O2O在资本市场上的收获季节开始了。滴滴打车刚获得史上最大规模的非上市公司融资——7亿美元，但是，盛况之下，同为腾讯投资，堪称O2O鼻祖的大众点评却似乎不见动静，之前嚷嚷着要IPO的大众点评在干什么呢？

人事不稳了

冲击IPO迟迟没有实质性进展，但是大批老员工却开始离职。

“降薪不是腰斩式的，而是跳崖式的！”一位大众点评的员工告诉记者，他因此黯然离开了工作长达4年的公司。腾讯入股后大半年，大批入职3年以上的资深员工，却选择从大众点评离职。

O2O概念正盛，巨头入股不久，IPO脚步迫近的互联网公司，爆发如此大规模的离职潮，这实属罕见。

此刻，笼罩在大众点评公司上下的，不是全力冲击上市的群情激昂，而是清盘之后的凄凉与酸楚。而这一悲情景象的背后，是公司业务的系统性受阻：团购业务节节失利，广告业务日益萎缩，预订业务毫无进展，酒店、结婚业务难堪重任。

作为一个成立时间达12年之久的老牌公司，大众点评似乎陷入了战略迷失，迫不得已启动了“高层腾讯化、中层外来化、基层新人化”的换血政策，进行一场刮骨疗伤，大众点评能成功吗？

怎么玩团购 

大众点评（简称点评）在团购业务倾注了最大的野心。2010年点评因为杀入团购业务，而放弃了即将启动的上市进程，“如果那时就上市，我们的估值可能会比照Yelp，那岂不是太亏了。”大众点评CEO张涛说，喜欢玩德州扑克的他，其野心显然不甘止步于Yelp那区区40亿美元的市值。

张涛转而融资1亿美元，投入团购大战。虽然长期的商家资源积累和相对稳健的发展节奏，让点评在疯狂的千团大战之中得以存活，但团购初期的战略游移，以及下沉不够及时，又让它被实现弯道超车的美团远远地甩在了身后，痛失拿下中国团购市场份额第一的绝好时机。

于是在2014年年初的公司年会上，张涛提出团购业务要打“翻身仗”，并将当年的口号定为“点评重启，全面进攻”，大有卷土重来，重新反超美团的架势。

那么，一年下来，点评的战绩如何呢？先看大举进攻的二三线城市，为了打进美团已经占据先机的市场，点评运用大额包销和零利润的战略，投入了巨额资金，很多大额包销达到500万元以上。

据大众点评大连站的一位员工透露，仅在大连，大众点评一个月的包销投入就达到几千万。“大连有一个饭馆叫圣道烤肉，月销售额是70到80万，你猜点评包销了多少钱？800万！10个月才能收回，风险太大了！”他说。除了大额包销之外，门店促销的力度也接近疯狂，甚至出现点评内部团队和商户一起利用促销活动刷单套现的情况。但在如此惊人的投入之下，来自第三方的数据统计显示，点评在二三线城市的市场份额却没能上涨多少，在100个二三线城市里，美团仍然以近80%的绝对优势牢牢占据榜首，大众点评的翻身之战还未见效果。

而点评传说中的在一线城市的优势，正在步步失守。点评一直宣扬在北上广深占据优势，而事实上点评只在北京和上海占优，在另外两个一线城市——广州和深圳，市场第一的是美团。全国范围内，点评占据领先的只有上海、北京、南京和苏州，这四个城市被称为点评四小龙，也是点评的粮仓。但在刚刚过去的11月，点评的粮仓被烧掉一个，美团在南京市场出人意料地实现了反超，点评的优势城市只余三座。

因为紧邻点评地总部上海，南京是大众点评耕耘已久的一个市场，其用户和商户基础可谓根深蒂固，市场占有率一直领先美团10%之多。然而，点评的问题也很明显，即重视中心城区和头部商家，按照一个商家的评价，“点评只会关注Top50、100的商家，对中小商家不会很照顾。”美团则延续了在全国农村包围城市的战略，从点评势力相对薄弱的江宁区、栖霞区等新兴区域和中小商家发力，如江宁区的门店数、交易额都做到了点评的1.5倍。最终点评在南京的市场份额已跌至44.4%，被美团（市场份额44.6%）实现整体反超。

在剩下的北京、上海和苏州，点评虽未被美团反超，但也被步步紧逼。在大本营上海，点评的优势大幅缩小，很多商家调转枪头。商家数量上，美团服务的门店数量已是点评的1.2倍，美团前十大商家的销售额已经是点评的两倍。在实力对比最悬殊的苏州，点评的市场份额已经从今年2月的60%掉到11月的56%，在大苏州区域（包括昆山、太仓等县市），点评的市场份额更是降到53%，美团做到43%，中间只差10个百分点。一位业内人士说，40%的份额，意味着美团不再处于劣势，而是跟点评要展开公平竞争了。

点评在这仅有的三四个优势城市，除了在商户数量上面，面对美团最擅长的农村包围城市式包抄，其核心优势——头部商家，也遭到美团的正面疯抢。业内人士分析，Top300商家产生的业绩一般会占到整个团购市场的一半，而且头部商家对其他商家有示范和刺激作用，拿下这一块市场，差距就不会很大。大众点评依靠之前的垄断地位与商家签署独家协议，因此活得相当滋润。而现在，独家商家正在急剧流失。仅苏州就有揽香、泰信宫等近20个独家的头部商家，被美团拿下。

除了破除点评的独家，美团还抢下了某些品类的顶级商家的独家。在上海，小火锅品类第一的小辉哥、湘菜类销量第一的望湘园、南京的第一火锅品牌落汗堂等商家，都与美团进行了独家合作。一个商家分析说，美团的全国性优势，对那些致力于进行全国扩张的商家有着致命的吸引力，一个地区性品牌可以借助美团打造成一个全国性品牌，这不是只在三四个城市占优的大众点评能带来的。

面对自己最后的根据地被日益蚕食，点评使出浑身解数，但是看上去也好像无力回天。

一个商家告诉笔者，自己跟美团签了独家，结果点评坚持3个月没有下线，期间来了四五拨人，对他说资源可以随便开，唯一要求就是不要下线，最后，商家只好在收银台立了一个牌子，恕不接待大众点评团购。

其实，点评和美团互攻的战术并没有什么不同，无非是大额包销和门店立减，本质都是资源的投入。

但为何同样的策略，对于美团行之有效，对于点评却几无进展？

原因很简单，点评没什么战略纵深，只有四个优势城市，对于美团来说，农村包围城市，根据地幅员辽阔，没有占据主导的就剩下最后的四颗钉子，余下的战斗打起来很聚焦，打完这几个城市，区域争夺战就收官了；而反观美团，几百个优势城市（据说今年年底会过千城）放在那里，对点评来说都是新战区但是却为美团构成一个庞大的大后方，点评就算也用同样方法反攻，要扫荡这些各处的革命根据地，火力（资源、人力）肯定会过于分散，进展也自然就缓慢。

抢地盘的最好窗口期，对点评已经逐渐关闭了。

怎么玩其他概念？  

可以说，当年张涛寄予厚望的依靠团购上市几乎折戟。按照一位投资人士的说法，“作为行业老二，点评跟行业老大美团的差距太大了，如果只用团购概念上市，市值会很低，甚至上市都不成功。”

移动广告概念：点评也意识到团购之路越走越艰难，于是最近不断地在舆论上去团购化。它重回自己最初的商业模式——广告，唯一的不同是，点评着力去制造一个移动广告平台的概念。

但是这种回归也实质性地宣告了点评从信息平台到交易平台转型的失败。

那么，点评新提出来的移动广告平台概念是否行得通呢？广告一直是点评的现金流，在团购业务不断失血的局势下，广告业务承担起了为点评供血的重任。多年来，点评一直努力让团购和广告的左右手互博保持平衡，但免费的团购模式，多多少少会对收费的广告模式造成冲击，尤其是团购代金券业务，跟之前的优惠券业务的相似度越来越高，这让点评的传统广告业务越来越难做。

在模式更为先进的团购面前，媒体类型的广告模式是一种倒退。团购出现以前，商户的广告价值是无法准确衡量的，比如有多少人是看到广告后到店消费、以及消费多少钱，都没法统计。而团购则解决了这个问题，团购多少人、花了多少钱都很好统计，而且团购是后付费模式，卖出去一个消费客人，团购网站收取一部分的提成，这个提成也不是商家给网站的，而是消费者给的。一个餐饮企业负责人表示，因为有团购的存在，他已经很难接受广告费的形式，“有免费的东西为什么做收费的东西？你收了我这么多钱，卖不出去怎么办？”

而移动端比例的增加，对点评的广告业务更是毁灭性的打击。在PC端上，用户还搜一搜火锅，在一堆商家里进行筛选，点评的关键词广告因此有很大的市场；而在手机上，人们要吃火锅了，只会选择附近的两三家，不会去很远，广告没有用武之地。因此，点评不得不面对这样一个窘境，移动端的用户需求占比越大，广告就越难卖。

广告模式的日落西山，点评并非没有看到。因此，它试图把鸡蛋放到更多的篮子里。

婚庆概念：结婚事业部据称是点评新晋的另一头现金牛。但一个第三方监测机构发现，在婚庆品类，经常会监测到点评的交易额突然飙升而后又猛跌的情况，“你要说旺季到了，100%的增长也是有可能的，但百分之大几百上千的增长，肯定是刷水，不可能出现这么严重的变化。”究其原因，婚庆作为一个低频业务，不象餐饮、电影那样是高频次消费，却承担了产生持续现金流的重任，因此无论是商家还是平台都有很强的刷单压力，注水的业绩，让外界对结婚业务能否堪当重任产生了怀疑。

订餐概念：看到餐厅预定网站Opentable在美国风光上市，点评也推出了预定业务，并将预订业务作为一个单独的事业部，足见其重视程度。但据点评一位离职的员工透露，点评的预定事业部的业绩堪称惨淡，半年的时间，只做到了几百万元的销售额，目前整个业务已经处于停滞的状态。

一位圈内人分析，餐厅预定就像语音服务，在中国水土不服，订餐小秘书、饭统网等中国最早一批做订餐的网站都挂掉了。因为国外人外出吃饭比较正式，习惯预定，而中国人吃饭比较随意，很少有人预订；对商家来说，中国餐厅都是排队文化，排队的餐厅为什么需要预定？可见，预订这个名存实亡的业务只是点评为了上市打造的另一个概念。

纵观点评独立上市，最核心的几块业务，没有一块业务在市场上能够占有相对优势。

面对只看第一不看第二的资本市场，就一定会有人指指点点了：“这种情况下，勉强去上市的话，发行价很不乐观。”还有人甚至给出激进的建议：“还不如打包卖给腾讯，腾讯再做好分拆上市。”但是O2O走到今天，其核心已经实际的变现能力，需要靠强大的团队执行力来达成，而非单单只是布局和概念。

而点评坐拥先机，又错失良机，都是执行力不足的表露。

自从点评接受腾讯投资之后，种种迹象也表明，生活电商领域的O2O进展缓慢，对开放微信资源并赋予厚望的腾讯绝对不能忍受，所以，外部人士都能够想到，延迟的后果是什么。所以，包括张涛在内的创始团队，因为进展缓慢而逐渐失语的结果也并不是什么意外，“腾讯化”是一种趋势，也是一种出路。 

怎么看待投资人介入管理？

为了冲击上市，点评正在面临史上最为激进的团队变动。

原社交产品的负责人，QQ空间和广点通等腾讯优势社交项目的老板——腾讯副总裁郑志昊，正式出任点评总裁，与之对应的是包括张涛在内的创始团队正在日益边缘化。

不久前，点评发布了月交易额突破20亿的“喜讯”，然而这个消息的发布者是郑志昊，而非CEO张涛，点评曾经的二号人物、联合创始人龙伟卸任副总裁，只余董事一职，团购事业部的负责人从之前的李璟短暂地过渡到叶树蕻之后，便由郑志昊直接接手（李、叶都是点评的创始团队成员）。

所有从腾讯进入京东的前易迅、拍拍团队，目前都在京东的大熔炉内承担着辅助和支撑的作用，但是进入点评的郑志昊却不是。

“他（郑志昊）看上去并不想仰仗现有的团队，而试图从腾讯其他业务线挖人来接管团购……”一位点评的员工说。

不仅是团购业务，自从腾讯入股以来，整个点评公司都在发生越来越多的变化。本来舆论普遍期待郑志昊的加入能够促进点评与腾讯各条产品线的融合，并认为郑志昊是点评接受腾讯投资的收获之一。但点评的老员工则认为，郑志昊权力过大，最直接的感受是，他所带领的腾讯团队，已经全面影响到了点评团队的绩效考核。

出于对点评目前人效的不满，郑志昊带来的SVE（绩效考核）团队，开始大幅削减点评老员工的薪酬福利。“我们点评以前福利很丰富，他们来了之后把所有福利砍半甚至取消，薪酬压缩，很多员工接受不了从天上掉下来的感觉。”点评老员工抱怨道。

以前的员工绩效，是由城市经理报上去，但现在完全由郑志昊团队掌控业绩，而其考核的基本原则，是让销售做出更多单子的前提下逐步降低工资，同时还要绞尽脑汁，让这个体系看起来合理。比如以交易额高低衡量绩效奖金发放超标的话，则马上调整为以门店数为准。

公司策略经常变动，下面的人就会不稳定，因为策略一变直接导致员工收入受影响。员工更为不满的是，点评对此并没有给出合理的解释，仅仅是在总裁讲话里要求员工“拥抱变化”。员工接受不了这种说法，理想是一方面，现实则摆在眼前。现实是，郑志昊的团队相对强势，态度是“要么接受，要么走人”。

最近一年，点评大批入职3年以上老员工离职，很大一部分原因是因薪酬体系调整造成。坚持下来的人，则面临着更严峻的挑战，腾讯主导的点评在给自身进行“换血手术”，并且要求员工也接受这种“手术”。

这种主动和被动的景象，发生在腾讯入股点评身上，和发生在腾讯入股京东身上，居然是截然相反的两种状况。

是腾讯看走眼了？

不管张涛现在愿不愿意承认，腾讯入股之前的点评一直是一家“慢公司”。早先点评内部资料里对自己的定义也是慢公司，但当美团的团购业务迅速扩张之后，张涛猛然警醒，意识到“慢”的结果就是丢掉了窗口期，其实是自己犯了战略性的失误。张涛以为占据二十几个主要城市就能守住江山，但在美团采用“农村包围城市”战略后，点评被打得几无还手之力。

点评从2013年9月份开始BU化，拆分出预订事业部、团购事业部、结婚事业部和酒店事业部等四个业务。张涛曾对媒体表示，事业部制能够使得内部的决策更加扁平化，有利于公司更快速的发展。但实际点评内部员工的看法是，此举是不得已为之，2013年的点评内部官僚气息已经非常浓厚，内部沟通成本高昂，成了一家实打实的“慢”公司。

这种“慢”被行业人士归结为基因问题：“大众点评的基因里就透着一种小资的气息，似是而非的跨国公司范儿，好像从诞生之日起就把点评定位成了一家养老型公司。”对于这个总部设在上海、有着十多年历史的老牌公司，狼性缺失是外界总结其发展缓慢的最大症结。小资情调似乎沁入了这个团队的基因。最明显的特点是，点评的老员工非常怀念以前的环境，一周5天工作制雷打不动，公司对员工关怀做得非常好，再小的节日也发礼品。在点评办公室的小黑板上，会提醒女生出门时带好镜子、梳子。

一个商家负责人同时跟美团和点评都合作过，他感叹“两个团队太不一样了”。美团的地推人员，不仅会在店面放置展架、连桌子也不放过，还有桌面立牌、桌贴，拿着手机挨桌推，一天下来喉咙都哑了。而点评的人就是在门口支个展架，合个影，发给领导看一下，好一点的晃一两个小时，差一点的干脆就去逛商场了。

一贯崇尚快速自我变革，顺应潮流的腾讯，对这种小资情调的非互联网情怀，肯定是非常排斥的，腾讯不能容忍一个不拥抱变化的团队存在于内部，肯定也不能容忍一个慢吞吞延误微信O2O大好战机的入股公司存在于外部。

郑志昊团队因此采用了非常激进的做法进行内部变革，希望通过一次大手术，来一夜之间改变基因。最近点评的“总裁讲话”里，有承认面临一些困难，所谓“拥抱变革”实际上就是要抛弃以前“小资”的作风，转而要求团队有更多的狼性。

在点评的中层管理团队之中，点评的员工看到了一些美团人的身影，“美团的一个BD经理到了我们这里就能给到区域经理”，“以前是我们自己打美团，现在是用美团的人来打美团。” 高层腾讯系接手、中层挖美团的人、底层老员工降薪，新人给高工资，点评试图用这样的策略实现快速换血、打造狼性的目标。

有人赞成这种刮骨疗伤的做法，“说白了，点评已经病了，这批人没有战斗力又拿着高工资，还有很多的负能量，换血的方向是对的。”

问题是，一家公司的基因怎么可能一夜之间焕然一新？

想当初，是不是应该入股一家狼性堪比腾讯或者甚于腾讯的公司，然后将生活电商等部门迅速地并入，迅速地激活O2O的整体大格局？腾讯在生活电商的情势是否就完全不一样了？

但是现在讨论这样的选择已经没有意义，滴滴和快的之间的PK，窗口期争夺也就半年时间，半年后，大部分目标用户手机上已经装好了功能差不多的打车软件，并形成习惯。大众点评错失了一个布局用户惰性很强的二三线市场的最好时机，但是又没有稳固住一线市场。

依靠腾讯给与的微信资源，以及腾讯团队入主后的狼性追赶，是否可以重启已经丢掉的战机？除了对手犯错，没有别的可以期待的了。