?我的答案是,相对于保姆,小时工提供的是按小时计酬的标准化产品:我为你擦地、打扫卫生、烧饭,或者为你洗一个小时的衣服,按劳取酬。这个工作对于每一户家庭当然是重要的,但问题是换一个小时工似乎并无大碍,这个活儿小时工能做,换一个小时工稍加交待也能做得差不多。

而保姆就不同了,保姆承担了一个家庭的不少杂务,从打扫卫生、烧饭,到洗衣甚至是带孩子,几乎介入了家务的方方面面,在雇主的家庭生活中发挥相当大的作用,已经融入了雇主的家庭生活。有经验的家庭都有过这类体会,用上了保姆,你和你的爱人就会慢慢疏于家 务,不能说越变越懒,也是越来越依靠保姆。而每换一个新保姆,你们都禁不住要担忧她身体是否健康,人品是否端正,能不能与家人合得来,更不要说烧饭的手艺,以及是不是讲究卫生,等等,换一个保姆容易么?!于是乎,并非个案的情况出现了:逢年过节给保姆发津贴,春节假期送保姆去火车站,还大包小包送些礼物,在假期等待保姆回来的那段时间盼星星盼月亮,那叫一个焦灼啊。

如果将我们比作客户的小时工或保姆,那么如何从小时工式的产品交易变成保姆式的全方位服务,这是客户管理的关键之一,也是跳出产品同质化竞争的一个重要手段。它的门道就是,除了产品本身之外,我们还要关注客户的价值链,力所能及地介入客户的价值链,向客户提供增值服务。

客户的价值在于其反复购买公司的产品,单次购买的客户其价值是较小的,这也是为什么我们衡量客户的价值往往要用“客户的终身价值”这个概念。给定了这个前提,那么管理有价值客户的关键就变成了如何让客户与企业反复交易、保持客户黏性这个问题。

在传统以产品为导向的交易(transaction)情况下,如果要客户反复购买企业的产品,那么企业的产品必须满足一个前提,即要具有独特性。在这种情况下,因为产品不可被替代,客户必须购买你的产品。

然而在科学技术日益发达的今天,基础科学和应用科学发展迅速,解开产品密码变得很容易,要维持产品的不可替代性愈加困难。一个新产品出现后,就会被迅速模仿甚至超越,结果之一就是产品的同质化现象日趋严重。在这个情况下,如果想让客户仍然选择并反复购买你的产品,那么企业就必须满足另外一个条件,即产品价格有竞争力。这也就是为什么在现阶段我国产品同质化现象严重的背景下,产品的价格竞争日趋惨烈。然而,如果企业单纯依靠低价格这个武器,那么必将对其利润和运营产生不良影响,导致企业失去长期发展的基础。

如何突破产品的价格竞争符咒?企业在这上面也确实下了不少功夫,目前我国不少企业的做法是依靠“客情关系”。所谓的客情 关系对于不少企业来说其实就是和客户搞好传统意义上的关系,像高层公关、多走动、请客送礼甚至是灰色交易和腐败,等等。高级一点的是做好基本的客户关系管理,比如了解购买决策者什么时候过生日、有什么爱好,等等,记住这些关键时点,做好双方的互动和感情的维护。

然而,仅仅局限在上述手段是远远不够的,实践证明靠传统的客情来维系客户关系越来越显得力不从心。客户关系管理已经上升到了一个新的高度,有了不少好的实践,这方面被奉为经典案例的是利乐公司的关键客户管理。利乐公司为液态牛奶提供包装,2010年,该公司共生产了大约1,580亿件包装,成为世界领先的牛奶、果汁和饮料等产品包装设备和包材供应商。特别是在液态食品的无菌纸包装领域,利乐在全球占有超过90%的市场份额。

利乐在包装领域的领先不仅来源于其对技术的垄断。从20世纪80年代利乐开始推行KAM (Key Account Management) 即关键客户管理系统,在帮助利乐开发和维护客户方面起到了巨大的作用。这个管理模式和体系,使得利乐从产品导向的客户关系上升到为客户提供一揽子服务为导 向的客户关系,实现了嵌入客户价值链的管理模式。具体说来,一旦成为利乐的客户,利乐将会为该客户组建专业的服务队伍。这支队伍以客户经理为核心,成员可 以来自利乐的战略发展、技术、品质控制等相关职能部门。客户经理可以为客户在利乐公司内部协调任何所需要的资源,来为客户排忧解难。

在为客户度身定制的嵌入式KAM系统服务里,利乐除了派出自己的人员,还会整合外部资源、拓展自己为客户提供综合服务的能力。利乐会承担一定比例的费用来聘请专业咨询、审计和广告服务公司为客户提供专项服务,全程介入客户价值链的每个程序,以打消客户对新项目的犹豫。这些专业公司包括在相关领域顶尖的专业服务公司,比如毕马威、德勤、麦肯锡、奥美等。道理很简单,客户真正需要的不只是包材,而是如何组织好自己业态食品的生 产,并最终将产品营销出去,这是客户的价值链。

利乐通过这种长期契约化的嵌入式客户服务,实现了你中有我,我中有你。利乐的人员由此成为了客户大脑的一部分,形成了客户对利乐的高度依赖,实现了“温水煮青蛙”。只要客户的生产线能保持稳定的生产,利乐就能不断地向他们提供利乐包材,从而带来源源不断的利润。

当然,不是所有的企业都像利乐一样,有能力全方位、多角度地融入客户的价值链并提供解决方案。但是请记住“力所能及“这四个字,在和客户的业务关系中,你多承担一点、多走一步,客户及其相关人员就会退后一步、少做一点。对你的依靠越多,那么你的客户维系就越成功。

通过保姆和利乐公司的故事,现在你大概能明白一些客户管理之道了。多为客户做一些事情,多投入一些,有时看起来是成本,但在本质上是维护客户关系的投入,这在长期来看是会有回报的。

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作者:佚名
来源:经理人参阅