近日,世纪佳缘创始人、二次创业聚焦在线教育的龚海燕的一封内部邮件在网络上曝光,在该邮件中龚海燕承认,由于自己“过于乐观冒进,战线拉得太长,以至于几个月前就花光了公司融资,一直在用自己的资金支持公司运转。

2012年底龚海燕从世纪佳缘退出后,续推出三款在线教育产品:在线英语口语1对1视频网站“91外教”,K12领域在线教育大平台“梯子网”,和中小学“直播互动”线上教育平台“那好网”。

 “转了一圈回到原点,决定聚焦91外教,希望以后为大家提供更好的在线口语教学服务。”龚海燕9月14日在微信朋友圈写道。这次资金链断裂导致龚海燕将停掉2013年9月上线的梯子网和2014年7月上线的那好网,重新聚焦到最初的91外教上。

龚海燕曾花重金购买域名tizi.com,今年年初还公开宣称的准备砸1.4亿用于梯子网的教师端资源建设。龚海燕曾明确提出要用“3年烧4.5个亿”去推动梯子网,可惜的是,话音刚落,因为后续资金没着落,梯子倒了。

回顾梯子网短暂的历史,是创始人从热情高涨到逐渐降温到最终放弃的历史,而这个过程只有不到1年, 那好网则只开张才两个月。

外界的评论从各个角度集中分析了这场发生在在线教育“风口上”失利的内外部原因:比如,战线拉得太长,冒进;产品力道不够,没有抓住用户痛点;有人甚至对“在线教育”是否存在那么大的盘子都产生了怀疑。

龚海燕遇到的其实是创业者遇到的典型难题——市场变化太快,经验再丰富的产品经理也不可能在立项时就把所有事情都想透,不犯大错误;而要跟上快速变化的市场、抓住用户需求的痛点,找到可持续的商业模式,就必须尽可能地快速试错,但又不能那么快地把有限的资金花光

创业者“撤梯子”其实是正常的

这其实像是在做一个与资金与时间赛跑的游戏,当新创企业开始出现现金短缺时,他们有两种方式加长跑道:或者削减成本,或者筹措额外的资金。

从公开资料看,龚海燕其实挺早就意识到她做在线教育的模式可能是有问题的。

2013年年初,刚刚辞去世纪佳缘CEO职务创办91外教网不久,龚海燕曾获得天使投资人徐小平和王强联合真格基金一起投资的口头承诺,但正当律师开始走流程的时候,王强却打电话称决定放弃投资。王强给出的理由是,91外教所主攻的口语市场很小,而且被线下机构牢牢把持,没有大的发展空间。

也就是说,王强认为91外教进入的是一个竞争激烈的红海,后续将缺乏大的增长空间和引擎。意见来自深谙外语培训市场的新东方创始人之一的王强——不投资无异于对商业模式投了反对票,这对龚触动很大,但是,箭在弦上不得不发。

其实,按照精益创业祖师爷埃里克·莱斯的说法——他写了《精益创业》这本被创业者视为圣经的书,转型在任何成长型企业发展中都是一个永恒的主题,即使公司取得了最初的成功,它也必须不断转型。

对于龚海燕们来说,及早地、尽可能地多撤几回类似“梯子”这样的产品才是正道。就像埃里克·莱斯观察到的那样,他接触的众多决定转型的创业者都告诉他,他们希望当初自己能早点转型就好了。

“虚荣指数会让创业者形成错误结论,活在自己的个人世界中”,他这样分析创业者延宕转型的原因,结果,当人们得不出最好的判断,却被逼着改变,整个流程就会更困难,更耗时,并且效果不显著。

这就像是龚海燕转型中遇到的困境的写照,来自投资人的预警让龚海燕在91外教发展过程中不断寻找新方向,但是每一步都走得不顺。“项目不见得要那么早就去宣传,可能你了搞几个月才发现,方向都没选对呢。”龚海燕后来反思说。

能实现的转型数量决定新创公司的跑道

龚海燕发现,在新东方所有产品中,口语需求只占全部需求的2%,而91外教不以应试英语为初衷的教学理念无法切入学生市场,目标用户基本上以分散的白领群体为主,市场营销成本太高,而新东方业务中中小学补课收入增长很快。

龚海燕最后决定进军K12(基础教育阶段)市场,并于2013年11月正式上线梯子网,其定位是搭建一个中小学优质教育资源共享平台,提高老师和学生的工作学习效率,致力于去解决学生、老师、家长的痛点。

龚海燕曾对外声称,为了摸清学生、老师、家长分别的痛点在哪,他们通过几个渠道对这三个群体做了几百起用户访谈与调研,她本人也通过正式非正式方式亲自做了一两百人的调研。

显然龚海燕预先的测试和认知和实际的市场反应是有差异的。一个曾经参与过梯子网早期测试的互联网评论人说,感觉“它想搞定老师、学生、家长,但没有聚焦点,最后谁都搞不定”。

如果龚海燕不那么快地把钱花光,梯子网也许还有翻盘的可能,但是留给她的机会随着钱没了也over了。

埃里克·莱斯认为,真正衡量跑道长短的是公司剩余的转型次数,即根本改变商业战略的机会还有几次。从转型的角度而非时间来衡量跑道,提供了加长跑道的另一种方法:即加速每次转型,而且每次转型的成本尽可能小,这样就能在同样长的跑道上多翻滚几次。

如果说,在还没想清楚方向时就起步是龚海燕二次创业的第一个错误,那么,当发现方向有误,没有能够用最快、最低成本地有效试错,是她犯下的第二个错误,而这直接导致梯子网、那里网因为资金断裂没法再试下去。

埃里克·莱斯把错的坚持决定看成是对潜在创新的最大威胁,“企业如果不能根据市场反馈转投新的方向,就会陷入进退两难的尴尬境地,既无增长又不至于垮台,虚耗员工和其他利益相关群体的资源和支持信任,只能原地踏步。”

最终,龚海燕决定不再在梯子上耗下去,也是因为看到了这个不疼不痒的前景。其实,与跑到跑道尽头承认失败相比,这种缺乏后续引擎的假死状态才是最让创业者和投资人难以忍受的。

所以,转型就成了关键中的关键,因为转了还有可能活。

什么是转型,怎么转型

在该转型的时候勇于转型很重要,怎么转?埃里克·莱斯总结出几种常见的转型。转型有各种各样的形式。“转型”这个词有时候被错误地当做“改变”的同义词,其实,转型是一种特殊的改变,用于测试新的产品,商业模式和增长引擎的基本假设。为了给苦难的创业者们一些参考,Managershare不辞辛苦翻拍如下。 

  • 放大转型

  • 原来产品中的一个功能,成为产品的全部。

  • 缩小转型

  • 单独的一个功能不足以支持整个产品,把原来的整个产品转化成一个更大型产品中的一个单独的功能项。

  • 客户细分市场转型

  • 产品确实解决了真实顾客的真实需求,但这类客户并非公司原来打算服务的顾客。

  • 客户需求转型

  • 随着对顾客了解的深入,发现我们想要解决的问题对顾客而言并不那么重要,但是,这种密切的顾客关系,可以让我们发现其他一些重要的相关问题。我们的团队也能解决这些问题。有些时候只需要重新定位现有的产品,有些则需要打造一个全新的产品。

  • 平台转型

  • 从应用产品专为平台产品,或反方向的转化。

  • 通常,新创企业想要开发新平台的话,开始先会销售其平台上的一种应用产品,即所谓的“模范应用产品”。后期平台才会作为一个载体逐渐显现。有些公司必须经历好几次这样的转型。

  • 商业架构转型

  • 按照杰弗里·摩尔的理论,公司一般会在两种主要的商业构架中选其一:高利润低产量(复杂系统)模式或低利润高产量(规模运营)模式。前者经常和企业对企业(B2B)或企业销售流程相关,后者则与消费类产品相关(但也有例外)。

  • 价值获取转型

  • 获取公司创造价值的方式的转变。

  • 增长引擎转型

  • 通常,带动新创企业成长的增长引擎主要有三种:病毒式、黏着式和付费式。

  • 渠道转型

  • 公司把产品交付顾客的途径成为销售渠道货分销渠道。只要公司放弃了过去复杂的销售流程,转向针对终端顾客“直接销售”,渠道转型就发生了。

  • 技术转型

  • 在成熟的企业业务中更常见,关键在于新技术是否能比现有技术提供更优越的价格和产品性能。

埃里克·莱斯在《精益创业》里对互联网行业里的新创公司做了一个提炼:目标客户——小范围实验——反馈修改——产品迭代——获得核心认知——高速增长。他甚至把转型上升到精益创业的核心的高度,它可以让采用精益创业的企业在错误面前百折不挠:如果我们转错了弯,我们有必要的工具来发现错误,并能迅速找到另一条路。

Managershare+观点:龚海燕们可以吸取的一个教训显然是学会更早、更多地撤几回梯子,因为创业者就是时时处于这样的窘境:zuo可能会死,但不zuo肯定会死,借用埃里克·莱斯的箴言——新创企业的生产效率并不意味着开发更多的产品或功能,而是把我们的努力投入创造价值并促进增长的业务和产品中去。换言之,成功的转型让我们走上一条发展可持续业务的康庄大道(他甚至把那本书里讨论的所有精益创业模式的策略技巧,都以此为目标)——通俗地讲,关键在于zuo得非常地艺术、非常地技术,龚海燕们,你懂了吗。

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