Managershare：和10年前的CIO以及15年前的CFO境遇类似，大企业的的首席人力资源官们正在遭遇各种挑战。

在最新一期《哈佛商业评论》上，拉姆·查兰认为，CHRO（首席人力资源官）这一角色应该取消。

人力资源职能可以分成两个部分：行政管理，由传统HR人士领导，向CFO汇报；人才战略，由业务出身的HR领导，向CEO汇报。

我们严重赞同的是，HR目前的表现，对公司发展的确是一种阻碍，但我们也严重反对查兰提出的解决方案。

真的吗？通过将一个战略性职能分拆，来应对人力资源职能的低迷表现？把其中最具战略价值的部分，交给那些通过领导力发展项目的后起之秀（译者注：指查兰提到的业务出身、转行做HR的人）？如果在若干年前，在财务转型中对CFO职位采取了类似的做法，今天的资本市场将是什么样？

与CFO在1980年代的遭遇相似，CHRO们正站在相同的十字路口。

当时，CFO们完全专注于会计、控制和准备财务/税务报表等工作。到了今天，这些精于计算的人已经成为CEO最亲密的伙伴——也是CEO候选人中的大热门。这是怎样发生的？

CHRO在转型中可以从中借鉴到什么？

让我们回想一下CFO的职责，以及它是如何演变的。当赢得业务增长势在必行时，业务领导者开始将公司看作一个投资系统，而不是传统的生产系统。金融资本被视为最稀缺的资源，是制约业务增长的最关键因素。与此同时，获取资本的途径变得越来越多，这使得财务决策变得极其复杂。

以上这些因素，提升了财务职能的地位。今天，CFO通过识别和解决关键的财务议题，来设定业务发展方向，推动组织的增长，提升组织的竞争地位。这种转变的完成需要时间，因为它既需要淘汰传统模式下的部分人员，也需要为新人提供机会的新职位的出现。

通过简单的回顾，我们看到公司的期望彻底地改变了CFO的职位要求。基础的财务管理技能依然很重要，但是国际化的经验、行业知识、投资者关系敏锐度、熟悉技术和战略勇气等，成为CFO关键能力的重要部分。

现在，让我们来看一下CHRO面对的情势。今天，公司增长的障碍不再是资本，而是人才。在德勤2013年度全球财务人才调研中，有312人（包括CFO和其他职能领导者）参与。其中将近40%的人认为，他们“几乎不能”或“不能”获得足够的人才来支撑组织的发展。在这个方面，HR部门未能做出应有的贡献。

点评：作者选取的这个类比很不错，揭示了人力资源管理的挑战和机会。优秀的企业的确都致力于成为“人才驱动”的公司，对核心人才的管理能力，成为驱动业务增长的关键。以国内企业为例，华为是典范，一直强调好钢用在刀刃上，将最优秀人才配置到最重要职位。”

最近，针对CEO的一项调查显示，人力资源被视为反应最为缓慢的职能。在我们与CFO群体的交流中，他们表示一直试图与HR通力合作，但极为困难。有超过50%的业务领导者认为，HR并没有做好引领公司发展的准备。甚至HR自己也认同这一点。

在2014年3月的一次全球调查中，HR领导者给自己的总体表现打了C-，列出了大量的能力不足。有77%的受访者认为，他们需要重新规划和提升HR职能的能力，并将这项工作作为最优先的事项之一。

尽管我们不同意查兰的解决方案，但我们认为，他的下述观点是对的：最好的CHRO一般都具有业务管理经验。

LynanneKunkel，惠而浦公司的人才发展全球副总裁和亚洲区HR负责人，就是一个例子。取得化学工程学位后，Lynanne在宝洁公司的生产管理职位上工作了11年，然后被调到HR职能工作了10年，经过了多个职位的历练。4年前，她跳槽到了惠而浦。

Kunkel在业内最广为人知的是在她服务的消费品行业，为人才战略带来了跨职能的视角。此外，她相信有几位优秀的CHRO已经开始树立榜样，成为各自组织中核心领导层的一员。“人们存在认识误区，认为HR唯一擅长的就是行政管理。HR战略是一项专业性工作，甚至需要几年的时间才能有效制定和实施。”

点评：有兴趣的朋友应该查询下Kunkel的相关资料，了解其跨职能视角的具体做法。

我们见过的领先的HR领导者——像Kunkel——他们的思维更加大胆，而且愿意打破经验的束缚，对人才管理有着更新颖的理解。再加上他们具备多个职能的经验，相信不久之后我们就会看到新一代的CHRO，他们将带来战略性、整体性的视角和洞见。怎样才能在HR职能内部加快转变、重新设计CHRO的角色？我们提供三条建议。

(译者注：实际上给了四条，付出多于承诺，朴实的德勤顾问)

聚焦在战略性价值产生的地方。在1980年代，60%的企业价值创造来自于有形资产的优化配置。今天我们生活的时代，企业85%的价值创造来自品牌、知识产权和人才——所有的无形资产。按部就班地完成HR常规工作依然重要，但我们要清楚，这些只是基础。CHRO必须与时俱进，拥抱现实，重新思考。

点评：这一点也是尤里奇十余年前所强调的。他认为这正是HR部门的机会，并提出组织能力是HR最重要的产出。可惜这个组织能力的概念有些过于宽泛。

基于商业世界的现实和挑战，重新设计和提升HR的相关技能。Kunkel认为，“过去，对于HR的最大褒奖可能是‘擅长与人打交道’;今天，应该变成能够高效配置人才以有力驱动目标成果的实现。”因此，组织需要设计和实施全新的发展计划，以帮助HR专业人士获得相应的多样化技能。不仅仅是专业领域的知识，更需要包括理解业务是如何运行的、如何赚钱、如何竞争等。

点评：这就引发了新的问题：HR专业人士是否能够通过发展项目来具备业务敏锐度、深入了解业务？美世一项调研显示，这个目标实现起来非常困难。这也是为什么很多公司倾向于从业务部门抽调人员补充进HR队伍的原因。

学会进行定量分析。对于CFO来说，数据分析是基础习惯。Beth Axelrod是eBay的CHRO，之前是麦肯锡首席战略顾问，转行来管理HR部门。他承认HR领导者传统上依赖定性判断进行决策，他们会回避使用定量分析工具。这需要改变。

在运用分析工具来管理日常HR工作的公司中，谷歌可能是最知名的。他们运用数据来决定几乎所有方面——从谁将被雇佣、提升，到付给他们多少薪水、什么样的福利是最有价值的。根据谷歌人才分析部门副总裁Prasad Setty的说法，他们的目标是让所有的决策都基于数据。“我们希望是由人——而不是算法——来做出决策，但我们希望决策者做出决策时依据数据和分析。”依靠数据分析来开展工作，将给人HR领导者带来新的可信度。

重新设计部门分工。为了应对今天的人才管理和业务增长挑战，HR部门应该有人聚焦于该做什么，有人则聚焦于如何做。应该把这两项工作分开。设置一个HR部门的COO职位，来统筹管理、优化HR服务的交付是新兴趋势。COO将得到明确授权，来驱动、设计、开发和实施人力资源服务——在优化运营的同时确保人力资源工作的合规。这个职位的设置可以解放CHRO，使之专注于战略层面和更大的人才管理议题，以帮助公司消除增长瓶颈。同时，这一设置也能够保持对HR职能而言非常重要的协同和凝聚力。

点评：在最后部分，与尤里奇的三支柱、查兰的两分法不同，作者也提出了关于HR架构的建议——新增一职位。感觉这样设置，会让HR部门变得越来越复杂。让思考和执行分开的思路是否可行？值得观察。

所以，要感谢查兰，他引发了有价值的探讨。他希望解决的问题是真实存在的。事实上，当CEO们再次关注增长之后，许多人会发现组织的人才需求与CHRO满足这一需求的能力之间，差距越来越大。CHRO若想取得成功，需要具备更多的、多样化的经验和技能。

但是，正如CFO们所经历过的，解决方案也在CHRO和他们的团队当中。正如财务管理变得越来越成熟一样，人才管理也将如此。CHRO可以直面这一挑战——他们也必须面对，否则其他人将会插手，取而代之。

转自HR转型突破