本文由作者之一的堪萨斯密苏里大学创新与创业助理教授孙黎推荐

推荐语：面对中国经济深刻结构变革带来的挑战，企业需要进行创新“变阵”，变阵的核心在于激发企业内部的创业活动，培养内部企业家精神，实现创新突破。不错的路径是通过期权的方式进行创新变阵，首先，要建立内部创业机制，其次，对创业活动做一些小规模的投资或支持，最后，企业要重新审视单个创业项目和项目组合的价值。本文中还列举了一些公司内部创业的经验之谈，值得大家阅读和借鉴。

中国经济正在发生深刻的结构变革，一方面经济增长已经徘徊于7.5%左右，出口增长也大幅下滑；另一方面，消费者的需求也正在发生根本性的转变，由重视性价比转向重视品质、品牌、品位和个性化，而技术变革的速度尤其是移动互联网等新技术变革的速度却没有丝毫的放慢。

这使得中国企业经营环境比以往任何时候都更为复杂，竞争也变得空前激烈和难以掌控。全国工商联经济部发布的《2013年中国民营企业500强调研分析报告》显示，民企500强的利润总额于2008年金融危机之后首次下降，企业亏损面扩大，首次出现税后净利润低于总税负的情况。

在这样的大环境下，许多中国企业将面临各种挑战和进退两难的困境。一方面，高增长时代形成的经验往往会主导企业的战略思维，使企业不敢或不能大胆抓住经济转型时期的机遇；另一方面，当企业下决心进行转型或创新时，面对多个战略方向或发展路径，又会变得无所适从，从而错过真正的创新机遇。

这种例子比比皆是：索尼凭借其庞大的音乐贮备和电子科技实力称雄随身听市场30多年，却让苹果在数字音乐时代通过iPod秒杀；黑莓在智能手机领域有先发优势，却在智能手机真正大爆发时被苹果瞬间超越；诺基亚在功能手机时代曾经有过超越摩托罗拉的辉煌历史，但在智能机时代却一错再错，最后只能委身他人⋯⋯

内部创业：活化组织的创新精神

面对这种深刻变革带来的挑战，企业需要进行创新“变阵”，变阵的核心在于激发企业内部的创业活动，培养内部企业家精神，实现创新突破。

企业内部的创业，又称公司创业(CorporateEntrepreneurship)，包括持续创新、组织复兴、战略更新和业务范围的重新定位等四大类活动，这些活动又与一些具体的产品服务创新、业务流程创新、组织变革、兼并重组等具体项目联系在一起。

360的周鸿就积极倡导内部创业，在360员工入职培训上他说：“创业其实是一种精神，是一种心态。创业有很多种形式，不是只有自己办公司、自己当老板才叫做创业。今天，360还是一个创业公司，不是一个大公司，更不是一个国际化的企业，我们就是一个创业公司。我们内部有很多创业团队，我希望加入进来的各位成为合格的创业者，和公司一起创业。”

公司内部创业与个人和创业团队创业不同的是：个人和创业团队资源有限，但船小好掉头；公司创业则资源充足（例如黑莓即使大幅裁员、转手，现金储备仍高达24亿美元）。但是如果公司创业只有一个方向、一个项目，一旦创新方向选择错误或者创业团队不行，就可能给公司带来巨大损失，甚至让公司失去创新机遇，丧失竞争地位。

同时，如果多边下注，则又可能面临战线过长、资源不足，每个项目都得不到有效发展的困境。因此，为了在急剧变化而又充满机遇的市场上既不丧失创新机会，又能降低创新成本和创新风险，我们引入期权的概念，将公司多元化的创新活动看作是提高未来期权价值的战略行为。

创新变阵

期权是一种对未来的投资。购买期权的公司只要投入小部分资金与资源，就可以获得一种权力：在未来的某一个时点，以约定的条款，来追加或者放弃对某个产品的投资，从而降低现在投资或放弃某个产品的风险。

我们可以将公司内部的创业活动视为公司对未来创新方向和路径的期权。公司创业活动既可以是公司内部创建了一个实体或小组，专门用来开发新产品、新技术、新应用或新市场，也可以是进行对外战略联盟与购并。

利用期权的概念来管理公司内部的创新，就可以使企业抓住公司创业活动中向上的机会，限制向下的损失。如果公司同时进行多项创业活动，每一种活动都有不同的手段与目的，就可以构成创新期权的资产组合。通过未来增加投入、退出、购并等方式，灵活地调试这个创新组合，企业可以更好地应对未来的各种不确定性。

例如，为了复兴雅虎，雅虎的新CEO梅耶(Mayer)在一年内启动了十九个公司创业活动，包括会议电话、电子商务、移动应用、社交网络、多媒体等等。从长远来说，这些组织学习和探索的活动会提高企业的生存能力和绩效，使组织适应新技术、新环境的变化。

通过期权的方式进行创新变阵，需要遵循以下方法。

首先，建立内部创业机制，激励内部员工尤其是边缘人物进行创业。同时，广泛搜寻可能的创业机会，建立非正式的创业项目池或创业平台（如沙龙、网络平台等）

其次，一旦有人愿意进行内部创业，公司可以根据一个简单标准对创业活动做一些小规模的投资或支持。例如给予创业者信息、场地设施、技术咨询、创业培训、少量启动资金等，也可以组织小规模的项目小组。这样，公司在看不清项目未来前景时，既获得了在未来继续投资的入场券，又不需要马上投入大量资源。例如三星、华为将安卓手机作为主战场，但也投资微软、Foxfir小众平台的产品，甚至研发自己的手机平台与操作系统。

最后，随着时间的推移和产业环境的变化，企业要重新审视单个创业项目和项目组合的价值。不仅要重视创业项目的直接现金流，更要注重创新期权价值的增长性，即更多的风险投资机会。

风险投资公司对投资项目的“里程碑”式管理模式值得大型企业在创新变阵中认真学习。风险投资公司会根据特定市场为初创公司设定几个关键的里程碑。当这些初创企业达到某个里程碑时，风险投资公司才开始投入，然后继续观察。当达到下一个里程碑时，风险投资公司就会考虑继续投入，最后，当这些初创公司达到某个里程碑时，风险投资公司就会考虑收获并退出。

公司内部创业活动也可以设定相应的里程碑：如果达到目标，就进一步投入，以获得新业务或组织重生的机会；如果市场或者环境形势发生变化，出现了不利于公司的情况，公司也可以放弃创新期权，退出、变现公司创业项目。放弃创新期权可能是创新变阵的关键，因为公司可以控制不利的风险，并快速转移资源。

为了提升创新期权的价值，公司还可以利用资源优势，创建多个创业项目，形成多个“变阵”的机会组合。管理人员可以监控不同项目的里程碑，寻找办法来影响那些决定期权价值和最终结果的核心变量。这样，公司创业活动就可以形成期权的组合，通过灵活地增加或降低投资，有选择地进行后续决策的分析。图2描绘了期权视角下公司的创业活动。

变阵就是提升期权的总价值

把公司创业活动看作期权组合，体现了大中型企业相对于初创企业的优势。对于初创企业来说，创新风险可以看作是零和游戏，一旦项目失败，公司就可能消亡，因为多数初创企业没有足够的资源分散投资于多个创新项目。然而，大中型企业可以像专业的风险投资公司制定投资决策一样，创建一个内部创新项目投资组合，促进公司的战略创新，提升创新期权的组合价值。

公司创业项目的总价值由三部分组成。

• 一是公司所有创业项目的净现值，这个值可能是正的，也可能是负的，取决于创业项目过去到现在的经营结果。

• 二是公司所有创业项目的内在期权价值，主要取决于创业项目未来的发展空间和盈利预期。

• 三是公司所有创业项目的协同效应价值，这个价值多数情况下为正，是一个可以通过项目监管者调控的变量，例如将两个相关的项目进行组合或资源、成果分享。

例如360在安全卫士成功的基础上，不断在公司内部进行各种创业项目，形成360杀毒、手机卫士、手机助手、浏览器、搜索等多个项目，形成多项目创新的协同效应，从而使公司创业总价值大于单个项目之和。

创业项目之间的协同效应不仅体现在相关业务的创新上，还体现在多元化业务的创新上，甚至还会体现在产品创新与公司组织或流程创新的协同效应上。例如小米在主营手机的同时，在2012年底收购多看，多看研发过一款“多看阅读”的中文电子书操作系统。

收购后不久，小米就利用多看的团队开发出了小米盒子，进军智能电视系统。显然，小米盒子是一个公司内部创业项目，但它又与小米的其他项目形成组合，例如与米聊、米联等形成协同。这个案例中包含了组织创新和业务创新的协同效应。

创新变阵能提高企业绩效吗？

通过期权组合变化的方法来进行创新变阵，企业是否可能在短期内乱了阵脚？有这个可能性。但创新期权强调的是在不确定性环境下的长期价值。企业所面临的环境不确定性越高，遵循期权组合进行创新变阵的增长潜力也越高。

从创业项目期权组合对创新的影响上看，并不是每一个公司创业项目都会带来创新，但多个创业项目的组合可以形成互补的创新协同效应，在组织内部形成你追我赶的创业文化，使业务层面发展出新的适应能力和转型能力。

其内在机制是：

1. 公司的创业项目能够协同公司的其他项目，共享创新网络或价值链；

2. 各种创业项目可以提供互补的创新资源；

3. 公司的各创业项目可以搭建平台，促进建立相近的标准或基础设施；

4. 公司创业项目为内部学习提供了动力；

5. 一项公司创业项目的成功可以降低其他公司创业项目的失败风险。

从投资回报看，企业通过不同的职能和流程来积累公司创业项目，可以调动不同的能力，加速创新资源的协同，从而提升投资回报。短期看，它们对于企业的价值可能并不很清楚。然而，当它们被执行后，企业将会对这些创业项目的最终价值拥有更准确的预期。

例如，联想在2 0 0 2 年开始其手机业务，此业务在制造流程、出货速度、价值链管理、营销定位等方面都与联想传统的电脑业务大相径庭。因而在初始阶段，业务绩效平平。2008年联想以1亿美元的价格把手机业务卖给了私募投资者。

但在柳传志的力保下，又在2009年以2亿美元的价格购回了这项业务。四年过后，联想的家庭移动网络部门的收入年增长105%，售出的手机比电脑还要多。到今天，联想在智能手机上创新“变阵”的协同效应才体现出来。

总之，从长期来看，公司多项目创业活动增大项目差异性，如果处理得当，就会产生更大的协同效应，能够产生高于一般创新回报的竞争优势。而企业所处的经营环境越是不确定，创新期权组合的优势就越大，企业进行创新变阵就越有必要。

公司内部创业的经验之谈

中国的很多公司已经开始尝试开展多种内部创业活动，总结一些他们的经验。

第一，内部创业应注重长期效果，而非短期绩效。

因为创业活动往往产生非直接、非预期的结果，这是最初无法预料的。

例如周鸿在微博上总结：“创业至少需要9年：3年摸索，3年深抓，3年爆发增长。”人人网的陈一舟则感悟到：“投入要坚决。上市公司上新项目，其实非常难，要顶得住盈利上的压力。贝佐斯说，要成功，必须能忍受长时间不被市场看好。这点上，我们做得远不够彻底。寂寞倒也寂寞，但显然寂寞的还不够。”

第二，内部创业应该有人才、业务架构上的储备，为“变阵”打下基础。

陈一舟提出：“能否抓住新业务的机遇，要提前做思想上的准备。我们在2007年，就在琢磨社交商务，社交游戏，及其它能借助社交腾飞的商业机会。要打兔子，必须第一个等着，枪上膛，兔子刚露出耳朵上的毛，就开枪。”

另外，“必须有合适的带头人。糯米这件事，我们运气好，找到了沈博阳。我们从谷歌挖他过来时，还没想到做糯米。他原来管几个人，现在管2000人，进步非常快。2011年人人上市后，我找过柳传志，请教他如何做新业务。他说必须先找到合适的业务带头人。他说得太对了。”

第三，要在公司建立适当的内部程序，孵化创业项目。

例如专做空气源热泵生产销售的芬尼克兹就在公司内部倡导裂变式创业，开展“如果我是总经理”等竞赛活动（如图3）。

第四，内部创业有内部协同的优势，但也可能有分歧与挖角，这就需要避开内部创业的雷区。

前风车网CEO陈晓峰自述：“公司内部创业，内部合作是关键，也是最难的地方。当老板把这个项目和团队成员介绍给各个平行团队负责人时，这些负责人通常都会挖心掏肺地表达：‘欢迎过来一起抢占互联网的制高点，咱兄弟部门砸锅卖铁也要支持你们。’其实，这个话不是说给你的，是说给老板听的。

等到具体合作的阶段，他们又往往会这样表述：‘这个事情不是我们的KPI（关键绩效指标）’、‘你们需要提前准备全年的计划，其中和我们相关的，需要老板审批’、‘我们产品也想支持，不过人手不够’、‘我们支持没有问题，但是需要和项目经理商量排期，并且和产品确认需求’⋯⋯所以，在许多公司都是高管直接抓创新项目的前期孵化和资源的协调。

如果不行，可以一开始就把这些资源沟通好：系统和技术层面需要哪些支持、广告资源每个季度提供多少等价位、BD需要做好哪些支持⋯⋯开始就小人到底，然后才能和气共事。”陈晓峰认为，要协调好资源，获得公司的长期投入，项目公司的经理还要与CEO做好积极的沟通。

在发挥内部的协同作用时，还要注意技术的共享，例如蒋炜航在网易内部创业“有道云”时，就充分利用了原来做搜索时积累的大数据技术，用大数据技术做出了各种功能上的亮点，例如支持多达 20个历史版本、智能标签等。

第五，母公司要为创业项目充分放权。

例如8月，百度以1.6亿美金战略投资人人公司旗下的糯米网，占股59%。陈一舟认为：“和百度合作，调动更多更大的资源来做糯米，让糯米更独立，保持创业公司的基因，糯米会比我们自己做的未来价值大100倍。”分拆上市或者转卖是许多母公司进一步行使期权，让创业项目价值最大化的方式。给项目公司充分放权，甚至最终独立，是“变阵”的运营之道。

作者：孙黎：堪萨斯密苏里大学创新与创业助理教授     权静：中国人民大学商学院讲师

来源：清华管理评论