Managershare：快……的是枪……便宜的是刀……

【案例分享】

一家企业的产品和服务最终到达消费者手中，至少要经过研发、采购、生产、销售等十几个关键环节，经过成百上千个工艺与流程，经由几人、几十人、成百上千个员工的辛勤工作，才能完成从投入到产出的一个循环。在这些环节、流程以及这些人的工作过程中，任何一个地方出现执行偏差，都会给整体绩效带来消极影响。

在讲授执行力课程的时候，我会给出3个公式让学员进行讨论，我们假设企业的产品从生产到实现销售总共有10道环节、10个人：

　　公式1：1×1×1×1×……×1（10次）=1

　　公式2：0.9×0.9×0.9×……×0.9（10次）≈0.3

　　公式3：1.1×1.1×1.1×……×1.1（10次）≈3

公式1说明了什么？如果10个环节的员工都努力做好自己的工作，那么，就会实现100%的绩效，就是说由于大家毫不懈怠的共同努力，团队按计划完成了绩效目标。

公式2说明了什么？如果10环节、每个人的执行力懈怠了一点、差了一点点，哪怕是0.1，打了10%的折扣，团队的整体绩效则为0.3，也就是说团队丧失了三分之二的绩效，这将是企业和团队的灾难。

公式3说明了什么？如果10环节、每个人的执行力提升了一点点，哪怕是0.1，由1变成1.1，提高了10%的执行力，那么，团队的整体绩效则为3，就是说，如果每个人提高一点点，企业和团队就会实现3倍速的绩效。

中国人喜欢说“差不多”三个字，0.9和1确实差不多，就差了0.1，但是累积下来绩效却差了70%；如果每个人、每个环节稍微努力一下，做得好一点，执行到位一点，从1做到1.1，累积下来，绩效就变成了3，是目标的3倍；从0.9到1.1每个环节每个人执行力差了0.2，也就是20%，也差不多，但累积下来，0.9执行力的团队绩效是0.3，而1.1执行力的团队绩效是3，两个团队的绩效则是10倍的惊人差距！

【头脑风暴】

在执行方面，有一种片面乃至错误的认识，以为执行到位就是完成任务，这里面有很大出入，需要引起管理者的思考和注意。比如有的员工会说：“我完成了任务，但是为什么上司还是不满意，甚至还要克扣我的工资。”我们来看看他们是如何完成任务的：

——产品生产出来了，完成了产量指标，可是基本上都是次品、废品；

——零件儿加工出来了，工时定额完成了，可是有瑕疵、装不上、不能用；

——产品销售出去了，完成了销量指标，可是货款没有收回来；

——报告写出来了，按时放在了老板的办公桌上，可是废话连篇，老板不得丢进废纸篓里；

——会议通知发下去了，可是来开会的人却没有几个，领导问为什么，他说我也不知道，反正您让我通知的我都通知了；

……

很明显，不少人把完成任务等同于结果了。什么意思？

——加工零件儿是任务，加工出的零件儿管用才是结果；

——生产产品是任务，产品合格、质量上乘才是结果；

——销售产品是任务，把货款安全地收回来才算结果；

——报告写出来是任务，写出来的报告管用、领导满意才是结果；

——发会议通知是任务，开会时所有的人按时到会才是结果；

——读书学习是任务，考上大学、做一个对社会有用的人才是结果；

——刘翔刻苦锻炼、参加比赛是任务，拿到冠军才是结果；

——洗碗、种树是任务，把碗洗干净，把树种活了是结果；

——结婚是任务，生了孩子、家庭幸福才是结果；

——锻炼身体是任务，身体健康才是结果；

……

总之一句话，上班工作是任务，为企业、为客户创造价值才是结果。任务与结果是两个概念，任务是执行的手段与过程，而结果则是执行的目的与意义。

所以，完成任务并不代表万事大吉，关键要看你完成的结果如何。没有结果的工作是没有任何意义的。辛苦劳动是不值钱的，辛苦劳动的结果才可能值钱；辛苦劳动的结果不一定值钱，客户认可的结果才值钱；客户认可的结果也不一定值钱，只有客户付钱的结果才真的值钱。

那么，如何才能实现卓越的结果呢？管理者只需要把握好“多快好省”四个字，用“多快好省”去分析、检查、考核、激励所有的工作任务和结果，也就等于抓住了执行的根本。同时，管理者还必须与团队成员一起围绕“多快好省”四字方针，一点一点地抓，一点一点地落实，一点一点地教育，最后让“多快好省”四字执行法则深入人心，变成习惯，化成行为，这样才能形成团队真正的执行力。

【策略方法】

 1. 多——结果总是多一点

执行的目的就是有好结果，我们强调执行的第一要领就是结果导向，因此，团队执行的第一个关键点是执行结果。

如何才能拿出好结果？管理者要应该让“四千精神”在团队中发扬光大，驱动团队要结果、出业绩。“四千精神”是温州人创造的：“历尽千辛万苦，说尽千言万语，走遍千山万水，想出千方百计”。其实，温州人这种创造财富的不屈不挠、自动自发的拼搏精神，用在每个团队、每个人的工作中一样适用，一样可以创造出奇迹和精彩。所以，让“四千精神”成为团队的执行意识至关重要。

执行过程中，有的管理者一看公司分配的指标，第一反应：“哇”！老板肯定是疯了，这样的天文数字，即便是再有能耐的大侠也是无能为力。为什么有的人被目标任务吓破了胆？根本原因是传统的执行方法：用以往的经验去衡量新阶段的目标，结果一定是完不成了。比如去年的任务是100万，今年撑死完成120万，公司搞了250万不是纯粹忽悠250的嘛！其实，这种“方法决定目标”的惯性思维是错误的，正确的做法应该是“目标决定方法”，就是说100万是100万的方法，300万是300万的方法，非常目标要有非常方法。

在执行过程中，一般人的思维方式是“有因才有果”，就是根据现有条件设定目标，给多少钱办多少事。但是，要想激发团队的执行潜能，管理者需要打破这种惯用的有因才有果的“因果关系”思维方式，不妨来一个逆向思维，使用“果因关系”的思维模式，根据设想的“果”（目标）来倒推应该如何做“因”（计划），只要把“因”中各个元素一步一个脚印地做好，目标就一定能达到。计划是对完成任务的彩排，团队执行实际上是管理者大胆假设，小心求证的过程，既要仰望星空，又要脚踏实地。

2. 快——速度总是快一点

大数据时代数字经济的实质就是速度经济。速度经济的目标就是迅速满足顾客需求而带来超额利润的经济。可以预见：不远的将来，当速度成为竞争中起决定性力量的时候，以速度打击规模、以速度利润战胜规模利润将会成为衡量企业核心竞争能力的重要指标。因此，团队有效执行的第二大要点就是执行速度，以及由此带来执行时间管理。

未来的竞争是节约经营循环时间的竞争，是最先到达顾并满足顾客的速度竞争。速度可以在顾客心目中建立“第一”的品牌先机；速度可以领先半步创新产品和服务，从而掌握控制目标市场；速度可以最先达到顾客并建立顾客忠诚；速度可以规避和降低商业风险；速度可以威慑对手，筑起竞争壁垒而赢得竞争优势。而赢得速度的关键是执行的时间管理。企业必须具有基于时间的竞争策略和执行力。

波士顿管理咨询公司的专家们认为，时间是决定经营绩效的重要因素，涉及开发、生产、营销和服务整个过程的执行时间管理是企业获取竞争优势的基础工作。

（1）基于时间的研发。大数据时代，知识在以加速度老化，产品生命周期也越来越短。因此，研发速度是产品和服务到达顾客速度的基础。从创意到样品模型到小批量试生产再到批量供应市场，每一个环节都存在着执行时间的管理问题。这里要特别强调的是及时创意和及时研发。企业要问自己三个问题：我们及时发现顾客的需求和潜在需求了吗？一线员工的及时创意我们及时重视并及时鼓励了吗？从创意的形成到确定研发项目我们建立绿色通道了吗？

（2）基于时间的生产。基于时间的生产就是要求企业缩短生产周期。大数据使得及时生产以及大规模“私人定制”成为可能。及时制生产是以彻底杜绝浪费的思想为基础，追求制造的合理性生产方式。主要包括采取推进式生产方式、客户提前参与设计及生产过程、最低原料库存等内容。及时制强调“非常准时”的观念和习惯，就是“把必要的东西，在必要的时候，能准备好必要的数量”的状态。西方学者将及时制生产方式与生产流程、组织建设等相结合，整体称为“浓缩生产”模式。浓缩生产大幅度地提高了厂商的生产效率，极大地节约了人力、空间、工具、时间和总成本，增强了企业的反应速度和生产弹性。

（3）基于时间的营销。基于时间的营销要求企业及时进行品牌传播，并在第一时间内让产品走上终端与顾客见面，及时应对顾客问题，及时达到顾客满意。因此，基于时间的整合营销传播能力、渠道及终端掌控能力、内部资源营运能力已成为企业的基本生存力量。

（4）基于时间的学习。数字化时代，当企业的学习速度低于社会平均学习速度或竞争对手的学习速度时，企业可能要面临灭顶之灾。在战术层面上，学习的速度意味着用网络技术改造价值链，使生产链变成需求链，减少不确定性和非生产性延误，在整个供应链上共享信息并协调决策，用速度实现成本有效性；在战略层面上，学习的速度意味着由“想好了再跑”到“边想边跑”、“快想快跑”；在资源层面上，意味着由依靠内部资源到整合社会资源，达到内部优势资源与外部优势资源的互补与共赢，缩短顾客价值的传播与传递时间，创造速度竞争优势。

由大数据引发的速度经济，其实质就是迅速满足顾客需求而带来超额利润的经济。可以预见：不远的将来，当速度成为竞争中起决定性力量的时候，以速度打击规模、以速度利润战胜规模利润将会成为衡量企业核心竞争能力的重要指标。因此，执行速度已经成为团队执行力关键要素，有时候甚至最终决定着执行的成败。

3. 好——质量总是好一点

执行有结果，结果怎么样？差不多吧！这是我们中国人挂在嘴上的一句话。所以，抓执行不能只重数量不管质量，团队执行的第三个要点是执行质量。建议你就团队成员的工作质量开一个专题讨论会。这个会的主要内容是讨论一些问题，学习一篇文章。团队成员到齐后，这个会可以这样开：

（1）提出问题。先做一次思考练习，练习是这样的：请大家设想一下，在上一周你完成了10项工作。你的面前有四个投票箱，分别是：做了、做完了、做成了、做好了。你把上周的10项工作分别放到这四个投票箱之后，哪个箱子里装的会多一些呢？为什么？

（2）展开讨论。然后让大家结合自己的工作发言，看看大家对自己的工作质量是如何评价的。

（3）管理者分析。之后，管理者点评大家的工作表现，给大家讲解什么是：做了、做完了、做成了、做好了？

所谓“做了”，就是领导说了一件事情，你去办了。比如在企业中发现了质量问题，车间主任要求品管员查一下原因。一周以后当主任询问该工作进展的时候，品管员说“我已经找相关人员问过了，这是一些检测报告”。很明显，这样做连个结论都没有，更没有如何避免类似问题再次发生的措施，充其量这样的工作质量也只能是“做了”。

什么是“做完了”，还以上面的例子为例，主任问情况，品管员说：“我们一共查出了8个可能因素，其中主要因素有两个，已经制定了防止再次发生的措施，并做出了处罚相关人员的建议”。应该说，这样的工作进了一步，但这并不能保证下次同样的事情不发生。

所谓“做成了”，就是主任问情况，品管员回答：“我们已经做了大量的预防工作，并为此成立了QC小组，目前各项工作正在开展，同样的事情不会在发生第二次了”。

所谓“做好了”，就是当领导提出要求之后，不仅按照“做成了”的标准完成工作，而且将类似的事情也加以归纳，将这次质量问题变成了提高质量的机会，使得解决问题的经验可以有效的应用到更大的范围上，做到了问题解决之后的标准化和制度化，实现了品质管理的长治久安。

所以，我们说：做了不等于做完了，做完了不等于做成了，做成了不等于做好了。

（4）团队学习。从网上搜索胡适先生的杂文《差不多先生传》共同学习，然后再讨论。

（5）头脑风暴。大家一起反省自我，畅想未来，为了团队的绩效更好，确立团队的工作质量观，比如：

——工作质量就是人品的质量。

——不做则已，要做就做最好。

——工作差不多，人生差得多。

——第一次就做对，零缺陷工作标准。

——把同事当成内部客户，绝不向同事传递有瑕疵的工作。

4. 省——成本总是省一点

执行有结果，花了多少钱？做同样一件事，别人花了10块钱，你花了12块钱，那这个结果就是不好的。因此，团队执行的第四个要点是执行成本。执行过程中，每项任务、每件事情，管理者都要思考成本的问题，如何用最少的钱办更多的事。

一次，比尔·盖茨和一位朋友同车前往希尔顿饭店去开会，但是停车位没有了。这时朋友建议把车停到饭店的贵宾车位上。没想到，这位世界首富却不同意。盖茨说：“这可要花12美元，可不是个好价钱。”“我来付”，他的朋友说。“那可不是个好主意，这样太浪费了”，盖茨坚持不将汽车停放在贵宾座位上。盖茨是个吝啬鬼吗？是，也不是。作为传奇资本家的盖茨深信这样的一个道理：花钱应像炒菜放盐一样恰到好处，哪怕是很少的几元钱也要让其发挥最大的效益。这应该成为管理者的职业思考习惯和执行习惯。工作过程中，钱与事有四种关系：

（1）自己的钱办自己的事——既节约又有效率。

（2）自己的钱办别人的事——节约但没有效率。

（3）别人的钱办自己的事——不节约但有效率。

（4）别人的钱办别人的事——不节约也没有效率。

                                            （表）   钱与事的四种关系

不少人花别人的钱不心疼，反正是企业的钱，我就是节约了也没有好处，没有奖励，甚至连个表扬也没有，干嘛和自己过不去。于是乎，外出办事大手大脚，甚至铺张浪费，事情办得一般化，条子倒拿回来一大堆。这样的人，这样的心态，是注定干不了大事，成不了大气候的。尤其是管理者，绝对不可以这样的，有的管理者本身就掌握着公司、老板授予的很多权力，每一分钱都是股东的血汗钱，我们应该把股东、领导的信任变成责任才对。

拿着别人的钱办别人的事——不节约也没有效率的人，就是“打工心态”的人，他们顶多能混上一碗饭吃，但是没有发展前途。如果能够把企业的钱当成自己钱省着花，把企业的事当成自己的事抓紧办，既节约又有效率，这样的人就是具有“老板心态”的人，也许你最终当不了老板，但你一定能成就大事，因为，你是一个可以托付大事的人。这既是股东的期望，也是职业经理的境界。