《商业模式新生代》是一本非常不错的关于商业模式的书籍，不过在现实应用中，很多读者基于自己的片面理解，应用起来有较大偏差，本文将对《商业模式新生代》做进一步的解读。

九宫格为什么这样布局？

与其他商业模式方面的书籍不同，《商业模式新生代》对于九大要素进行了有序的排列，这样排列的原理是什么呢？任何一个企业，其经营活动无外乎两大方面：创造价值、交付价值，左侧的三大要素：关键活动、核心资源、重要伙伴，是关于创造价值的，而创造价值的过程，是要付出成本的，所以在左侧的下方，对应的是成本结构的分析。

右侧的三大要素：渠道通路、客户细分、客户关系，是交付价值的过程，通过对交付价值的设计，企业可以获得收入，有时甚至可以获得多种收入来源，所以右侧的下方，是收入来源的分析。

企业的生命线是现金流，流入大于流出，哪怕不挣钱，也一定是一个好的商业模式，比如：京东一直就没有挣过钱，但是外部投资不断涌入，最后在美国上市，归根到底，是京东的现金流入远远大于现金流出，账上现金多了，又可以做很多创新出来，“京东白条”说到底就是京东版的信用卡，有了现金和用户，做什么都有可能，京东就是一个典范。

所以企业一定要高度重视现金流分析，现金流分析又要分为成本结构与收入来源，而成本结构与收入来源，又与相关的经营活动相对应，这就是“九宫格”布局的基本逻辑。

九个要素如何正确理解？

在“九宫格”的中央，是价值主张，这表明企业的核心是为客户提供何种价值。我应邀参与很多融资路演，发现很多企业家对价值主张的理解是有问题的，与创投渴望了解的“价值”大相径庭；

企业家常常是“产品思维”，对于自己做出来的产品，怎么看怎么好，所以怎么也想不通，这么好的产品，怎么就没有客户来买呢？市场为什么不买账呢？投资人怎么就不知道我这产品的价值呢？其实投资者关心的不是“你能做什么”，而是“什么只有你能做”，也就是说，投资人更关心的是差异化价值，通常客户关心的也是这一点。

我们做企业家的务必要明白，在我们的产品出来之前，客户这方面的需求一定是有现有的解决方案的，我们提供的价值除非是差异化价值，否则不会改变客户的消费习惯。

与差异化价值紧密对应的，是客户细分。或者说，差异化价值与客户细分对于企业来说，本身就是不可分割的同一件事。企业必须要回答的第一个战略问题是：我们为哪部分细分客户提供差异化价值。这个问题的答案，是整个“九宫格”的基础，这个答案错了，其他所有的分析、创新、改进，都没有太大价值。

在渠道通路方面，作为商业模式的设计者，企业创始人很容易“想”出我们通过哪些渠道通路接触我们的目标客户，但这样的想象是没有太多价值的，在渠道通路方面，要着重考虑“通路成本”，也就是说，我们是否有较为特殊的渠道，能够低成本地接触到我们的客户。如果我们在渠道通路方面并无优势，意味着大量竞争对手同样可以有效地接触到我们的目标客户，那也意味着我们将很难获利。

仅有九宫格是不够的？

“九宫格”被大量用于商业模式的课堂分析中，很遗憾地是，局限于“九宫格”的分析通常是热闹的，但是低效的。

学员们都很容易画出自己企业的商业模式画布，但很难看出来自己的商业模式有什么问题，而很多的老师也止步于“九宫格”，在学员们热热闹闹地做完商业模式画布的分享后，“商业模式的评估与改进”却被悄然放过，而这恰恰是商业模式中最精华的部分。

《商业模式新生代》中关于“商业模式的评估与改进”被放在了较为不起眼的位置，而且极为关键的问题被湮没在大量无关重要的问题中，我们很难说这是不是作者本身的“商业模式”，即刻意地让大量信息湮没关键信息，那么求教于作者的辅导与培训就显得尤为珍贵了。