企业中往往把绩效各方面都很卓越的员工，称为A类人才。近几年A类人才的作用已经被越来越多的企业所重视，乔布斯就曾经说过一个A类人才顶得上50个平庸的员工，优秀的员工只要告诉他要做什么事要什么效果，他就会想办法搞定。

GE前首席执行官杰克·韦尔奇也表示，公司的员工分为A、B、C三类，其中20%是A类人才，即有杰出表现的员工，70%的B类员工是中间人才，需要让他们知道，可以通过自己的努力，上升到最优秀的20%当中。

作为企业的人力资源管理者，人才培养是我们的重点工作之一。那么，该如何为企业培养更多的A类人才呢？

为企业培养更多的A类人才，我们分为关键的三个步骤：Identify-Gap-Improvement

第一步，Identify：识别A类人才的关键行为

美国VitalSmarts公司经过20多年在几十个行业中对于近百家企业（其中有不少是世界500强）的众多A类人才进行了研究。而且这种研究不是泛泛地研究，而是对于这些A类人才进行贴身研究，从而发现A类人才的卓越之处。

经过研究发现VitalSmarts发现，这些A类人才的确在工作行为上有与众不同之处，但是有表现出了相当的共性，最后VitalSmarts识别出A类人才的三项共性的关键行为：

1. 精进自己的工作：

VitalSmarts发现A类人才会主动地不断努力和学习，以保证自己在工作技能方面保持精进。举个例子，如果他们从事销售工作，他们会不但思考自己应当如何增强销售技巧，经常学习先进的销售理念和销售技巧，以保持自己在销售工作方面不断地精进。

如果他们是从事软件编程工作，他们会非常主动地去寻求更优的算法，主动地去寻找软件的bug，甚至睡在床上时都会想该如何解决这个bug。

2. 关注关键的工作：

除了在业绩表现上出众以外，A类人才还会为那些对于团队甚至公司成功起关键作用的工作贡献力量。A类人才不会把自己的工作精力无重点的平均分配给所有的工作，他们更关注那些能够帮助组织成功的关键工作。

比如，如果公司在市场营销创新方面遇到了困难无法突破，A类人才会自告奋勇地参与到营销创新方面，不会计较报酬，并有效地贡献自己的力量。

3. 乐于助人：

A类人才不仅仅是工作能力强的员工，往往也是能够对组织中其他的员工产生积极正向的影响力的人。VitalSmarts研究发现，很多A类人才都很乐于助人，在其他员工眼中A类人才是他们身边的专家，当他们遇到困难时，A类人才会很乐于帮忙。

第二步，Gap：帮助员工发现自己与关键行为之间的行为差距

当我们识别出A类人才的关键行为后，接下来需要做的就是帮助员工发现自己与关键行为之间的行为差距了。

如何帮助员工发现行为差距？“测评+反思”是一个值得推荐的方法：

先测评，测评是一种非常好地让员工发现自身问题的方法，因为是自己发现自己的问题，所以员工更加容易接受，这样才有改进和提升自己的动力；

再反思，当员工发现自己的问题后，企业再为员工创造反思的机会，并提供反思的工具，帮助员工寻找差距时，在反思中要关注两个关键的问题：

1）我自己身上有没有以上的关键行为？如果有，是哪几个？

2）我自己还缺哪些关键行为？

最终要帮助员工明确自己与关键行为间的行为差距，如下表：

第三步，Improvement：帮助员工练习并固化关键行为

当我们帮助员工找到了与A类人才之间的关键行为差距后，接下来企业就需要为员工提供提升的机会，帮助他们练习并固化A类人才的关键行为了。在这个过程中，企业需要把握两条重要原则：

1）先易后难，循序渐进：

想要掌握所有的关键行为，需要循序渐进，不能老想一口吃成个胖子。如果需要复制并固化多项关键行为，需要让员工先易后难，从最易掌握的关键行为开始。比如，企业可以让员工从精进自己的工作开始，因为这是组织对员工的基本要求，精进了自己的工作之后，有了余力再去关注企业发展的关键工作，也才能更好地帮助他人。

2）多管齐下，固化行为：

让员工掌握并固化关键行为，不是一件容易的事，所以为了提升固化关键行为的成功率，培养出更多的A类人才，企业需要多管齐下，来帮助员工固化关键行为。美国VitalSmarts公司的“影响力六大来源矩阵”，可以更好地帮助企业多管齐下：

第一，激发员工的个人动力： 

个人动力主要是指当事人的意愿。人从本能上是不愿意改变自己的固有行为的，因为改变意味着付出更多的努力，但是却有风险或犯错，会付出代价。但是一旦通过某些方法让员工认为掌握新的关键行为，对他自己非常有价值和意义，他们的个人动力就会大大加强。

第二，训练员工的个人能力：

个人能力主要是指当事人有没有能力做出改变。想要让员工更好地掌握新的关键行为，我们需要为员工提供训练，但是这种训练不是普通的训练，而是针对性强化训练，通过技能拆分，教练反馈等多个环节来帮助员工掌握关键行为。

第三，营造正向的社会动力：

社会动力主要是指跟当事人相关的其他人对当事人的意愿如何影响。我们大家估计都有这样的体验，对于某项政策你个人来说是可以接受的，但是周围很多人反对，尤其是一些权力比你大，影响力比你大的人也反对时，你也就不好自己站出来支持某项政策了，也就是你的个人动力被他人所影响了，你也会随大流，不敢做一只出头鸟了。

所以，在帮助员工固化关键行为的过程中，人力资源管理者要跟员工的团队和管理者沟通好，为员工营造积极正向的鼓励氛围，这样才能让员工没有后顾之忧。

第四，提供社会能力的帮助：

社会能力主要是指跟当事人相关的其他人能否帮助当事人实现改变。员工想要在工作中练习并且固化新的关键行为，很可能需要其他人协作完成的，所以很多时候没有别人的帮助，员工自己是没有办法完全凭自己的能力完成的。

比如你需要一些很关键的数据，但是这些数据要从一个很复杂的软件系统中生成，需要操作软件的同事帮忙才能完成，但是这个部门的同事不能帮你来生成数据，结果就导致你无法完成你的工作。

所以，为员工及时提供相关的帮助很重要，在培养员工新的关键行为的过程中，人力资源管理者就是非常重要的助力之源。

第五，设计合理的系统动力：

系统动力主要是指非人的因素对于当事人的愿意的影响，主要表现为激励手段，绩效考核等。这部分也是人力资源管理者最擅长的部分，具体如何设置，这里不累述了，但是有几个要点需要注意：

1）不要过多和过早的使用物质激励，因为物质激励往往只有短期效果，而且会带来成本的提升；

2）把相关的鼓励和激励与员工的关键行为挂钩，让员工了解企业是鼓励关键行为的，这样更有利于关键行为的固化。

第六，提供系统能力的便利：

系统能力主要是指外在环境对于当事人实现改变能力的影响。比如，某企业需要两个部门间非常紧密的合作，但是却安排两个部门分别在两个城市办公，双方只能通过电话和电子邮件来沟通，效率往往非常低。

作为人力资源部门，可以为员工创造更好地沟通和工作环境，让员工可以有更多地机会接触到A类人才，可以近距离地向他们学习。

希望通过“Identify-Gap-Improvement”这三个关键步骤，能够帮助您在企业中培养出更多的A类人才！