成功企业的特征之一就是与众不同。可能是指该企业提供客户服务的方式新颖独到，或者是提供给员工的机会更令人心动，又或者其产品比竞争对手的更出彩。在当今竞争激烈、“山寨”来势汹汹的世界中，敢于标新立异的公司就能抓住客户的眼球，赢得赞赏。这类企业有些已经闻名全球，例如苹果、谷歌、Tata、Virgin和Zara；其他的则名气较小，仅活跃于利基市场，或影响范围仅限于本地。

是什么让一些公司坚定不移地持续追求差异化？商业作家认为，答案在于企业身上的某些特质，包括高瞻远瞩的领导力、独特的企业文化和与众不同的多种核心能力。尽管可以肯定这些元素有时也能发挥重要作用，但我们要指出的是，企业的理念或我们称之为“超常规判断”往往才是差异化最重要的根源。

公司理念最重要的三种形式

我们的观点基于两个核心前提：公司需要一套独特的理念才能与众不同；某些理念会更容易让消费者和员工相信。

理念可以有多种形式，但其中最重要的三种形式为：预测市场会如何响应公司战略选择（例如新技术或服务）；预测员工会如何响应组织和管理选择（例如更灵活或得到更多授权的工作环境）；预测未来的变化，例如新的客户需求、新技术可能性或地缘政治体系的转变。

在特定的行业里，所有公司都有着相同的理念和设想。他们服务的对象大多重叠，从相同的媒体读取信息并向相同的顾问寻求建议。然而，恰恰是那些与众不同的理念而非共同的理念才是决定成败的关键。

独一无二的理念体系是成功的企业战略所需的要素，却并非全部。为了创造财富，公司理念体系的本质必须超越其竞争对手。换句话说，支撑成功的企业战略的理论应当令客户和潜在客户觉得比竞争对手的更可信。用我们之前提到的理论来说，即成功的企业战略体现了超常规判断：判断是指这些理念是正确的，超常规源于这家成功企业独有的特质。成功的企业掌握了竞争对手尚未掌握的特质。同理，常规判断是指竞争对手共有的正确理念；常规误判是指竞争对手共有的错误理念；超常规误判是某一家公司特有的不正确的理念。

人们行动时依据的理论会不可避免地同时掺杂真实和虚假的信息。没人能掌握绝对的真理。另外，即使曾经正确的命题也几乎总是会随着时间推移变得不那么正确，甚至完全错误。市场的风向和偏好会变。科技会衍生出新生事物。一度为客户所青睐的价值和功能也会丧失吸引力。企业会从成功的竞争对手身上窃取创意。锐意创新的实践会变为常用的最佳实践，最终会变成广泛采用的标准。企业之间的较量总会不断提升至新的水平。因此，企业需要不断进行思考、总结、尝试和探索。

4个步骤打造独具特色的公司理念

独具特色并不只是提出新奇的理念来扩大某家公司的业务领域，也包括颠覆竞争对手的优势地位。我们的理论基于四个战略步骤：发现、淘汰、孤立和压制。

发现

发现的目的在于拓展公司的超常规判断，以创造新的价值——为公司的产品添加未曾有过的内容。Metro International就是其中一个例子。在1995年，这家公司就在斯德哥尔摩发行了第一份针对大众市场的免费报纸。尽管受到了竞争对手和业界观察家的广泛质疑，该报纸还是设法通过广告收入实现了盈利。这份报纸的发展速度惊人，到2010年时的读者已经超过1700万人，遍布20个国家。

与Metro International一样，派特法（Petrofac）也是一家发展迅速的石油服务公司，在中东地区有着广泛的业务基础，其成功源自于业内独到的理念。该公司的CEO和大股东阿斯法里（Ayman Asfari）发现了一个从能源行业的传统承包模式转型的机遇，藉此从服务提供商转变为承担一部分绩效风险的资产合作者。这家总部位于伦敦的公司在2008年与另外两家更大的合作伙伴一起赢得了阿尔及利亚南部的一个10亿美元的开发项目，创下新的纪录。赢得合同的关键在于派特法提出以该项目合作者的身份，管理该项目10%的资产——这一点是竞争对手没想到的。有了合作伙伴的身份后，派特法就能在预算范围内提前完成项目。

淘汰

要淘汰就得在检查中发现错误时挑战企业中的“金科玉律”；这将减少企业理念中的误判（常规或超常规）。一个广为流传的例子就是苹果在上世纪90年代减少对其垂直整合业务模型的执行力度，开始销售兼容微软操作系统和英特尔处理器的个人电脑。尽管这一决定的积极影响还有待商榷，但这种做法本身象征着苹果管理层已经明确意识到旧的企业战略正在衰落，公司需要果断采取措施来扭转颓势。

宜家曾经在更微观的层面上对其业务模型进行了调整，以适应市场环境。在网站爆炸式增长的时代，宜家曾经拒绝考虑网上销售，害怕有损于其独特的价值主张。但这家公司逐渐转变了态度，默许了这一做法，现在已经将相当大的一部分业务转移至网上。宜家还曾因销售标准化的产品线而在某些市场内遇到了麻烦。但自从在美国市场上推出尺寸更大的床和橱柜之后，这种情况也得到了改观。宜家的门店必须遵守公司统一的价值观和运营原则，但如今在这些指导原则下各门店被赋予了很大的操作空间。

孤立

随着公司挑战业界传统思维，并代之以经过市场检验的新方法，竞争对手就会由于业务模型过时而陷入孤立。

来看看这个例子：在酒店业中，客人退房的标准时间是中午12点，办|理入住通常是在下午3点之后。这样安排的目的是为了给客房清扫留出时间，但对于来往于多个不同时区的客人来说，这样非常不方便。近几年兴起的连锁酒店Yotel对这一传统发起了挑战。设立于机场和大城市中心的Yotel以低廉的价格提供只提供必要服务的安静的客房，24小时提供服务。除此之外，客人不必支付全天的费用，只用根据实际需要的时间付费即可。

在某个方面，“孤立”与“发现”类似，这两个步骤都会根据有别于竞争对手的理念来定义产品和服务。但“孤立”与“发现”间的重要差异在于，新的理念对现有的传统进行了大胆批判，而非简单地提出新思路。这让竞争对手很难对其产品/服务进行重新定位。

压制

如果公司采纳了竞争对手的超常规判断并将之整合到自己的理念体系中，就可以加强自身的市场地位并压制竞争对手的超常规判断。压制的过程也可以体现企业的战略。让我们来看一下商业飞机发动机的例子。直到20世纪90年代初，发动机的管理和维护都是由拥有该飞机的航空公司或提供服务的第三方负责，业内人士认定财务和运营风险最好由运营方承担。然而，1991年收购了英国航空公司（British Airways）位于南威尔士的检修厂之后，通用电气航空（GE Aviation）对这一理念发起了挑战。该公司抓住新的业务增长机会，向航空公司提供维护服务，任何制造商生产的发动机都来者不拒。这一做法旨在打|压劳斯莱斯和普惠发动机（Pratt and Whitney）。

不过，劳斯莱斯很快意识到了威胁，并将其新发动机的销售与售后服务整合到了一起。通过一项名为TotalCare的服务，劳斯莱斯抛出了长期服务合同，将管理大批引擎的技术和财务风险从航空公司转移到了劳斯莱斯自己身上。航空公司按照飞行时间以固定的费率支付费用，从而使运营方和OEM共同追求最大限度的稳定性和使用期限。

通过对关键竞争对手的做法进行压制并加以改进，劳斯莱斯获得了丰厚的回报。仅在2000年，劳斯莱斯的现有用户群选择TotalCare服务的比例就从3%提高到了65%，并且从这一年开始，所有新的发动机订单已在基本内容中包含了TotalCare服务协议。

压制不等于盲目地模仿竞争对手：竞争对手的许多理念要么是错误的，要么无法为企业增加价值。压制需要仔细地分辨对手的哪些理念值得学习，哪些应当摒弃。