Managershare：“创新可以给一个经济体或者一个国家无限的国界。当今世界，人们通过创新创造财富。”从新加坡前总理吴作栋的这句话足见创新在当今时代的重要。可以说，创新现在已经是一个关乎企业生存、关乎国家生存的话题。但在现实里，能够成功植入创新文化的企业仍然还是少数。

近日，凯德中国管理商学院开展一系列创新主体活动，并特邀3M创新大使、便利贴之父Geoffrey Nicholson博士莅临北京，给凯德中国的管理层送上一堂题为“创新：生存之道”的内训课，分享创新心得，讨论如何激活创新并将创新植入企业文化。

学会遴选创新型人才

只有富有创造力的人才能够实现创新，要想激活创新，企业管理层首先要懂得遴选人才。在Nicholson博士看来，那些只有学术文凭却不善于解决问题的人，是不能招聘的。

“创新就是将知识转化为金钱的过程。”Nicholson博士开场不久便用“什么是创新？”这个基本概念问题激发在座学员的思考，并言简意赅地给出自己对创新的定义。换句话说，创新就是将知识转化为一种可售商品，并通过出售该商品获得利润的过程。创新者就是科技与消费者之间的连接人，所有创新说到底都是顾客驱动的。

具有创造力的人特征都很显著，很好判断，尤其善于解决问题。所谓解决问题的能力，就是具有实验精神，乐于先做试验，然后寻找原因；不害怕犯错，愿意承担失败的结果；会改进手上的东西，实践动手能力；不害怕犯错，勇于挑战未知，具有实践精神；也具备足够的技术能力，善于采用多种方法解决问题。

课堂上，Nicholson博士分享了3M遴选人才的一个小窍门，即3M的面试官都会给候选人一个提问的机会，比如“你有什么问题问3M吗？”、“在3M的产品里，你最感兴趣的产品是什么，对该产品你有什么问题要问？”，诸如此类。

不过，创新并不等同于创造力，创新其实是对创造力的一种实际运用。创造力只是想象一些新的东西，创新则要把东西切切实实做出来。如果相信自己的点子不错，就应该付出行动将它具体化。

换而言之，拥有了创造力还不够，还得必须更进一步才能做到创新。“真正的创新者不会等待别人来帮忙落实自己的点子，他们会自己完成它。真正的创新者都富有责任和勇气。”

如何激活创新

有趣的是，越是刻意强调创新的企业，其创新性反倒会越差。在3M公司，创新都不是刻意得来的。据Nicholson博士介绍，便利贴其实也是在一连串意外中诞生的，并非源自精密的计划。只不过在3M公司，有一套行之有效的机制在确保从意外中激发创新，推动技术向产品的转化。

Nicholson博士认为，想要激活创新，得先具备6个前提条件：

①知道自己想要做什么（企业愿景）。首先必须知道自己想要做什么，做到哪一步。如果业务只关注到这里，却希望创新能够走得更远，就必须知道自己该怎么办，必须为创新找到一个业务领域。

②知道这个世界都在做什么（预测）。要知道这个世界其他人都在做什么，竞争对手在做什么。这样才不会被他们抛弃。必须有事先就可以预计竞争对手会做些什么的能力。

③拥有野心（扩大自己的目标）。换而言之，期望的要比自己想象的更多。

④给予足够多的空间以达成目标（授权）。必须给予员工足够多的空间和自由，来完成所设定的目标。

⑤鼓励向他人学习、与他人合作（沟通和交流）。沟通交流是非常重要的。

⑥有机制确保可以从努力中获得回报（认可）。没有什么比获得同事的认可更重要了。

在3M公司，有个非常有名的“15％原则”，即每个员工在工作时间内都可以把15％的时间用于“干私活”，完全基于个人兴趣做一些尝试，不管这些尝试是否直接有利于公司。当员工产生了一个很有希望的构思时，可以直接与相关部门联系，看是否能够将自己的构思付诸实践。

可行性被认可，公司便会牵头成立一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。该风险小组和构思中的产品同进退，一直到该产品成功或失败，小组成员才会回到各自原先的岗位上。

3M的人力资源配置和薪酬体系都与员工的创新相关联，并会根据员工的创新发明情况随时调整。比如，一位员工开始创新时是基础工程师，当其研发的产品可以批量生产投放市场，他就会被认定为产品工程师；当产品销售额达到100万美元，这位员工的职称和薪金会进一步做改变；当产品销售额达到2000万美元时，这位员工就可以成为“产品系列工程经理”；当产品销售额达到5000万美元时，3M公司还会为他成立一个独立的产品部门，这位员工便可以升级做部门的开发经理了。

15％原则为创新提供空间和自由度，与创新配套的人力配置和客观的激励机制则为创意向产品的转换提供加速度。“在企业里，创造力和创新能力应该被区别对待，不应该和业务中的其他领域获得相同的对待。”据说，这是3M公司前CEO乔治·巴克利先生（GeorgeBuckley）经常强调的一句话。也正因为如此，在3M公司，创新是一件不分职能领域、和人人都息息相关的事情，并非只关乎科研和技术人员。

要避免的创新大忌

刚看到一个新项目就要求提供5年的商业计划，在Nicholson博士看来，是各种创新陷阱中要命的大忌，必须避免，因为这个要求往往来自掌握着创新项目生死大权的管理层。“新项目就像初生的婴儿，一个婴儿刚出生，它当然不会走路，不会说话，不会保护自己。

随着时间的流逝，它自然就会开始学走路，学说话，学会保护自己。如果在新项目的初期就有人问我要今后5年的商业计划，我会明确回答说：‘我不明白你在说什么’。寻求原谅总是比寻求批准要好。事实上，我还想说，不用告诉别人，尤其是当项目还是个孩子的时候。”

L.W.Lehr先生曾经是3M公司的一位技术人员。他当时负责的是医疗器械。L.W.Lehr先生当时发明了一个如今已经非常赚钱的医疗器械产品，当年，他却被一位管理层非常明确地要求停止这项发明：“听说你最近在做一个实验，但是我们希望你立即停止这项实验，我们认为这不会是一个好产品。”

L.W.Lehr先生当时是怎么办的？他在接下来的一个星期里继续利用15%原则努力完成他的实验，在实验室里生产出一个样品，并将样品卖给了一家医院。然后他把销售样品得来的钱交给那位管理层。管理层的态度随之180度转变，高度赞扬他的成绩，并希望他继续做下去。

市场调研是没有办法衡量新产品价值的。通常，当要量产、推广改良产品时，市场调研的结果一般都是积极的。但是，如果想量产、推广的是革命性的新产品，市场调研的结果往往会变得不太好。据Nicholson博士回忆，作为便利贴的发明人，他当年在成功推广便利贴之前也曾经被管理层至少否决过三次。

因为管理层根据调研判断，便利贴没有什么市场。“我没有放弃，坚持了下来，因为你不能停止一个革命性的新产品推向市场，管理层也阻止不了我这么做。领导者需要指引方向，但没有必要控制每一个人的工作方向和工作方式。”

“在3M公司取得成功的新产品，都至少被管理层否决过3次。”这是在3M公司内部非常流行的一句话，“真正给创新者支付工资的是消费者和客户，创新者需要自始至终保持沟通的是消费者和客户，而非管理层。”Nicholson博士用非常强硬的语气强调着。

最后，Nicholson博士特意给在座的亚洲创新者提了一个建议：把“失败”这个词替换掉，使用“经验学习”来替代“失败”这个词。创新有两大路径，一种是存在一个问题，需要找到解决方案；另一种是，有一个技术，需要为这个技术找到它能解决的问题。无论哪种路径，都充满风险和不确定，失败率都很高。而失败在传统的亚洲文化里是一件更加难以接受的事情，与西方的文化理念相比。

用“经验学习”这个积极的词汇替代“失败”这个相对消极的词汇，会带来一种把消极感受转化为积极感受的体验。这样会让失败变得更容易接受。“无论身在何处，无论是在中国、美国、英国，还是苏格兰，都一定要记住：为顾客进行创新，保持与世界的紧密联系，拥有创新的勇气！”

课堂讲师：GeoffreyNicholson博士

著名的3M公司创新大使、“便利贴之父”，被新加坡政府任命为创新小组成员。从英国伦敦帝国理工学院毕业，获得化学博士学位后，Nicholson博士于1963年加入3M，服务38年，最后被任命为国际技术操作副总裁，管理在30多个国家的3000名员工。

Nicholson博士最著名的事迹是在3M公司工作期间发明了便利贴，成功盘活了边缘化产品，并说服高层管理向市场推广便利贴。如果没有他，我们现在就无法使用这样一个简单的方式来标记文件。

顾客驱动的创新，具有创意的预期机会开发。

如何辨识富有创造力的人才

●他们求知欲望强，喜欢提问

●有探知欲，善于寻找解决方案

●富有洞察力，有敏感的直觉

●善于思考，想法活跃

●高瞻远瞩

●拥有广泛的兴趣爱好

●拥有很强的自发性和自觉性

●具备超凡的工作道德标准，而且足智多谋

●在工作中，有毅力，有始有终

●工作习惯灵活，不喜欢一成不变

●拥有工作热情，以结果为导向地看待问题

●渴望成功

●具有社会的责任感，希望做一些对人类社会有益、有价值的事情

创新要避免的七个陷阱

1要求五年商业规划

2对下属的每一个想法都持怀疑态度

3要求新的创意通过层层审核

4只批评不表扬

5秘密重组，夸大惊喜

6总是想着控制

7从不忘记高层无所不知

评测：你是否已经为创新做好准备

如果以下10个问题你的答案都是肯定的，意味着你已经准备好开始创新之旅了：

●你是如何定义创新的？

●创新在你的业务计划中吗？

●你公司的每一个职能领域都在创新吗？

●你给予创新足够的资源支持了吗？

●你会衡量创新的成果吗？如何衡量？

●你是否有一个长期的调研组来与你的客户保持密切沟通？

●哪些员工自愿活动能够促进创新？

●你如何鼓励员工自发地创新？

●你的公司是否有一些历史故事能够帮助员工学会创新？

●你的公司认可创新成果吗？