Managershare：组织人们一起工作不容易。遗憾的是，许多领导因急于开始实现目标而跳过基础的团队建设。要知道，你前几周或前几个月的行为有可能对你的团队是否能最终创造业绩产生重大影响。那么，你应该采取什么步骤建立成功的团队？你该如何培养群体规范、建立明确目标、创造让每个人都感觉舒服并积极贡献的环境？

专家建议

无论接管现有团队，还是创建新团队，关键的是你要投入时间和精力，不只说明你希望你的团队实现什么目标，还要表明你希望他们如何工作。前几周至关重要。迈克尔·沃特金斯（Michael Watkins）是创世纪顾问公司（Genesis Advisers）联合创始人，也是《最初的90天》（The First 90 Days）的作者。

他说，“人们形成观点相当快，而这些观点往往很难对付。”玛丽·夏皮罗（Mary Shapiro）在西门子学院（Simmons College）教组织行为学，是《哈佛商业评论领导团队指南》的作者。她说，“如果不提前花时间弄清如何使团队有效工作，总会出现问题。你要么预先付出努力，要么以后付出代价。”

方法

下面说明如何以良好的方式开展团队工作。

相互了解

夏皮罗说。“你的第一要务应该是了解团队成员，并鼓励他们进一步了解彼此。”为了达到这个目的，你“要忍住冲动，不要立即开始谈论工作和任务成果”，要把重点放在培养友情上。在实践中，这有可能是举行对话会，或者召开有关团队建设活动的会议。

虚拟团队则有可能通过更新每个人的近况、组织虚拟欢乐时光或咖啡时间发出邀请，一个特别有效的活动是让人们分享自己的最佳和最差团队经验。讨论那些好的和差的动力有助于每个人对他们希望鼓励继续或避免的行为达成一致。

明确你支持什么

利用你与团队成员最初互动的机会展示你的价值观。说明你的每个决策背景、你的重点、以及你将如何评估团队个人或集体的业绩。帮助他们了解你将用于衡量进展的标准，以便他们明白自己将如何得到评价、你对他们的期望是什么。

夏皮罗说，“团队成员想知道你如何定义成功。”沃特金斯说，通过传达你的愿景和价值观，向你的团队表明你坚持健全的透明度， “在新角色中你自己的周围创造积极的动力。”

说明你希望团队如何工作

你还需要详细解释你希望团队如何工作。在有新团队成员加入时，不要以为资深团队成员会向新员工说明应该如何主持会议和最佳求助方式是什么；作为领导，设立明确要求和解释流程是你的工作。如果不向每个人明确这些规则，你就有可能创建一个让人们感觉排外、不安定或不愿意做贡献的环境。

设置或明确目标

团队领导最重要的任务之一是设置通过团队努力能够实现的宏大目标。你要明确团队工作的方向，说明你期望如何实现目标。如果在初期设定这些目标，制定组织决策将更明确、更有效，你也将由此设定团队成员为个人行为负责的框架。

在接管团队时，许多管理者往往不去创建新的目标，只讲明现有目标。沃特金斯说，“任职者以意义深远的方式为团队重新定义目标确实少见。”在这种情况下，作为管理者，你面临的挑战是为最有效地实现眼前的目标而重组角色或反思策略。

开着办公室的门

如果说新管理者有一件需要记住的事，那就是最好在前几天就充分沟通。夏皮罗说，“从多构造、多接触、多签到开始，总会更好。”如何做到这一点，团队与团队、管理者与管理者有所不同。你可以召开大型会议、一对一谈话、发电子邮件，或者共享进展报告。

但是，无论采用何种沟通方式，“要尽可能多做”。沃特金斯表示赞同：“我从未遇到过这种情况：某位团队成员说，‘天啊，我希望老板别再和我谈话了。我很讨厌听她说话。’你绝对听不到这样的话。”

为“早赢”打分

沃特金斯说，在初期识别并解决有实质性巨大影响的业务问题，证明你能听取意见，并把事情做好。或许有老员工不满，或者工作流程过时。也许有一个项目，你可以轻松投资或优先考虑。迅速采取行动证明“你在联系和了解”。

但是，最重要的是，实现“早赢”构建了团队动力。“它能激励人们，”夏皮罗说，“也能为你赢得商誉，在以后形势严峻时，你可能会需要。”

需要记住的原则

你要：

• 明确制定决策你需要什么，你将如何评估团队的发展
  

• 鼓励团队成员联系——早期更好的沟通有助于避免以后的误解和不理想的结果
  

• 寻找你能处理的障碍或不满

不要：

• 在没有与团队建立关系的情况下，急于尝试完成这项工作
  

• 假设新团队成员理解你或其他人的工作方式，而要花点时间解释流程和期望。
  

• 在初期担心频繁交流——当团队工作顺利时，你可以随时撤回。

案例研究

1：有疑问时，深入交流

Czarina Walker是软件公司InfiniEDGE Software创始人兼CEO。她遇到了需要解决的危机。最近，她担任一个项目领导，工作团队由工程师和创新成员组成。因为具有领导技术团队的丰富经验，她以为多年来一直为她所用的极简主义管理方法也会在这个混合团队起作用。她说，“我以为非技术人员对我们技术团队的流程有些了解，知道我们如何借助共享工作经验进行工作。”

可是，团队动态从一开始就陷入混乱。Czarina说，“聚在一个房间，探讨进展与不足，我的技术团队没有问题。”可是，有创新团队成员认为，这种确定工程师改进范围的标准策略好像责备游戏。“他们感觉被迫进入这个流程；好似受邀加入了行刑队。”怨恨在加深，不久，她很难召集所有人参加每周的状态碰头会。“结果，伴随大量挫折与敌意，该项目以你绝对不希望有的方式启动了。”她说。

Czarina认识到，没有建立沟通规范是部分原因，因为她没有明确状态碰头会的目的，没有说明她的议程目的不是批评，而是让所有人达成共识。她说，“因此，我不得不做以前从未做过的事：深入交流。” 她和两个小组坐下来，重申会议目的，说明她期望他们如何运行，同时解决每个小组关心的事情。

额外的工作得到了回报。项目如期完成，创新团队成员报告称，他们感觉这个流程是宝贵的学习经历。“虽然我不得不深入交流，” Czarina说，“但是这么做值得，因为下个项目将进行得更顺畅。”

2：建立办公室以外的关系

纳特·里格斯(Nate Riggs）是营销公司天然橡胶传媒集团（NR Media Group）创始人。过去十年，他管理着一个虚拟办公室，员工遍布全国各地。今年，纳特意识到公司需要一个实体基地来发展其视频制作单位，就把公司移至俄亥俄州哥伦布新总部。

因为有些员工依然远程工作，而其他人每天要到办公室报到，其中有些是新员工，纳特认为小组之间可能会产生挑战和误解，于是，他在哥伦布组织对话会，集合了战略会议、客户交流和业余社交活动。纳特说，“那次对话会激发的团队凝聚力令人惊叹。”

建设团队的努力立刻有了收获。“我们干劲十足地离开。此后第一周，我们的产出只用了对话前用的一半时间。”纳特说。

为了保持干劲，现在该团队每周进行虚拟视频群聊，讨论一系列议程。纳特还定期和每个团队成员一对一会面，以便更新状态、重新评估目标。“我们与团队尽量保持高频接触，但是在不影响工作的情况下。”他说。

他还鼓励团队维护对话会上建立的社会关系。最近，为了模拟有可能发生在办公室饮水机周围的笑话，员工们推出一组短信话题，定期与同事分享笑话、有趣的新闻和有趣的故事。“对我而言，那是团队文化的指示器，对吗？”纳特说，“我们都有一些可以一起笑的事情。”

译者  luyue