宝洁在2010 年销售额达到789 亿美元，每股收益3.7 美元，连续多年超过增长预期。其中，仅帮宝适单一品牌就超过了90 亿美元的销售额，同时保持两位数百分比的增长速度。全球员工11 万人，生活和工作在80 个不同国家和地区，拥有不同文化背景。174 年的寿命，登峰造极的品牌信誉和号召力。那么，宝洁是怎样做到的？
本文是一位前宝洁员工从企业文化的角度给出的答案，它揭示了一个世界级公司的企业文化究竟是怎样发挥作用的？
宝洁是怎样做到的？
答案：第一，确立价值观。第二，让价值观得到真正的贯彻：一以贯之地嵌入到组织体系的每一个环节、每一个角落，体现到组织运营的每一个细节、每一个成员之中。 宝洁的价值观：PVP ----Purpose, Value, Principle。 Purpose：improve the live of the world’sconsumers, now and for generations to come. 改善天下消费者的生活，现在的和将要到来的（宝洁的价值观愿景描述一百多年来仅仅改动一句：加上了..,and the generation to come）。 Value ：Integrity, leadership, ownership, trust,passion for winning（正直，领导力，责任心，信任，生而为赢）。 P r i n c i p l e ：R e s p e c t , i n t e g r a t e d i n t e r e s t ,strategically focus, innovate, externally focused,value mastery, seek to be best, Inter dependency（尊重，利益合一，聚焦战略，创新，专注外界，认可所长，追求最好，相互依靠）。 入职第一训：新员工入职培训的第一天就是人手一本PVP 培训手册，听人讲解PVP，就像孩子一进幼儿园就被告知吃饭前要洗手一样。宝洁的PVP 是如何得到贯彻的：管理做法举要
Trust & Respect员工，帮助员工passion for winning &seek to be best 加入宝洁后的第一个年终，我没有拿到最好的成长评估结果，只得到了中上（其实已经是非常出色的成绩了，仅仅不是第一）。我的上司，还有上司的上司二个人一起跟我座谈，公布我的评估成绩，分析我的优势和机会，跟我讨论我的成长计划。 最后，这个美国人总监很挚诚地说：杨，我为你的出色骄傲，第一年的助理品牌经理能做到这个成绩的概率只有15%，而你做到了。按照咱们中国人从小上学的习惯，老师表扬了，咱们肯定要说：那我以后会更加努力，力争第一什么的。所以我就说了一句应景话：谢谢老大的帮助，我会好好努力的，明年力争第一！（Reallyappreciate your help and I'll fight for rating 1 nextyear!）。 本来我琢磨着大家开开心心客客气气就好啦，哪里想到这个美国人说：你确定你真的要全力以赴的追求这个第一么？有什么计划（Rating 1, are youserious going to fight for 1? What're next steps.）当时我有点傻眼，没想到会这样。赶紧胡诌了几个说我会更努力什么的。 我以为这件事情就这样结束了。没想到第二周，公司来了几个人找到我：“请问你是杨？”，“是啊”，“你好，我们是公司的帮助员工发展团队，我叫……”这下我彻底傻了：原来我的老板会非常认真地记录我的要求，非常仔细地分析了我的强项弱项，并且根据我距离一个“第一名的ABM”还有哪些需要增强的地方做了完整的分析，并且向公司申请专业的培训团队对我进行计划和资源配置。 接下来的40 分钟，这个团队对我进行诊断，帮我规划时间和公司的培训资源。同时把我的上司一同叫来，筹划什么项目帮助我发展相应的能力，平时需要对我进行何种专门培养。最后，让我最意想不到的事情发生了：这个团队居然给我了一张积分表，上面有所有相关能力项目的成长曲线，考核指标和数量化的测试数值。 随即，这个团队又知会了我在各个部门的工作合作伙伴，根据他们与我合作的工作内容要求提供相应的帮助。从那天起，我就在诸多人的帮助和监督下，“被迫”比照着这条曲线，每两个月评估一次进展，修正培养计划，过了非常艰苦而充实的一年。 等到一年结束，居然我真的所有的指标都达标了，终于拿到了rating 1。此间过程辛苦难当，我也终于明白了为什么不是所有的人都“要争第一”的。同时，更多的是感激。这是写在公司价值观中的：trust。我随便说的话，我的老板的老板都会如此用心。今年，老板又来了：“I'm proud of you ！”，我：嘿嘿，这次不上当了，老板，你给我多加点工资好不好？ 评论：第一，企业何时能对员工“当真”到这种程度？第二，企业有什么能力和条件能帮助员工实现这样的成长。第三，很多企业都高喊以人为本和人才是第一竞争力，有几家企业真正做到了尊重人才、信任人才、帮助人才呢？价值观是天条，触犯者，格杀勿论
一位女孩聪明强干，入职一年后就被评为toptalent（ 最佳天分员工），获得公司六十万元贷款资助购房。后来这个女孩被突然开除了，原因是：公司年会抽奖，她在两张奖券上均写了自己的名字，不幸均被抽中（概率1/3000*1/2999），而事先宣布的规则是：每人只能一张票。于是，这个女孩被认定为典型的不正直、不诚信。损失了一位出色的员工，损失了投资在她身上的数额不菲的培训资源，以及需要处理麻烦的房产贷款关系。但维护价值观事大，其他事小。 在宝洁，出差多开发票回来报销，不在数量多少，只要发现，势必开除；有人接受代理商的礼物（哪怕是一块手表，一个手机），一律开除。曾经西南区的销售团队，集体谎报通往西藏的销量，以谋求额外的运输反点，中饱私囊，结果整个建制地开除了。 面对类似的问题，无论涉及多大的职位，公司从来没有姑息过。最严重的一次，一连开除了13 个品牌经理，一瞬间当时中国区品牌经理的2/3 都损失了，对生意的负面影响可想而知。宝洁培养一个品牌经理（或者中层营销经理）的培养费用大概在500 万元人民币左右。 作出机制性应对：不是开除了事，而是在流程上阻断个人利益与公司利益发生矛盾的可能。宝洁按照权力制衡的原理，设计了媒体采购、市场策划、战略执行、策略支持、线下购买、项目负责人、预算负责人等的复杂体系，付款需要通过层层审批签字和达成共识。冗长的机制降低了运营效率。但是，确实自从这套机制建立运行之后，就再也没有发生过因为回扣而损失职业经理人的事情。 评论：试想，如果没有这样的机制，20 多岁毕业就来宝洁工作的助理品牌经理，经手管理的资金均上亿。每每购买电视广告、线下活动，都是千百万的大生意。从中中饱私囊的诱惑，不知道要害了多少人。谁最有权力
帮宝适全球总部推动一个广告提案，创意是：“纸尿裤里面的吸水材料就像勤奋的蚂蚁大军一样，源源不断的将水运走”。这个创意在拉美经过测试，获得绝大多数消费者的选择，所以宝洁拟投入广告拍摄。在会议上，各国只有我一个最低阶层的经理提出反对意见，甚至同时参加会议的，中国区的总监也并不站在我这边。 我的理由很简单，按照我对中国消费者的理解，你说纸尿裤里面有东西“像蚂蚁”，会造成不良联想，伤害消费者对产品的喜爱。会议上争持不下，因为我的坚持，在场各国总监终究都无法用“官大n级”来逼迫我同意。之后在中国紧急进行消费者测试，结果证明我的担心是对的：中国消费者的联想是负面的。 有一次，宝洁拍摄广告时，有一个镜头是婴儿静静的睡在婴儿床上。其镜头极美，我的顶头上司、市场部的总监非常喜欢。我反对这个镜头，因为中国低收入妈妈的习惯是让孩子跟自己睡，而不是单独睡在婴儿床上。类似这样的决定，都是“小罗卜头”说了算。因为此时小罗卜头代表的就是消费者。高层经理们充分信任一线员工提供的信息和数据。 评论：在我刚来公司的时候，如果有人问我，在你们部门谁最有权力？我肯定会说：谁官大就是谁呗，比如品类总经理、市场部总监之类。这其实是误解。现在，你如果再来问我，在你们部门谁最有权力？我肯定会说，是我（我是市场部最低层次的经理）。我身居第一线，有一个尚方宝剑即“消费者认为”，这永远都是说服总经理的强有力理由。理解消费者需求，让消费者满意：汰渍的故事
93 年汰渍进中国，以高质量高价格占领高端市场，保持7% 的市场份额。98 年，汰渍不关心中国消费者的实际情况，直接引进国际最佳配方，同时将价格涨至18.6 元一袋。其时，很多人的工资仅为几百块，且通胀严重，物价高企。 试问，用你现在的工资的近3% 买一袋洗衣粉，你能接受么？（比较现在，假设你工资5000 块，一袋洗衣粉相当于150 块）。于是汰渍严重滞销。市场份额下降到1.7%。几次改进广告，促销的方法都失败了。 99 年开始，雕牌（纳爱斯集团）崛起。从生产雕牌洗衣皂开始，短短一两年内发展成为现代化的日用化工集团。当时进口品牌留下了巨大的利润空间，雕牌洗衣粉以廉价进入，质量可以接受，迅速打开市场。当时正在进行国企改革，大量职工下岗待业，生活拮据，雕牌的廉价洗衣粉大受欢迎。 更加出色的是，庄启传生活在贫苦下岗职工之中，以个人的感触指导拍摄了著名的《雕牌洗衣粉下岗职工篇》，一时间传遍全国。其中：“只要一点，就可以洗好多的衣服”，“妈妈，我可以帮你干活儿了”和“不选贵的，只买对的”的口号，都变成大家耳熟能详的词语。多少低收入家庭妇女看到这个广告片，看一次哭一次，联想起在她们身边，甚至就发生在她们身上的下岗经历，激起了巨大的同情心。 宝洁的市场部总监曾经对此广告大为感慨：宝洁是永远也拍不出这样好的广告的。因为宝洁的经理们养尊处优，缺乏对社会这样深层次的认知和感同身受。就是这一条广告，将雕牌的市场份额，从不足3%，一直狂飙到近40%，成为具有绝对主导地位的领先品牌，这个情况一直维持到2001 年上半年。 汰渍在市场惨败，在中国的工厂开始给雕牌代工生产，宝洁计划彻底撤出中国洗化市场。从2000 年底开始，汰渍团队背水一战，作最后一次尝试。 汰渍中国团队带着真诚的心，深入消费者，尤其是低收入人群。一连在消费者家里住了两周多：和消费者一起生活，帮她们干活儿，聊天，洗衣服，购物，散步，看电视，聊家长里短，聊她们喜爱的明星，关心的事情，使用各种产品的习惯，喜欢找什么人询问意见，一个月的开销怎样安排等等。宝洁洗护品类全球总裁Dimitri 先生坚持按照消费者的收入水平生活了一个月，来体验消费者的生活拮据、度日艰难。 发现与收获：消费者的购买力确实有限，产品必须重构配方，压低价格；消费者不信任唱歌跳舞的广告，而习惯她们的生活环境：院子里面一边聊天一边洗衣服，分享信息。这种时候获得的关于洗衣粉的信息最有效。消费者只相信眼见为实的结果，而且管很干净叫做透亮。消费者购买的时候，会直接向雕牌走去，所以货架上一定要跟随雕牌摆放。还有一重大的发现，目标消费者这个群体对郭冬临具有非常特殊的好感，觉得他不骗人，可靠踏实。 行动与结果：重构中国汰渍的整体方案，郭冬临广告开播，效果出奇的好，销量节节攀升。 后来成为中国宝洁衣物洗护类市场总监的蒋先生每每谈起这段经历就激动不已。他说，这才是真正的市场营销，这才是真正的接触消费者，理解消费者，这才是真正的为消费者创造价值。这样做事情，会让我们的工作充满崇高的意义。我们可以真实感觉到，是这样一点一点的努力，帮助消费者生活得更好些。 机制化、常态化和持续改进：建立一个生活区，里面有关于生活的各种各样的用具、玩具、家具和运动场。让家庭主妇和孩子们在里面自由玩，针对不同主题的活动自由发表看法和操作用具。然后观察她们之间的行为倾向和互动。其中，有经过专门训练的主持人帮助消费者把她们的意见表达出来。 这个创新的梦工场在过去的八年里面，为宝洁创造出过几十项重大革新，均成为巨大的增长动力。经过这轮调查，又发现了很多消费者心中的洞见：比如妈妈认为白袜子最难洗，小孩子的白袜子尤其难洗；家庭主妇认为小孩子不说谎，他们的脱口而出的话可以相信。还有消费者提出要洗前洗后对比看才有效果等等。于是依据这些消费者的反馈，拍摄的《汰渍运动场洗袜子大比拼》再次大获成功。 洗衣粉行业的格局倒转：雕牌已经销声匿迹，汰渍笑傲江湖。 汰渍的原则：围绕消费者满意进行设计，不经过数量化的消费者满意度测试，不能上市。生产线
宝洁黄埔工厂的帮宝适纸尿裤生产线是宝洁全球技术标准最高的一条生产线，以极高的速度运转，制作速度达到了每秒钟五片。下面是参观者与该工厂工程师的一段对话： 参观者问：宝洁为什么不买竞争对手们用的那种便宜生产线，虽然速度是我们生产线的1/2，但价格是1/3 啊。你可以投资三条嘛。 工厂工程师：我们考察过他们的生产线了，那种生产线没有封闭的外壁，会造成吸水材料粉尘飞扬，对操作工人和周围环境严重不利。我们一直以来都倡导对改进环境和社区负有责任。因此不能选择那样的生产线。（背景：宝洁的竞争对手只在热销期（如冬天）临时雇农民工操作机器，这样可以避开劳动法的限制，逃避应承担的对于医疗或者环境治理的费用。这些农民工，稍微衰老之后，会因为吸入过量的高分子材料产生损伤性肺水肿，是不可逆的。宝洁的工厂主动承担了治理费用，并且改用了密闭的进口生产线。） 第三个原因，是因为高速生产线是发展方向，耗能比两条低速线要少，人力消耗少，占地少，排放少，长期来看，符合环保绿色标准。我们的PVP 里面不是有一个“for generation to come”么？我们也要考虑未来的孩子们的生活。 继续往前走，看到生产线有一个出口，突然，一群纸尿裤噼里啪啦的涌了出来，甚是壮观。 问：生产线漏了？ 工程师：这是废品敏感传感器的作用，它侦测到有瑕疵的产品，然后排除掉。这样就可以保证最后入包的产品的完美性了。 一看，一下子飞出来十二片。怎么会连续都有毛病呢……仔细观察，结果一个有毛病的似乎都没有。 问：这些产品到底哪里有瑕疵？ 工程师笑着回答：肉眼是看不出来的。一般来说就是封口宽度差一点点，或者缝线位置差一点点。这样的产品使用起来其实没有关系，而且中国国标的要求比较低，其实这些产品能够使用。但是我们坚持面对所有的妈妈和孩子都应该执行同样的制造标准。在宝洁全球，这个质量标准是统一的。 问：我很心疼，这些其实可以使用的产品。 工程师又笑：其实这十二片里面至多只有三片是有瑕疵的。机器线速太快，为了保证一定排除掉，前面后面的几片也被弹出来了。 参观者吃惊：有必要吗？为了肉眼看不出来的微小误差，就承担这么大的损失？ 工程师说：不奇怪的。任何一片有问题的纸尿裤，在我们的公差控制上，只是巨大分母之上的微小分子。但是对于消费者来说，一片纸尿裤会陪伴孩子八个小时。如果让有问题的纸尿裤到达消费者，那么就是八个小时的伤害。这是不能容忍的。所以我们不是按照“废品率”或者“误差率”来计算我们的工作效率和安全性的。我们是按照有多少片不合格产品的绝对数量来评价成品率的。因此，服务热线那边的消费者投诉或者经销商投诉，对我们来说都非常重要。工厂经理经常去回访消费者以确保一切质量控制如常。 生产线上有一道工序，把纸尿裤压扁、倒转，确保尿裤的开口方向向内放入包装袋。这道工序的设计初衷是让消费者抽出方便，不会连带拉出来好几片。就为了这个效果，这条线本来的速度容量是10 片每秒（全球最高速线），但是现在只能以一半的速度运转，即每秒5 片。我们正在考虑换轻一些的袋装块，争取工作到7 片每秒。 问：那干脆把这个效果去掉吧，那不就是通畅了？反正消费者怎么取用不是我们的事情，产品都买回家了。 工程师：不行啊，我们还没有完成消费者调查，不知道反过来装袋会不会对消费者使用感受造成差别。我们提交给研发部门去做调查了，到现在还出来结果。 评论：生产速度从5 提高到10 的经济效益是显而易见的，等于增加投资了另一条价值1200 多万美元的生产线。居然，就为了一个“消费者感受差别”而宁可坚持不变化，一定要等候听到消费者意见的那一天。对消费者如此在乎，如果是在消费者调查部、服务热线或者是市场部，我一点也不奇怪。 但是深入到宝洁体系的大后方，在生产线上，依然不折不扣地执行着“Consumer Is Boss”的价值观，坚守PVP，这真是让我心服口服、心生敬佩。正确的价值观一旦能够贯通整个组织体系的每一个环节每一个角落，企业文化就会成为造就基业长青的神奇伟力！正确的价值观一旦能够贯通整个组织体系的每一个环节每一个角落，企业文化就会成为造就基业长青的神奇伟力！
基于PVP的员工考评和员工培养
从PVP 推演出“ 成功驱动力模型”（SuccessDrivers，在宝洁内部看来，是和发明矩阵管理结构齐名的组织创新），三大类、九种能力，全部指标量化。每一个下面层级的特点，支持了上一层级的行为和品行，最终指向了公司使命愿景的实现。由这些量化指标构成的模型，就是员工成长的标杆，也是考评员工的标准。 员工按照“对标”来校正、学习与改进，公司按照“对标”来“选、培、用、留、评、酬”员工，并据此决定员工的薪酬、升降、培训、机会配给等等。公司根据这些模型建立标准化的员工培养团队、树立榜样角色，为员工的学习与成长提供标准化服务。 成功驱动力模型的生成，来自于宝洁长期积累的历史经验、大规模的员工调查、专门的研发与设计，是无数次的调查统计、持续改进优化的结果，是时间的结晶、历史的沉淀。全世界有20 万个宝洁人或者前宝洁人参加了讨论，总结出适合宝洁公司的三大类九种能力以及它们具体的指标体现。这些指标与PVP 丝丝相扣，是员工管理的核心与灵魂。 说法：这就是员工培训的全部内容。四年前，一个师姐跟我说，进入宝洁第一周学到的东西，此生受益无穷。现在回忆起来，她指的应该就是PVP 的感化，以及驱动力模型对于个人发展清晰的指点与评估。基于PVP的职务设计和流程安排
宝洁的每一个职务都有明确的工作要求和标准，这些要求与标准，层层追根溯源上去，全都来自于“Consumer Is Boss”的最高价值观，各自体现了PVP 的要求。员工一个萝卜一个坑，各就各位按照职务要求和流程标准走。 所以，宝洁的大多数员工虽然记不住PVP，也不明白工作标准背后的原理、用意和依据，他们只知道自己要做什么、怎么做、求助于谁，但并不妨碍他们每日的工作都是朝着公司的价值观和使命愿景在前进。 评论：量化的驱动力模型和标准的职务流程，与公司价值观和使命愿景丝丝相扣，它们既是“铁的法律”，也是精准的导航仪，规范和指导着员工的日常行为。天长日久，它们转化成为员工共同的认知、预期、取向和习惯，演变成为了伦理和道德。渐渐地，没有人记得初始的原因和目的，有的是人人都在为实现公司目的而工作的企业文化和组织性格。 在这种文化下，异己分子会感到压力和不适，他们只能或者重塑自我以期融入，或者出局。文化的过滤和自清功能，有效地实现对队伍的淘洗。留下来的都是性格相投、互为认可的同志，于是，合作、协同、和谐、效率等等组织中的“老大难”问题，在文化中得以真正“化”掉。正所谓：管理的最高境界是文化的管理，或者说有文化无管理！思考与启示
宝洁、惠普、Capital、格莱珉、阿里巴巴、万科、新东方这些卓越的公司，给了我们共同的启示： 1、任何一个人才、技术、产品、机会和商业模式，都有着“短暂”的生命周期。惟有人本、公义和普世价值的企业文化，才能最终造就事业的生生不息、基业长青。套用朱光潜的话来说：“多少轰轰烈烈的英雄和美人都过去了，多少轰轰烈烈的成功和失败也都过去了，只有文化精神真正是不朽的”。 2、走向基业长青的路径实际上简单清晰、朴实无华：第一，确立人本、公义和普世的价值信仰和文化精神；第二，为这个价值信仰的实现找到现实可行的操作模式和运行机制，付诸实实在在的行动，持之以恒。这种信仰和行动倘能伴时光共流，这份事业就必将与日月同辉。这个结论没有任何深刻性，几乎就是一个常识。问题在于：你相信，还是不相信？对很多人来说，不是看不破，而是忍不过。 3、罗马不是一天建成的，真正的伟大事业是信念、意志、作风、才智、身体和岁月等等交互熔炼的作品。只有初恋般的热情和宗教般的意志，人才能成就这样的伟大事业。所以，问战略究为何物，直教人以生死相许。基业长青是一种活法，选择了这样一种活法的人们，需要确立“人生就为一件大事而来”的终极价值理想，有目标、沉住气、踏实干，拒绝浮名、拒绝速成、拒绝养尊处优、拒绝安逸舒适。欲练此功，挥刀自宫。 4、我们为什么如此平庸？在一个“没有教堂的市场经济”里，狂沙漫卷、乱云飞渡的商业乱世，流行的只能是物欲横流、你争我抢。致力于创造、服务和贡献的精神理想和价值信仰，久久失落。内圣外王、修齐治平、登泰山而小天下的那种大丈夫式的胸襟气象，让位给躁动不安、患得患失、争权夺利和急于求成。 产权、法治和仇富心态上的不安全，象是随时会叫响的魔咒，让人惴惴不安、无所适从。在这样一个社会阶段，更多的人选择了“我不相信”。而万科、阿里巴巴、复星、新东方、和君等等选择了“我相信”的企业，则显得另类。它们的命运终究会怎样收场，一切都有待时间来给出最后的证明。 作者：杨旭 和君咨询合伙人（下载iPhone或Android应用“经理人分享”，一个只为职业精英人群提供优质知识服务的分享平台。不做单纯的资讯推送，致力于成为你的私人智库。）
