亚洲的科技企业巨头,大概除去联想集团的柳传志之外,都面临选择接班人的“难题”。

华为创始人任正非年届七十,只要公开亮相,就会被问到接班人问题。在最近的一次讲话里,他表示,华为的接班人不是太少,而是很多。华为在2011年确立了轮值CEO制度——尽管任正非一再强调华为有很好的管理班子,但在外界眼中,恐怕这恰好是任正非没有太明确选择余地的象征

“有一点明确,我的所有家人永远不会接这个班,我已经发文说明过了。”

同样没找到接班人的企业还包括台资的鸿海精密,郭台铭是一个非常活跃且成功的董事长兼CEO,投资者对于鸿海精密的信心很大程度建立在郭台铭强有力的执行力上——鸿海精密的股价因郭台铭而存在溢价。郭台铭此前曾暗示继任者可能不止一个人,他自己也没有从管理层退下来的打算。

不可替代的CEO

郭台铭和任正非的问题都在于他们几乎是不可替代的,这种情况几乎存在于所有创始人极为活跃的公司里。美国研究机构Bernstein Research的分析师阿尔伯特•莫尔(Alberto Moel)评价说,即使鸿海精密后备人才济济,一旦郭台铭出了什么事,公司的股价肯定会受到影响。即使鸿海精密有接班计划,其接班人也不一定能令投资者放心。

台湾积体电路制造股份有限公司董事长兼CEO张忠谋也遇到了同样的问题。张忠谋已经80多岁了,他在2012年提拔3名高级副总裁担任联合首席运营官——联合首席运营官中的一个很可能就是他的接班人选。

张忠谋(Morris Chang)在2005年退休,四年后,他撤掉自己亲手挑选的继任重回公司,原因是台积电的业务在金融危机期间陷入困境。现在,张忠谋正试图把两名60岁左右的接班人从工程师培养为商人。这需要多长时间呢?张忠谋说,可能要10年,他们都有进步。

事实证明,对于亚洲许多日益年迈的科技企业创世人来说,要把自己创办或帮助建立的公司顺利交给接班人,其难度不亚于当年建立这些企业帝国时的打拼。在竞争激烈的亚洲硬件行业中,企业领导人的交接班如果出现问题,就可能意味着竞争格局的转变。

据台湾财经杂志《天下杂志》(Commonwealth Magazine)报道,台湾市值前30名的上市公司中,其中有25家公司的董事长或创始人已经年过60,而这25家公司中又有19家目前仍未公开透露其接班人计划。

相比之下,美国前十大上市科技公司中只有一家的掌门人年龄超过60岁,这就是思科系统(Cisco Systems Inc.)。硅谷第一代高科技巨头公司中的大多数已至少经历过一次权力交接了。

当然,这个问题并非亚洲和高科技公司独有。据《华尔街日报》报道,全球范围内的企业也受到了这一问题的困扰:据斯坦福大学(Stanford University)今年对美国企业高管的一份调查,只有四分之一的受访者认为,CEO的职位有足够的现成继任候选人。在欧洲,英国石油和天然气公司BG Group PLC前CEO辞职之后,该职位已空缺七个月。法国道达尔石油的CEO马睿哲空难不幸身亡后,人们才发现,道达尔石油根本就没有接替马睿哲的后备领导人。

退不下来的CEO

但是对亚洲科技公司来说,这一问题尤为紧迫:因为其中许多公司目前还是由创始人运营着。S&P Capital IQ进行排名的前十家大亚洲上市科技企业中,有五家的CEO都不小于60岁:三星、鸿海科技、台积电、佳能和日立公司(Hitachi Ltd)。其中,鸿海科技与台积电一样,目前都是由创始人领导,佳能的CEO则是创始家族的一员。至于三星,尽管其三位CEO中有两位年逾60岁,但公司实权掌握在创始人之子、72岁的董事长李健熙(Lee Kun-hee)手中。

三星电子是销量最高的科技公司,还超越日本丰田(Toyota),成为亚洲最有价值的品牌。然后它又成为第一家市值突破2000亿美元的韩国企业。然而,当72岁的李健熙因突发心脏病住进医院,重病在床时,这个企业所遇到的种种问题就显露了出来。

三星电子公布的2014年第三季度财报显示,由于智能手机业务的利润率萎缩,季度利润同比下滑60%。眼下,随着李健熙之子李在镕(Lee Jae-yong)将接替他掌管这家公司,有传言说三星电子要进行大调整。所有人都认为,管理权向李氏家族第三代的过渡将是一次考验,搞不好李健熙还要出场。

与三星的困境相同,台积电和宏碁(Acer Inc.)都曾出现创始人退休后公司业绩一落千丈的情况,最终迫使创始人复出。在佳能也发生了同样的事情,79岁的御手洗富士夫(Fujio Mitarai)在2012年复出,重新扮演董事长、CEO和总裁三位一体的角色。

宏碁公司创始人施振荣说,他花了将近半年时间寻找接班人,但始终无法找到一位新董事长,所以才不得不复出。在个人电脑产业从笔记本向移动设备转型的过程中,宏碁遭遇了三年亏损。对于施振荣来说,要他眼睁睁地看着自己耗费多年心血构筑的电子帝国坍塌是不可能的,这就像迈克尔·戴尔(Michael Dell)复出并将戴尔电脑重新私有化一样。

在哈佛商学院教授史兆威(Willy Shih)看来,亚洲企业普遍存在的一个问题是,很多企业由强有力的创始人掌舵,其运营方式更像是家族企业,即使在企业已经成长为大型跨国公司之后依然如此。这意味着这些企业往往采取自上而下的方式运营,通常是创始人发号施令而年轻员工遵从老员工的意见。一些创始人在企业成长之后依然没有下放权力。

这个问题不是亚洲独有,例如,它也同样出现在宜家。宜家创始人,近90岁的英格瓦•坎普拉德(Ingvar Kamprad)就等于宜家,宜家也等于英格瓦•坎普拉德——坎普拉德从不放权,这就导致宜家的历任CEO都成了他的影子。再加上他的三个儿子将或多或少地接手宜家的管理工作,宜家内部的情况之复杂可想而知。

很多企业在创始人的带领下变得非常庞大、成功,而创始人则不想放权,这样下去,新人又如何获得经验?“放权”和“培养新人”说起来简单,做起来却困难重重。台湾董事学会(Taiwan Institute of Directors)发起人蔡鸿青(Allen Tsai)说,培养一名继任者需要多年规划,要让这名管理人士去重要的部门工作、去海外工作,并且去领导层任职——严格来说,培养一名继任者可能要花上十年的时间,他们没有看到有台湾企业这样做。

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