Managershare：不管还剩多少钱，士气最重要，有了它才能打仗啊，只要人在，可以转型，钱花完可以再融啊。

本文作者是  Mattermark 的创始人兼 CEO 丹尼尔·莫丽（Danielle Morrill）。该公司所推出的数据分析软件，可从 Twitter、LinkedIn、AngelList、CrunchBase 以及新闻网站中导入数据，帮助投资人发现一些潜在的机会，比如可以根据一间创业公司在社交网络上的热度帮投资人预判哪家公司很有可能突然火起来。另外也可以为长期投资人持续跟踪一家创业公司的成长状况。除此之外，在创业公司种类繁杂的当下，Mattermark 还允许根据创业公司的垂直领域、地域分布、成长阶段来做分类、查询和组织。还有很多可以帮你做特殊筛选的强大过滤器（比如还未进行 A 轮融资的企业）。 

作为该公司的 CEO，她通过分享自身的经历在 Twitter 上展开了一番大讨论：到底初创公司以什么速度来花掉投资人的钱是最为合适的？最后她得出了几点意见，作为每一个处在急速增长期的初创公司用来自我检视的指南。 

硅谷的著名风投公司 Menlo Park 的合伙人比尔·格力（Bill Gurley）前几天对初创公司的烧钱速度给出了自己的意见:他觉得目前初创公司的烧钱速度实在太夸张。这引发了一场大讨论：到底在初创公司这个阶段，尤其是种子公司或者是刚经历了 A 系列融资的公司怎样花钱才是最明智理性的？ 

我曾经提到我的公司每个月大概花掉 15 万到 20 万美金，并且还和 Twitter 上某个我特别尊敬的公司创始人, Eligible 的 CEO 凯特琳·葛丽森（Katelyn Gleason）私信交流了一下。她给我提出了几点问题，然后我都一并做了解释，并阐述了我在运营初创公司方面的思路。 

当我第一次写这篇文章的时候，我引用她的私信回复并且将她的姓名匿去，但她建议我还是让读者知道更多的背景资料，把我的身份公布出来吧。她在其中的一条私信里面这么问道：「嘿伙计，你说你一个月烧钱 20 万美金？这意味着你上次的融资还不够你一年花的？」 

噢噢噢！说到「烧」这个字眼，几天里我都深陷于评论的口诛笔伐中。难道我们真的对于预算失去控制了吗？难道我没有读该读的书？与聪明人一起讨论成吨的问题，分享各种商业模型、数据、以及商业计划吗？关键是那些聪明人的利益已经与我公司的发展相牵连，他们比我更不希望把事情搞砸。 

如果你的烧钱速率也同样引起了外界的一些质疑，如果你对自己的初创公司的发展开始产生了一些疑惑，下面给你支的这些招能帮你自我检视公司的烧钱速率是否正常。 

1. 在扩张员工队伍上面要谨慎再谨慎！

首先，让我们先重读一下弗莱德·威尔森（Fred Wilson）在 2011 年所发表的日志：《烧钱速率：多少才正常？》。其中有一句话是这么说的。 

「这里有一个很好的法则希望大家能够遵从：你的初创公司团队人数乘以 10000 美金后的数字，就是你每个月花钱的最大值。这个数字里面含有你所雇用的每个员工给你带来的最大成本，其中包括了你支付的薪资、还有租用办公室等费用。」 

这篇文章是写在 2011 年，很多人觉得此一时、彼一时。现在利率一直那么低，生活成本不断蹿升，初创公司的营运成本应该比那个时候高了好多。于是我就提出了这样的问题：「一个经过 A 系列融资的初创公司里，如果平均下来每个雇员所能带来的最大成本应该是多少？」美国投资人、软件工程师马可·安德森在推特上回复道：「平均下来每个雇员所带来的成本是每年 20 万，并且还在看涨过程中。」 

那也就意味着每个月 16,666 美元，按照弗莱德所谓的「黄金法则」（1 个员工乘以 1 万美金）来算上涨了 67%！一开始我在面对这个数字的时候是有一些优越感的。嘿，相比之下我还干的可以嘛。每个月平均每个员工所带来的成本仅仅为 6,800 美元（折合下来每年每员工所导致的成本为 82000 美金）。但是后来我回过神来，如果我把收入从其中刨除，那么每个员工每个月的成本大概是 16,970 美元！（折合下来每年每员工所导致的成本为 20 万 4 千美金！） 

在这里所有创业者应该学到的一点是，如果你没有像我们这样快速迅猛的收入增长的话，千万千万不要盲目扩张你的队伍！正因为市场给予我们很亮眼的回报，我们才能提供很好的薪资涨幅以及相当赞的医疗保险。没有这些很现实的条件，招聘是很难以开展的。通过融资我们获得了 250 万美金。有了这样一笔钱躺在银行，够我们在 17 个月内全力向前奔跑！ 

自我检视中应该想到的问题： 

我们的产品与市场真的很好的契合吗？如果你不能给出百分之百肯定的回答，你最好不要为了远期的增长而激进地烧钱。对于我的企业的商业模型，我会特别关注几个指标：MRR 成长度 (Monthly Recurring Revenue, 即每月经常性收入）、烧钱速度、获取客户的单位成本、投资回收期等。 

你必须通过好好地自我审视：我是真的出于需要去招聘人才？还是人们不断告诉我这是一场残酷的竞争，所以我恐慌性地跑到市场去储备人才？看看自己的账单，如果你预算中的 5% 不是工资、雇员税、租金和福利等必要项目、那么你估计就是烧钱超标了，比如把钱浪费在了服务器、广告宣传、请客吃饭、频繁出差等方面了。 

2. 保持收支平衡 

2014 年的 2 月，我们业绩惨淡，尤其是 2013 年 12 月的市场表现把我们吓哭了，而且我们 A 系列融资进展的也不是很顺利。我和另外的合伙人毅然决然的砍掉了自己的工资，那个时候我们只能继续营运 3 个月时间了，但是没有办法我们必须这么做。我们必须保证员工的工资正常照发，我不能让在过去六个月内苦心经营出来的团队分崩离析。 

自我检视中应该想到的问题：

我是否愿意做出必要的牺牲来保持收支平衡？这也许是降薪、炒人、搬去一个成本较低的城市工作、又或者你的办公楼换成了公寓，甚至是出售掉你自己的私人物品。 

3. 提高自己的风险容忍度 

每一个创业者的工作只有一个：利用投资人给你的钱将公司的价值迅速拉升！如果你的增长是以最为稳妥的方式缓慢增长，那么他们还不如把钱放在共有基金来比较划算。这些投资人期望你能够在大家的视野盲区寻找到金矿，借此赚得盆满钵满。 

进入新世纪以来，宏观经济层面大的波动不断出现。作为创业者的我们一想到那些恐怖的经济下行局面就感到后怕。然而真正恐怖的并不是那些已经发生过的经济问题，而是我们在面对未知时莫名所以的畏惧。事实上确实有很多事情并非我们创业者所能左右的。但是幸运的是我们还能够决定我们如何开销，如果给与员工所期望的工作。投资人也在我们背后不断打气，希望我们能够做出一个又一个明智的选择，在经济波动的宏观环境里士气不减，一路高歌前行。 

于是到了最后，我想以保罗·葛莱山姆在《如何不死》一文中的一段话作为结束，献给所有仍然在创业路上努力着的人们： 

「如果一个初创公司死掉了，其原因无非出于两种：要么是资金链断裂；要么是关键的创始人中途退却，而往往这两个原因几乎同时发生。但是我想这并非最根本的原因。最根本的原因是他们士气荡然无存。你从未听说过一个争分夺秒开发产品新功能，争取市场新业务的公司能够死于无法支付账单。所以保持较高的「风险容忍度」是至关重要的一点。这点做好了，公司士气高涨，一切都会向良性循环的方向发展。」 

来源：Medium