伟大的领导者建立的团队能为成功助力

我们都不完美，因此非常有必要把人才挖掘到我们身边，以彼之长，补己之短。

如果你观察扎克伯格，你会发现他对产品高度关注，但在人际关机方面就没那么擅长了。所以一方面你可以说，“噢，他也有弱点嘛，”但是另一方面我们也应注意到：“他竟然把那么多人才挖掘到身边来弥补自身缺陷，这真是太让人佩服了。”

一位曾与乔布斯共事将近20年的团队成员与我谈话时说到，”随着他年龄的增长，乔布斯很清楚自己能做什么，不能做什么。他变得很擅长挖掘人才，把他们聚集到自己身边，这样既可以实践他的个人愿景还能抵消自身的不足。”

完美的团队规模

我们从理查德的研究中得出的一个教训是，当团队规模超过5-6人时，团队的表现会迅速下降。一旦人数达到7~11人时，团队成员花在协调工作和保持良好的人际关系上的时间会急剧增多。这时，团队的主要问题就不是工作本身了。

我们在书中（Scaling Up Excellence）也谈论过这样的证据：如果你认为某位大型团队的领导很糟糕的话，那么把他的团队规模减半之后，这位领导很可能就会变得称职能干了。

团队结构必须适应形势

在这本书里，您提到了一项关于二战战俘的研究，该研究表明，改变团队结构或者保持原来的层级制度，往往决定了一个团队的生存或是灭亡。

天知道他们是怎么搞到这些数据的。几乎每个战俘都被日本人或美国人控制。问题是，对这些战俘的管理是严格遵循之前的军事等级制度，还是允许权力下放呢？他们发现战俘营里的结构发生了改变，允许权力下放，允许小范围决策，给予更多的自治和自由——因此战俘的死亡率要低得多。

这个例子说明，尽管你的思维模式或行为模式适用于一种形势，但有时你不得不扔掉手头的工具，做点别的。不妨问问自己：你现有的视角和思维模式在新形势下还起作用吗？适用于这项特殊的决策吗？

伟大的领导者关注问题

领导者如果想做出积极的改变，首先应集中精力消除问题，这样团队的优势才会有效传播……如果不能把消除问题作为首要任务——不管是失职无能，还是偷盗腐败——那么你就有大麻烦了。

能够消除问题是伟大的领导者们的显著特征。我们已经无数次地见证了这一点。

如何更好地决策

大部分人做决策时会问：“我们希望一年之后成为什么样呢？哪些因素是我们的绊脚石呢？” 不如这样，我们试试“回到未来”。有时这也被称作“事前验尸”，也就是假设你已经成功或是失败了。

假设现在是2015年，我们没能够成功推出IT实现业务。就是这么简单的认知转变能让人们在分析决策时变得更实际，划分更细致。

拿我自己来说，我问：“杰夫, 这次出差我应该去吗？” 杰夫总是给我同样的回答，“好的，假设现在是三个月后，你就在那里，你感觉如何？” 不必想回到未来有多美好，只要想像一下你从未来回顾过去的感觉。“  心理学家加里•克莱恩一直致力于这项方法的推广，他的研究表明，使用”事前验尸“的方法往往会带来更好的决策。

推荐书目

《Orbiting the Giant Hairball》，这是我一直以来最钟爱的书籍之一。如果你想成为大型机构的创意高手，我建议读这本书。

我的两位在IDEO（知名设计公司）工作的好朋友，汤姆凯利和他的弟弟大卫刚刚出了一本新书：《Creative Confidence》这是本好书，最近才出版。

《Creativity Incorporated》，作者埃德·卡特穆尔，皮克斯动画工作室总裁，推动了皮克斯公司的发展。他就如何领导创造型的公司提供了很多优秀的建议。

译者  东北育才李海妹