彭罗斯之颈
著名经济学家马歇尔的学生彭罗斯在1959年出版《企业成长理论》(Penrose, 1959)，她认为，企业作为一个独特的资源集合体, 在成长过程中，由于资源的限制，将不可避免地遇上成长瓶颈，这是因为企业成长由自身资源所产生的服务或能力推动，这些能力包括企业家的能力与经验、管理水平、创新能力(Cantwell, 2002)，在一定的成长阶段，企业家所积累的能力与经验可能非常适合飞速发展的市场环境，但在下一个阶段时，这些能力与经验却可能成为成长的限制。 虽然企业也可以从外部空降高管人员，但组织为此进行相应调整以与空降高管相互适应的成本也非常高，更有相互调适的失败（参见XX期《回归创业者的简单法则》）。管理学者对所谓的“彭罗斯之颈”（Penrose effect）进行研究发现，这一门槛可能在各国的企业都广泛存在：管理者的时间和注意力是公司成长中最为稀缺的资源，这些资源可能促进企业成长，也可能限制企业发展(Tan and Mahoney, 2005)。 从熊彼得的“创造性毁灭”理论出发，新技术的发展遵循S曲线的发展路径 (Christensen, 1992)，而企业组织的发展也可能遵照同样的路径：按易经的第一卦乾卦的说法，我们可以西学中用，分成“潜龙在渊”、“飞龙在天”与“亢龙有悔”三个阶段：
图一：企业成长的S曲线
“潜龙在渊”是指企业的创业阶段，比如李书福从经营照相馆、研发电冰箱到生产摩托车可以说是经验积累的过程，同样，马云在翻译社、王传福在电池行业、复星在医药行业都进行了广泛的摸索，打磨出许多经验法则； 第二阶段“飞龙在天”这是过去十年许多企业从量变到质变的高速发展过程，马云从B2B电子商务到淘宝网，再进化到电子支付宝；复星从地产投资到矿业，再到国际化，与保德信战略合作6亿美元的投资基金；吉利从历经艰苦拿到牌照、香港借壳上市、收购英国锰铜、澳大利亚DSI，再到沃尔沃汽车，实现了企业的腾飞。 但到了第三阶段“亢龙有悔”，也就是彭罗斯所说的瓶颈阶段，由于管理资源的限制，很多企业可能“知进而不知退，知存而不知亡，知得而不知丧”，就会陷入易经所预测的“盈不可久也”。比如比亚迪在汽车渠道的发展中踌躇不进，国美在股东会大战中为渠道下沉与扩张还是提高门店利润率选择上而更换总经理，以劳动力成本低取胜的富士康计划在工厂配备100万台新机器人。 随着国际经营环境的变换、新技术的突破性发展，在十年后，如果我们再来回顾这些企业的发展，我们可能会更清楚地看到，很多企业的成长都在瓶颈上，随着企业运营活动范围扩大，向上或向下进入多个行业，内外部的复杂性提高，过去高速发展所积累的经验法则反倒成为迟滞企业发展的阻力。见之以细，观化远也
要克服彭罗斯之颈，高管人员最重要的是重新思考自己的经验法则，这里提供两条驱动企业在下一阶段再成长的简单法则：放宽社会的视界，放长历史的眼亮。 第一驱动力：放宽社会的视界，从关注核心利益相关者到外围利益相关者。在过去冯仑所谓的“野蛮生长”中，中国企业对自己的核心利益相关者都发展出成熟的战略，例如李书福在2002年前还为吉利的一张汽车生产牌照四处奔波，而在2009年已经娴熟地利用各地政府的资源，用沃尔沃的未来生产基地计划，成功撬动大庆与上海政府的资金，实现蛇吞象式的国际购并； 国美、苏宁与恒安熟悉消费者的心理，神州数码、民生银行则善长发展与维护客户关系；阿里巴巴、比亚迪与三一重工则都善于激发员工的潜力，实现生产过程与研发过程的效率化；复星则善于经营投资者关系，在资本市场长袖善舞，而新的半年报表明，腾讯的人员从去年的不到9000人狂增到今年中的13000人，大约半年多的时间里增长了近50%。 这些都表明，这些高速成长的企业在企业核心利益相关者身上，例如政府、客户、员工、供应商、投资者身上，都投入资源，善于结交与经营，为自己的高速发展奠定了核心基础。而在下一个发展阶段，企业可能更应了解外围利益相关者（Fringe Stakeholders）的需求，从他们的角度出发，更敏锐地发现下一个成长阶段的动力源。 所谓外围利益相关者，按康内尔大学哈特教授的看法，就是那些贫穷的、弱小的、孤立的、微小兴趣的、甚至没有合法性的、非人类的利益相关者(Hart and Sharma, 2004)。这些利益相关者往往会被企业忽视，例如，中海油和美国康菲最近在渤海漏油污染海域达840平方公里，周边海水从一类水质恶化为四类水质。油田附近海域海水石油类平均浓度超过历史背景值40.5倍，那些受影响的海鸟与海鱼可能无口可言，但他们也是公司不可忽视的利益相关者。 哈特教授的观点事实上与普拉哈拉德的金字塔底的理论异曲同工，企业如果关注这些外围利益相关者，可以使企业的注意力产生颠覆性的变化，在动态复杂的商业环境下催生新的竞争想象力，从而发现新的技术与新的市场。 例如百度文库事件中，百度最初对作家团队的谈判采取强势态度，利用互联网版权纠纷中的“避风港原则”，对文库中大量的盗版文件视而不见，直到韩寒发布了一封至百度CEO李彦宏的公开信，百度才猛然察觉这些外围利益相关者的诉求，不仅首次发表道歉声明，还开始删除相关文档。 如果百度能就此吸取教训，发掘出新的网络版权交易的商业模式，或许能像苹果的iTune或App Store一样，为下一阶段的成长奠定基础。 在《吕氏春秋·察微》中，孔子提倡细微之处，看到大问题。所谓的“见之以细，观化远也”，也就是在我们忽视的微小地方，往往存在着巨大的威胁，而对独具慧眼的企业来说，就是下一个十年的机会。要体察这些外围利益相关者的诉求，企业的战略可以有：- 要改换自己的关注，放宽视界到整个社会层面；
- 将对核心利益相关者的关照铺设到外围利益相关者，对跨界行为（Boundary spanner）采取鼓励的态度（例如谷歌与宝洁开展一项管理人员互换活动，谷歌到宝洁的人员发现很多使用宝洁婴儿用品的妈妈有活跃的博客记录，建议宝洁在下次新品发布会上邀请新一代的意见领袖）；
- 将置于名单最后的利益相关者放到首位；
- 善于协调利益相关者间的冲突，在不断地交互找到解决之道。这些战略不仅是提高企业社会责任，更是挖掘、塑造企业的长期竞争力。
图2 企业的利益相关者图
风物长宜放眼量
第二驱动力：放长历史的眼量，敢于“自残”，创新商业模式。 当一项管理资源或商业模式发展到一定程度时，企业要善于两手抓，预先实验、探索新的技术、业务或商业模式。在很多时候，正如克里斯坦森等大师在研究创新时所发现的，新一代的技术或商业模式在刚开始出现的时候，绩效表现可能并不如前一代的技术或商业模式（见图三）。 这正是“潜龙在渊”的状态，但一旦新的技术或商业模式超过临界点，进入新的起飞轨道，他们又会与旧的技术或商业模式互相残杀，使创新者陷入两难境界。例如，在2007年开始，李书福在《宁波宣言》中更改了企业使命：不再是“造老百姓买得起的好车”，而是要“造最安全、最环保、最节能的好车”。 许多高管强烈反对用“最”字，他们认为以低价车起家的吉利进军中高端市场无异于自废武功，而且是“质量大跃进”。两种战略模式在高管中争执不下，在结果投票中，支持“最”的一方以微弱优势胜出。 同样，腾讯以前的战略被网友戏称为"走别人的路，让别人无路可走"；但最近启动“Q+”平台战略，成立50亿产业共赢基金，加快在电子商务、社交媒体、在线搜索和网络安全等领域的收购，并积极推进海外扩张等，开始放弃"一直在模仿，从未被超越"的旧路径。 在通常的教科书上，“自残”被视为组织无效率的一种表现，或者是新产品开发过程的负面结果，但管理学家发现，创新活动如果没有一定程度的“自残”，旧的商业模式就会一直保留下去，管理者无心尝试新的技术与商业模式 (Chandy and Tellis, 2000)。 从这一角度看，企业在成长瓶颈出现之前，就应该对一些商业模式进行试错，苹果正是在Mobile me的试错经验上，才发布iCloud服务，同样，国美、苏宁试水网上电子商务，以对应京东、当当等电子商务企业的挑战，但这一业务必然与线下的业务自相残杀；在腾讯的开放平台上，引进的战略联盟方的产品也可能与自家的产品争夺流量与资源。 聪明的企业善于在“自残”中发现新机会的嫩芽，从而找到新商业模式新一轮成长的S曲线。
图三 突破S曲线的瓶颈
在金庸的《射雕英雄传》中，洪七公解释“亢龙有悔”的掌法的精要不在‘亢’字而在‘悔”字。“倘若只求刚猛狠辣，亢奋凌厉，只要有几百斤蛮力，谁都会使了。这招又怎能教黄药师佩服？‘亢龙有悔，盈不可久’，因此有发必须有收。打出去的力道有十分，留在自身的力道却还有二十分。哪一天你领会到了这‘悔’的味道，这一招就算是学会了三成。好比陈年美酒，上口不辣，后劲却是醇厚无比，那便在于这个‘悔’字。” 知悔始知改，知退始知进，知亡始知存，知丧始知得，风物长宜放眼量，有所悔、有所弃、才有新，才是成长型企业突破“彭罗斯之颈”的辩证法。 在上一轮雷曼兄弟倒闭后引发的全球经济低迷，中国推出了人民币4万亿元救市计划以保持自身的经济增长，中国在全球GDP中的占比从2006年的5.5%上升至去年的9.3%。但也种下了国进民退的种子，在动车灾祸中，最广为流传的微博是“中国，请停下你飞奔的脚步，等一等你的人民，等一等你的灵魂，等一等你的道德，等一等你的良知！” 美国与日本一样，修补资产负债表可能是一个长期的过程，在发达国家可能的二次衰退中，中国应吸取动车的教训，不能再使用带血的GDP刺激增长，再国进民退（笔者的政策建议是4年4万亿的对中小企业的减税计划）。 谢国忠等一些经济学家认为，中国要实现结构性的调整，就必须让消费取代投资与出口成为增长的引擎，如果消费以过去10年的速度保持增长，中国的经济增速必须降到3%至4%的水平才能实现再平衡。 在这个未来必然十分痛苦的调整过程中，企业必须用黄仁宇所提倡的大历史观点，用长时间、远距离的宽视界检讨社会、经济以及历史进程，从而发现新一轮的成长之路。 参考文献： Cantwell J. 2002. Innovation, profits and growth: Schumpeter and Penrose. In The Growth of the Firm: The Legacy of Edith Penrose. Pitelis C (ed.), Oxford University Press: New York. Chandy RK, Tellis GJ. 2000. The incumbent's curse? Incumbency, size, and radical product innovation. Journal of Marketing 64(3): 1-17. Christensen CM. 1992. Exploring the limits of the technology S-curve, Part I: Component technologies. Production and Operations Management 1(4): 334-357. Hart SL, Sharma S. 2004. Engaging fringe stakeholders for competitive imagination. Academy of Management Executive 18(1): 7-18. Penrose ET. 1959. The Theory of the Growth of the Firm. John Wiley: Cambridge, UK. Tan D, Mahoney JT. 2005. Examining the Penrose effect in an international business context: the dynamics of Japanese firm growth in US industries. Managerial and Decision Economics 26(2): 113-127. （孙黎为堪萨斯城密苏里大学创新与创业助理教授，新著《站在美国阳台看中国》由科学出版社出版，sunsli@umkc.edu）（下载iPhone或Android应用“经理人分享”，一个只为职业精英人群提供优质知识服务的分享平台。不做单纯的资讯推送，致力于成为你的私人智库。）
