自从国际金融危机之后，很多国际知名企业开始重新反思过去薪酬制度的功与过，形成了“老话题，新思考”的局面。主要的思考涉及以下几点：

第一，为什么当金融危机来临的时候，员工不能跟企业共担风险？为什么一定要把工资当中的固定部分定得很高？（随着历史的积累，这个成本会变得越来越高）。人工成本是不是有可能变得更加有激励性，能够让员工和企业在面临风险时共同去承担风险。

第二，为什么好企业也很难做到薪酬真正跟绩效挂钩？如何真正打破企业内部“大锅饭”，真正激励高绩效者？

第三，为什么讨论了这么多年的薪酬问题，不能反映自己的业务要求以及企业内在的要求。薪酬过于跟随市场，大家都在跟市场比、跟行业比，以此来显示自己的所谓“竞争性”。但是，往往在这个过程中忽视了跟自己业务的本质结合。该怎么避免这种情况发生？

怎样借薪酬帮助企业去赢，是一个现实的挑战。薪酬在不同的历史阶段，肩负着不同的历史使命。现阶段的使命应该是：促使薪酬展现出“有机”的一面，即：在薪酬总量不能大幅增加的情况下，如何帮助企业去激发员工活力，给企业注入新的动力。

薪酬的四则运算法

要有效地发挥薪酬的激励作用，提升薪酬管理的实践，企业可以尝试做好“加”、“减”、“乘”、“除”四则运算。

所谓“加”，其实是在薪酬中做增量，做更多、更有战略意义的事情。如，如何用薪酬去配合企业每年的战略主题和企业重大转型的内在要求，加大薪酬与组织能力培养的关联等。企业可以让薪酬更多、更有目的地去支撑企业真正想打造的核心能力。

在薪酬领域，我们也可以去做一些“减”法。企业常常抱怨薪酬总是不够用，事实上，企业当中常常存在一些“负”的薪酬，即没有达到预期效果的、无效的付薪。如果能够有效地减掉这种无效的付薪行为，就能够让薪酬发挥最大功效。

所谓做“乘”法，就是让企业活起来、动起来，让企业内部的组织能力产生一种“乘数效应”。比如让薪酬去引导组织当中的相互协作，让薪酬去激活组织当中的一些核心流程，让整个组织充满能量，组织设置能够焕发它的生命力等。

而 “除”法就是消除负面激励。很多时候组织支付的薪酬不仅是不该支付的，甚至还可能产生副作用，如破坏组织气氛，从而影响整个团体的战斗力，影响组织未来的绩效。

如果能够灵活运用组织的“加”、“减”、“乘”、“除”，就有可能在增量不太大的情况下，甚至完全在现有薪酬存量这个“盘子”中，让薪酬产生更大作用。

4P薪酬模式的弱点

企业在传统4P（岗位、市场、能力素质和绩效）薪酬理念支撑之下，应逐渐向4E的薪酬模式去过渡，让两者并存。

4P更多解决的是基础的岗位体系、薪酬体系的搭建，是从岗位角度出发的；而4E更多是从企业整体出发，从企业未来成长角度出发，这两者并不矛盾。那么怎么去思考这种转变呢？

第一，传统的模式的薪酬体系中，按岗位付薪意味着尊重岗位价值，意味着可以和市场上相同行业或不同行业的相同岗位用同一种价值语言去对接，从而使企业得知某一个岗位在市场上这个钱付得对不对，有没有竞争性。金融危机之后，很多企业发现，按岗位价值付薪意味着企业还没开始运营前，企业已经面临一笔相当高的人工固定成本。

第二，传统薪酬模式强调跟市场去挂钩和在市场上的竞争力，但很多时候市场调研报告并不能告诉你为什么市场上的某些岗位、某些企业一定要设定这个薪酬价位，市场调研报告只是告诉企业一个数据，而不提供数据背后的逻辑。最后的结果是大家水涨船高，陷入了一场人才争夺战。

第三，薪酬要去和人的能力挂钩。这“看上去很美”，但一些长期执行的企业发现，每个岗位对员工素质的需求不同，员工通过自己的能力改进去“爬阶梯”。但是，企业很难去认定员工的行为是怎么改变的，能力是怎么提升的。而且，这种制度使得企业很难去鼓励员工协作和跨部门的协作，所以企业整体的能力其实在一定程度上是被损伤的。

第四，薪酬和绩效挂钩。关键问题在于和哪些绩效挂钩：是和年终的结果挂钩，和组织核心能力的提升挂钩，还是和过程性的绩效挂钩？如果忽视这一点的话，组织最终可能还是很难持续的成长、发展。

传统的4P比较微观，从岗位出发，从人出发，最后把需求做一个加总。这种薪酬理念，显现出越来越多的局限性。

有机薪酬模式

为什么4E就能够突破这个局限性呢？实际上，不管在西方企业还是东方企业，是以“慢”致胜也好，以“快”致胜也好，有两个问题是不能回避的。

第一，薪酬如何真正去激发组织，而不是成为机械的、重复发生的技术层面的事情？即薪酬如何激发组织的活力？第二，薪酬如何真正推动企业业务的发展，有没有可塑性？

现在很多企业都在问，“我们怎么去衡量人工成本的投资回报率？”这实际上是对薪酬与组织成长关系的思考。如果说传统的薪酬理念更多关注的是内部公平性、外部的竞争性以及企业的和谐等，那么“有机薪酬”的概念能够帮助企业去思考薪酬如何能够推动战略的落实，薪酬如何与组织的核心能力培养挂钩，薪酬如何让组织的领导力和队伍的整体战斗力得到提升等等。也就是说，薪酬将不再作为一个简单的、人力资源管理的功能存在，它是作为一个企业内部的有机组成部分而存在。

4E就是战略执行（Execution）、优势能力(Edge)、员工活力(Engagement)、鼓舞领导（Energize），我们发现，如果薪酬设计从这四个方面入手，能够有效提升企业的活力。可以从四个方面进行考量。

第一，薪酬有没有促进企业战略的实施和贯彻？薪酬（或者企业的资源、或者成本）有没有确确实实推动了一两件事情？这其实是企业要特别考虑的问题，以避免花了钱却得不到有价值的回报。

第二，薪酬有没有真正促进了企业的增长？组织想打造一、两个核心的能力，我们到年末能不能回顾一下，企业想打造的核心能力成长如何，能不能把这两者的关系描述得更清楚等。

第三，我们是否能够说清楚，薪酬投入后，员工态度更积极、情绪更高涨了，企业组织处在一个高度的正能量的循环中。

第四，薪酬能否发挥杠杆效应，能否少花钱或者不花更多的钱，也能够找到一个杠杆点让组织更加有战斗力。我们发现，企业当中如果存在一批能鼓舞员工士气、激发员工潜能的领导，就有可能达成这一目标。

实际上，4E模式是力图帮助企业借助于现在的工资存量，甚至借助于非薪酬的手段，让薪酬管理和管控跃上一个新的层次。如果我们能够做到以上四点的话，薪酬就被盘活了。今后薪酬的管理应该是一个传统、基础的无机4P的薪酬管理与有机的4E薪酬管理的有效结合，它能够为企业打造更多的“活性炭”。

4P与4E是相辅相成的。4P从基础层面上帮助企业去深刻理解岗位，但不能取代4E所代表的精益化以及战略性的指导作用。所以这两者应该是结合在一起的。

传统的4P对薪酬的管理和管控要坚持下去。但是在过程中会遇到一些问题，最大的问题是把定岗定编简单地交给了市场。如果在这个过程中借用4E模式，就会使企业认识到从什么地方发力可以让组织变得更健壮。

4E对于薪酬管理能够发挥非常优秀的控制作用，它是一种精确的制度。所以我们预期今后4P和4E是一个二元的共同存在的模式。

从4P到4E不是一夜之间就能够发生的。很多企业可能还需要在4P方面继续夯实基础，有条件的企业可以去探索如何搭建4E管理模式。以4E为支点的薪酬管控模式在实施上存在一定的挑战。

建议可分四步走。

第一步，可以尝试从员工的活力入手，在存量当中做加法，优化企业薪酬结构，把钱花得更明白，花得更高效，这个是企业最有条件去做的。

第二步，从鼓励领导力的提升去做，撬动领导力这个杠杆，跳出薪酬看薪酬，优化组织气氛，更多地发挥非现金的薪酬因素，这个也是有条件推动的。

第三步，开始时会有点难度，就是要和战略实施去挂钩，引导整个组织实施组织战略。它需要的是一个强有力的执行文化，不是那么容易去做。可以看条件逐步去推动。

第四步，是促成优势能力的培养。因为这个对管理的能力要求更高，这需要有相当强的手段去定位什么是企业未来的肌肉，现状是什么，怎么能够去把它量化，怎么能够去盘点并展现这样的肌肉。

企业可以从现在开始进行 “八分诊断，两分设计”的尝试。“八分诊断”即先反思、总结，在4E方面，企业目前的薪酬究竟是什么现状，然后不断积累素材，最后能够水到渠成。“两分设计”，即每年只做一些小的创新和改动，最后达到质变。

来源：企业管理杂志     文/梁星晖 陈雪萍