从管理的角度来讲，当然是尽可能的赶上计划的发布时间，或者尽可能快的完成项目。但是因为多方面因素的影响，项目管理是一个欲速则不达的过程。如果这个计划发布日期早于这个实际合理发布日期，那你越往这个不合理的日期赶，工期内积累的问题就越多导致后期收尾的时候爆发，结果反而可能连合理发布日期都赶不上。借用《让子弹飞》里面的一句话，步子迈得太大了，容易扯着蛋。给项目组定一个个合理的看得见的小目标，步步为营，一步一步朝着看得见的并且合理的每一个小目标前行，每一个小目标的积累，才能最终走向项目的成功。

所以务实的项目经理应该认识到如下几点：

1. 项目组可以以快节奏的步伐在前行，但是项目经理本身一定要清晰的认识到，我们明面上是在赶那个计划发布日期，但是项目组实际的目标应该是那个客观存在的合理发布时间。

2. 随着项目的进行，那个客观存在的合理发布时间会逐渐明朗。它与计划发布时间的差异也逐渐显示出来。此时有些项目经理往往会通过加资源的方法来尝试缩短这个合理发布时间。但是真实的情况是，除非你前期的资源配置不合理，不然在这种情况下加资源，对项目帮助不大。这个地方无须多说，有疑问的人，去看一下《人月神话》就知道了。

3. 项目经理必须有一些坚持。领导或者业务部门经常会有一些压力下来，要求赶那个计划发布时间，同时要求你想尽任何办法去赶上这个计划发布时间。而现实状况下，如果你能够调整一些需求的范围，你还是有戏。不然，你要嘛此时报喜，后期报忧，要嘛此时报忧，后期不忧。掩盖问题往往可以让人开心，但是不代表问题不存在。

4. 项目经理能做好的其实就5点：

a. 控制好了需求；

b. 及早的发现问题，报告出来并解决；

c. 不出现资源空闲的状态；

d. 利用好每个资源去做擅长的事，快速有效的推进各种任务；

e. 不浪费资源去做一些对项目目标总体没有帮助的工作，或者一些后期会推翻的需求。

基于这样的认识下，本文有如下几个要点：

#项目责任感

项目经理应该有这个的责任感，你要为这个项目的任何一件事情负责，因为这个事情会影响到整个项目的工期，而你为整个工期负责。

一个例子，我发现现在的项目有一个紧急的问题需要项目组外的人帮忙解决。于是我把邮件发出去，通知Wendy赶紧处理这件事情。

几天过去了，Wendy还没有处理。我想，我已经把问题说出去了，接下去就是Wendy的事情。

那个问题还是没有解决，我的整个工期受影响了。

事后追究起来，我说，我已经发出邮件了，是Wendy没有及时处理。

Wendy说，我事情那么多，我怎么知道这件事情这么急。

项目工期受影响了，谁的责任？Wendy吗？不，是我自己。

作为一个对整个项目负责的项目经理，没有人会比你更在意项目的进展。让一个不负具体负责的人去帮你推进你的项目，远远不如你自己用心推进来得有效。

#项目经理是打杂的

项目组里面的每个专业成员，他们都有擅长的领域，做他们擅长的事情是他们的快乐。而不属于他们擅长的事情，对他们来说就算是杂事一般。

项目经理一定要有一个这样的意识：

项目经理就是打杂的，帮助项目组成员把杂事处理掉，让他们可以专心的做他们擅长的事情，这样对项目组来说才是高效的。

一个简单的例子，测试人员Tracy在测试某个功能的时候，突然发现她需要一个账号，同时开通这个账号的某些特定的权限，同时她需要一些服务器的信息，比如主机名，某些功能文件夹存放的路径。但是她不清楚这个账号和权限要找谁开通，这些服务器的信息谁有。

Tracy是个喜欢做测试的人，但是她不喜欢跟项目组外的人沟通，特别是还要到其他部门去找人问人。这些对她来说就是杂事，而且她对其他部门的人也不熟，一个一个问明显效率不高。

你可以自己去帮她找到需要的信息，也可以找一个对这方面比较熟的人去解决，但是你绝对不能让她自己去做。

“为什么我的手下不能解决这么简单的问题？如果连这种事情都要我来帮忙的话，那我这个项目经理做来干什么？她当项目经理得了。“这种想法千万是不可取的。

你当这个项目经理的目的并不是管人，指使这人做什么那人做什么。你的目标只是把项目快速推进完成。

#控制需求

在所有因素当中，需求对项目的影响力，至少占50%以上。能够控制好需求，项目就成功了一半。控制需求，有如下几点：

1. 必须有人能够当好产品经理这个角色

一个项目组当中，其实人人都可以影响需求。但是管理需求的，是产品经理这个岗位。如果你的项目组当中已经有一个很好的产品经理，恭喜你，项目经理可以轻松很多。但是世间事不会如此幸运，因为现实生活中，并不是所有的产品经理都这么棒。作为一个对项目完成负责的项目经理，当你们组没有一个好的产品经理的时候，你必须意识到，你至少要扮演好一半的产品经理，除非你本身对项目的完成也没什么责任感。

2. 管理需求的人要平衡工期和功能友好程度

需求其实有两个极端，一个是尽善尽美，尽可能的让功能更友好，用户体验更佳；一个是尽早交付，一切改善性的需求都可以牺牲。

只满足前者，项目工期可能会不断的拖延，因为很多功能的工作量其实是在细节的优化，而不是主要流程的完成。只满足后者，很可能会出现一个让用户很不满意的产品。

一个有经验或者产品意识很好的产品经理，可以很好的平衡好这两点。如果产品经理不能平衡好，那只好依赖项目经理来平衡。这点，如果产品经理或项目经理不是天才的话，只能通过经验来学习。

比如我们在做一个注册的页面，里面有个城市的输入框。城市的输入框可以做得很友好。如果要项目尽早完成，那么这个输入框我们只要让用户自己输入就行。一个比较好的设计就是两个下拉环框，一个选择省份，然后再选择城市。但是一个更好的设计是让用户既可以选择，也可以自由的在这个输入框里面输入拼音首字母，汉字，然后系统就会自己显示相匹配的城市让用户选择。后两者的改进肯定会花时间，但是如果这两种改进都不做，让用户只是自由输入的话，后期维护的时候就会出现用户输入不标准的城市数据，如果我们需要用户的城市数据做一些其他功能，就会有错误数据的风险。

3. 懂得对不重要的需求说不

如果你不能平衡好工期跟功能改进的话，有一点你一定要意识好，就是你一定要懂得对不重要的需求说不。这很简单，你对一个需求说不，只要这个需求不是一个会造成其他功能依赖的核心需求，就算这个需求后面发现必须实现，你可以补上，总体工作量并没有增加。但是如果你花资源去完成了这个需求，后面却发现这个需求是不重要的或者可以简化的，那你已经浪费了一些工作量。两者的代价相比，明显前者的代价比较小。

4. 理好需求优先级

需求的优先级应该满足如下几点：

a. 确定不变的需求应该先完成，如果项目组去完成了一些功能，结果后面发现需求要改，那前期的一些工作量已经浪费了。

b. 被其他需求依赖的需求应该先完成，只有这样，才能不挡住依赖它的需求的开发。

比如登录功能，很多登录后的页面都需要当前登录的用户信息。

c. 主流程，或者核心需求应该先完成，改善性的需求应该后完成。

比如信息列表页面，很多功能需要用户在信息列表里面选择要操作的记录。因此信息列表是核心需求。而在信息列表页里面一个列显示格式的美化，这属于改善性需求。

#风险管控

风险管控是项目经理一个非常重要的技能。一个好的项目经理应该尽量在早期把所有的风险都列出来，一个一个解决。一个流畅的项目，从前期到后期风险点应该是倒三角形的，就是前期风险很多，后期风险越来越少。而项目管理不畅的，则是一个正三角形，上面风险少，到后期风险就多了。

项目经理应该尽可能的找出所有的风险点。假设有一个点，你不确定他是不是有风险的，那即使我们把早期把它当做一个风险点重视起来，带来的代价也远远小于在后期等它爆发出来的时候再处理。

我们现实中就有一个很适合的例子。我们有一个功能是SSO，让合作方去调用我们的接口实现免登录直接从他们的站点跳转到我们的站点继续使用。因为关系到第三方，所以我们前期就有些担心到时候这一块会不会出现什么东西不可控。

不过大家也就是想想而已，没有太在意。

在项目后期的时候，需要跟第三方站点联调，通过他们的站点来测试我们的SSO接口和接下去的流程是不是可用的。结果这时候发现，因为第三方安全管控很严格，外部人员无法访问他们的站点。于是我们的测试工作就停滞在那边。后面弄得鸡飞狗跳，两个公司的IT以及架构组的人讨论来讨论去看这个问题怎么解决。

发布时间最终还是因为这一点拖延了。

#外部依赖最不可控

风险管控还有个要点要记住，项目组能处理的问题，算是小问题。需要项目组外的人员处理的，才是大问题。因为项目组外的人员不受你调配，他应承你的时间不一定是你满意的时间；即使是你满意的时间，也不一定真的就能确保在那个时间完成；就算真的完成了，也不一定就达到你想要的效果。

#必要的时候，任务要步步紧跟

项目经理并不是把任务简单分出去就可以不管的。如果你的开发人员不是很有经验，或者技术实力很强，思维很缜密，那你应该紧紧的跟进你分发出去的任务。

1. 你应该经常去看一下他们的任务开发到了什么程度，可以的话，让他运行给你看一下。

2. 问一下有没有什么问题，有什么可以帮助他的。因为很有可能他就有个问题在纠结，而其实你因为经验或者了解更多的背景，很简单就为他指出简单的解决方案。

3. 你在检查的过程当中，也会有可能发现一些他可能还没发现的问题，或者跟这个任务相关联的问题。

任务的完成进度和完成质量，是影响项目进展的一个重要因素。项目经理的一个主要职能，就是帮助每个任务的快速推进。

#做当前，看后续

当我们把当前的做的迭代的需求，流程，依赖以及其他的疑问理清楚，让项目组可以顺利推进的时候，项目经理不应该再专注在当前的迭代，而是要开始想整理下一个迭代的事情，让大家在完成当前迭代的时候，不需要暂停在那边，去等待梳理下一个迭代的问题。

举一个例子，当前的迭代我们在做用户登录的功能，做完这个迭代，接下去我们就要做登录完的首页展示。开发组在做登录的时候，项目经理也跟着在那边捣腾登录的细节。等下一个迭代开始的时候，项目组才发现首页展示只有原型图，UI 跟HTML都还没做出来，而其他功能更没有准备。于是项目组就只好花两三天的在那边等UI和HTML。

#固定的项目组成员

这是一个很简单的要求，但是并不是所有的人都会重视。

正如随便加一个开发人员进来并不能够立刻让整个项目进展加快，换一个人的话，整个进展肯定也会受影响。

#组员潜力

每一个程序员，测试人员，美工，产品经理，都比你想像的要聪明。如果你没有对你组员的能力有个清晰的认识，那你可以尝试给他的任务增加一些难度，超过你原来的预期一点点。他能完成，你以后可以再增加一些难度。直到他直接跟你说他搞不定。如果你觉得你已经有个清晰的认识了，那你也应该记得，只是你觉得。

我们有一个项目，里面有个很棒的程序员Joy，平常是个很低调的人。项目经理分任务的时候，就给他几个特定的模块让他完成。他也坚守岗位，做好他份内的事。项目因为种种原因，不断的拖延。但是Joy还是很诚实的做好他的本分。

后来有人跟Joy讲，你以后要把自己当dev lead看，所有开发的事情你统筹。

Joy还是一个很低调的人，他继续做他本分的事情，只不过这次的本分就是统筹负责所有的开发问题。

接下去就是项目的问题一个接一个的被快速解决掉，其他程序员也得到强有力的帮助，快速处理到自己手头中的bug。

项目进展很快赶上了原来的计划。

你真的很好的发挥了你组员的潜力了吗？

#人人看到全盘

项目经理能够很好的分配好任务，让各个组员可以较独立的工作，这是不错，但也不见得就是好事。因为软件开发是一个团体的工作，各个人做的事情之间都有交叉。我做的功能，接下去就要调用你的接口。你做的页面，接下去就要跳转到我的。

Bruce做一个功能，是要显示公司人员信息的列表。里面有个操作，选择一个人员计算出勤率。这个操作不是Bruce完成了，他只要直接调用Lisa的页面，Lisa的页面会直接计算出勤率并显示出来。Bruce认识，他只要简单传一个人员的ID过去就可以了。

Lisa做这个出勤率的页面，因为这个人员是属于业务人员，经常要在分公司跑，所以只能计算他在某一个分公司的出勤情况。她以为大家都知道。

等大家都完成了，QA在测试的时候，发现在人员信息列表里面点进去，显示不了出勤页面。整个流程都走不通了。

后来才发现有2个问题没解决好，一个人员信息跳转到出勤页面前要传递当前的分公司信息，一个是出勤页面还要增加选择分公司的功能。

这2个问题一个是QA测出Bug，一个是需求还有不足。而这本来是应该在开发周期内就可以发现并解决的问题。

根源就在于，Bruce跟Lisa在做手头任务的时候，都没有去考虑跟其他人的关联。而他们2个人都没有去考虑的话，其他人更不会去考虑了。

如果Bruce或者Lida在做任务的时候，去想想他们彼此怎么串联起来，这问题本身就很简单了。

项目组的每个人，可以重点在自己手头的任务，但是思路必须是在全盘，大家脑子里面都要经常去想想，整个系统是什么样子的，我的功能前后的依赖是什么样的。项目经理平常要引导大家这样想。

#一定要分成每一个小迭代

步伐迈得太大了，你就不知道你迈得对不对，迈得够不够快。项目是不可能一步到位的。把一个大目标分解成每一个小目标，整个项目工期分成若干个短迭代，一个一个的完成。每一个完成的小目标都能帮助你理清整个项目的进度，方向，帮助你审核一下目前的思路是对的还是错的，出错了，也能够及时的调整。

#不做一半的功能

如果我们做了2个功能，但是我们每个功能都做了一半没全部完成，那目前为止我们总计完成了多少个功能？1个？

不是的，完成了0个。一个功能除非真正完成并且通过产品经理的检查，不然你永远不能确定这个功能是不是还有一些遗漏的地方。

100个完成度为90%的功能合起来，完成的功能还是0个。你很兴奋你的程序里面有很多功能，但是你试了一个又一个，结果发现每个功能都是半成品，没有一个功能可以正确解决你的问题。

对于半成品的功能：

1. 你其实并不知道你还剩多少工作量，因为已经“完成“的工作不能验证说是真正完成的。

2. 你没法给业务部门或者客户做演示，因为这些功能没做完。

3. 如果业务部门让你暂停一下，就先按照目前已有的功能去让客户测试一下，你会哑巴吃黄莲，有苦说不出。

所以我们做功能的时候，要确保我们在做的功能已经是真正完成了，我们再去接着做下一个功能。

#不让细节影响你的目标

项目组的人很容易沉浸在功能的细节当中，为一些友好美观的显示，炫丽的功能或者很酷的设计浪费大把的时间，忘记了这个项目的最终目标是什么。其他人可以投入，但是项目经理一定要能够抽身事外，专注在项目的全局。沉浸在细节当中很容易让人忘记工期，忘记项目的最终目标。

我这个提示信息的颜色会不会太淡了？要不要再调深一些？

我这个按钮是不是可以往左边移10像素，这样更好看？

这个地方要不要来一个自动提示，这样会更友好一点？

我这个面板的显示要不要使用渐变的？1秒内渐变完成会不会太快？用户会不会还没看够？

你先把功能完成再说好吗？以后有的是大把的时间美化这些。

#正确的里程碑要点

我们碰过一个项目，项目经理的报告说，目前的状态是开发完成。结果一看，这样说的依据是分配到所有开发人员的任务，开发人员都认定为完成了。于是大家就认为目前是开发完成，进入QA测试的阶段。

结果QA报怨测试不下去，流程都走不通。产品经理进去看了一下，也说很多地方功能缺失。根本不能认定为开发完成。

1. 一个项目，或者一个短迭代，应该先列出一个所有人都认同的里程碑列表。

比如，分为框架设计完成；分解出来的需求已经可用于开发；子任务划分完成；子任务已经分配并预估完成；各子任务完成；开发人员整合测试完成；产品经理检查通过；QA测试通过。

2. 每个里程碑的完成要有大家都认同的验证方式

比如如何判断开发人员整合测试完成，是不是开发人员坐在一起或者开发组长把所有流程都走过一遍，然后发现没有什么大的问题？

#自我管理

前面讲了这么多，弄得好像项目经理很重要，缺了这个项目经理整个项目就不转了。如果项目经理的手下是固定的，只不过做的项目不一样，那我建议项目经理在完成项目的基础上，一定要考虑这样一个目标：

建立一套流程，一套大家都熟悉并且会遵守的流程。这个流程可以保证整个项目组在项目经理不在的情形下，也可以运转得很好。

目前项目处在什么阶段，这个阶段大家要做什么，下一个阶段是什么；这个阶段有什么任务要做；每个阶段碰到问题要怎么处理；每种任务或者问题由谁来处理。这些并不是很难学会的东西。项目的成员经历过几次，很容易就可以理解要怎么做。项目经理除了推进项目以外，还要在项目的过程中把流程的思路，解决各种问题的思路教给大家，同时明确每个人的职责，达到项目组可以自我管理的程度。

一个可以自我管理的项目组，才是一个稳定高效的项目组。项目经理才可以抽身出来，同时去做一些其他的对部门，对公司同时也对自己有利的事情。

互联网项目管理要点2012

来源：王伟杰

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无觅

在《贫富差距是个大问题》这篇文章里，我提到了收入分配中的“绩效导向”，即为社会创造了更多财富、把蛋糕做大的人，理应获得更多收入。

但在现实中，就算抛开权力对收入分配的干扰，我们也经常发现获得了高收入的人未必比低收入的人创造了更多的价值，比如早几年，煤老板、 矿老板成为了国内最引人注意的高收入群体，虽然他们从未登上所谓的富豪榜，但煤老板群体的一夜暴富依然被指为不正常；不仅在国内，在国外，体育明星、影视 歌星的收入也比科学家、哲学家要高不少，而同在音乐行业，地下丝绒、Sonic Youth能和那些在舞台上蹦蹦跳跳、不知所云的二货去比收入吗？这里我决没有贬低明星和煤老板的意思，但如果说他们获得了应该获得的收入，那么像科学 家、哲学家是不是就在收入分配中吃亏了呢？

这首先和我们对绩效的评判有关，不仅评判绩效的标准有其时代性，评估绩效的方法有其局限性，就连我们对评估对象本身的认识也受到时间和空间的限制， 小甜甜的影响我们现在就看得透，而地下丝绒的魅力，经过几十年，才变得越来越清晰，过几年，可能知道小甜甜的人就会越来越少，而地下丝绒却依然可以源源不 断地吸引新的歌迷。

但归根结底，这个问题和我们对财富的认识的有关。

我们经常把金钱视同为财富，但实际上金钱并非就是财富。财富可以是器物，像房子、田产、汽车、家具、瓶瓶罐罐等都是财富；财富也可以是精神层面的东西，比如知识、思想、艺术等等，其实体育也是精神层面的财富，因为体育最大的作用是它可以给我们带来精神上的愉悦。

财富发展的一个趋势是，精神财富的价值越来越超过器物财富。iPhone比山寨机更值钱不是因为iPhone的物料成本高，而是因为iPhone融 入了更多的思想和技术，所以iPhone不仅比山寨机贵，利润率也高得更多；在iPhone的生产链条里，苹果占了大头，提供关键原件的设备商占中头，而 组装商富士康只能拿最小头，收益的递减其实也是知识投入的递减；而一个人买了iPhone，却放在家里不用，iPhone对他价值甚至不如一个使用中的山 寨机，不用的iPhone仅仅只有不断贬值的器物的价值，只有使用才能唤醒它巨大的、远超其器物价值的精神价值。

财富的另一个特点在于，财富的意义不仅是拥有，还有交换——以我有的换我需要的，更准确的说是以别人需要的换我需要的。从根本上说，衡量一个人拥有 多少财富，不单是看他有多少财物或者多少思想，而是看他的财物、思想对其他人（社会）有多少价值，因此“创造价值”这个词天然地就包含了两层含义——创造 的成果本身有价值，同时这个价值可以为其他人所用，并产生正向的作用。比如，凡高画作的价值。

再说说金钱，正是在交换规模扩大的过程中，金钱才得以产生——金钱，既是交换的媒介，又是价值衡量的标准，虽然名望、历史评价等等也都是衡量财富的标准，但它们都无法像金钱一样做到量化，也就无法替代金钱独特的作用。

但金钱这个标准也有其局限，它的缺陷在于金钱标准是即时的，它缺乏历史的时间性，再加上价值评判存在的局限性，仅以金钱做为单一的价值评判标准，看到的只能是一个片面的价值。

比如贝利，他踢球时的工资、他转会纽约宇宙队的身价还比不上现在的一个三流球员，但他获得的历史地位、被赋予的历史影响，是今天100个三流球员加 起来都无法仰视的；再比如卡夫卡，他生前没有享受过他的作品带来的一丁点好处，但他的作品从被发现那一天起就成了全人类的财富，现实也许亏欠了他，但历史 没有。事实上，我们每一个人创造（拥有）价值的总和总归会在历史面前变得公平。

过于看重金钱，把精力花在抱怨现实的分配不公对有志于创造的人来说是有害的，那只会让我们变得短视，让工作因急功近利而本末倒置，最终损害创造可能产生的价值，并让创造失去乐趣。

对富于创造力的人来说，创造价值远比占有金钱要更快乐。

来源：左岸读书

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无觅

1、一位印度老人对孙子说，每个人的身体里都有两只狼，他们残酷地互相搏杀。一只狼代表愤怒、嫉妒、骄傲、害怕和耻辱；另一只代表温柔、善良、感恩、希望、微笑和爱。小男孩着急地问：“爷爷，哪只狼更厉害？”老人回答：“你喂食的那一只。”

2、一个年轻人问一个得道的老者：“智慧哪里来？”智者说：“精确的判断力。”年轻人又问：“精确的判断力哪里来？”智者说：“经验。”年轻人再问：“经验哪里来？”智者说：“错误的判断。”

3、老和尚问小和尚：“如果你前进一步是死，后退一步则亡，你该怎么办？”小和尚毫不犹豫地说：“我往旁边去。”天无绝人之路，人生路上遭遇进退两难的境况时，换个角度思考，也许就会明白：路的旁边还是路。

4、豁达人生必须把握五个要点：

①当识人，识人不必探尽，探尽则多怨。②当知人，知人不必言尽，言尽则无友。③当责人，责人不必苛尽，苛尽则众远。④当敬人，敬人不必卑尽，卑尽则少骨。⑤当让人，让人不必退尽，退尽则路艰。有境界，能看远；有肚量，能看宽；有涵养，能自持；有锋芒，能内敛。

5、心理学家给恋爱中男女的6条建议：

①不要轻易说出“分手”两个字。②不要因为你很生气而不接电话。③不要相互猜忌，请彼此绝对信任。④不要小肚鸡肠，请你能够宽容对待彼此。⑤不要互揭伤疤，因为那样除了疼痛以外毫无意义。⑥不要过于理智。

6、受益一生的十个好习惯：

①不要轻易剥夺他人的希望。②不要指望生活会是完全公平的。③生气时不要作出决定。④保守秘密。⑤定期存钱。⑥及时承认错误。⑦用你希望别人待你的方式去待别人。⑧凡事先作计划，尽量将目标视觉化。⑨不要太依靠记忆，要办的事写下来。⑩每天提前15分钟上班。

7、如何修炼沉稳？

①不要随便显露你的情绪。②不要逢人就诉说你的困难和遭遇。③在征询别人的意见之前，自己先思考。④不要一有机会就唠叨你的不满。⑤重要的决定尽量先商量，而后再发布。⑥讲话不要有任何的慌张。⑦自信是好，但是别忽略别人的想法。⑧人无高低，对人对事，别忘了礼貌。

8、人生八大经典理念：

⑧幸福，不是状态，而是感受；⑦沧桑，不是自然，而是经历；⑥风雨，不是天象，而是锤炼；⑤日出，不是早晨，而是朝气；④云水，不是景色，而是襟怀；③人生，不是岁月，而是永恒；②生命，不是躯体，而是心性；①春天，不是季节，而是内心；

9、德川家康遗训：

①人之一生，如负重远行，不可急于求成。②以受约束为常事，则不会心生不满。③常思贫困，方无贪婪之念。④忍耐乃长久无事之基石。⑤愤怒是敌。⑥只知胜而不知败，必害其身。⑦常思己过，莫论人非。⑧不及尚能补，过之无以救。

10、心理提示四则：

①活鱼会逆流而上，死鱼才会随波逐流。②逆风的方向更适合飞翔。③走在光滑的冰面上容易摔倒，是因为上面没有坎坷。④环境永远不会十全十美，消极的人受环境控制，积极的人却控制环境。

11、职场心理暗示：

①学历代表过去，财力代表现在，学习能力代表将来。②所见所闻改变一生，不知不觉会断送一生。③没有目标的人永远为有目标的人去努力。④没有危机是 最大的危机，满足现状是最大的陷讲。⑤下对注，赢一次；跟对人，赢一世。⑥老板只能给你一个位置，不能给你一个未来，舞台再大，人走茶凉。

12、弘一法师智慧之言：

①有才而性缓定属大才，有智而气和斯为大智；②临事须替别人想，论人先将自己想；③不近人情举足尽是危机，不体物情一生俱成梦境；④善用威者不轻 怒，善用恩者不妄施；⑤事当快意处须转，言到快意时须住；⑥缓字可以免悔，退字可以免祸；⑦任难任之事要有力而无气，处难处之人要有知而无言。

13、处世十要领：

①守时，是做人的信誉；②找方法，不找借口；③微笑，让你友好而自信；④反省，每天总结自己；⑤敢于担当，错误面前负起责任；⑥换位，考虑对方感受；⑦诚信，培养恪守公信力；⑧控制，善于调节自我；⑨分担，经常也做一些“份外事”；⑩进取，不消极不懒散。

14、人生五耐：

①耐冷：事态炎凉，要随遇而安，坦然处之。②耐苦：面对苦难百折不挠，终有云开日现的时候。③耐燥：面对浮躁心静如水，不为钱权利所诱所累，笑看云卷云舒。④耐烦：宰相肚里能撑船，他人气我我不气。⑤耐忙：潇洒自然，活跃思维，享受忙碌。

15、哈佛管理世界之胆识培养：

①不要常用缺乏自信的词句；②不要常常反悔，轻易推翻已经决定的事；③在众人争执不休时，不要没有主见；④整体氛围低落时，你要乐观、阳光；⑤做任何事情都要用心，因为有人在看着你；⑥事情不顺的时候，歇口气，重新寻找突破口，就结束也要干净利落。

16、情绪的自我管理：

①人愤怒的那一个瞬间，智商是零，过一分钟后恢复正常。②人的优雅关键在于控制自己情绪，用嘴伤害人，是最愚蠢的一种行为。③我们的不自由，通常是因为来自内心的不良情绪左右了我们。④一个能控制住不良情绪的人，比一个能拿下一座城池的人强大。

17、一位母亲的教女名言：

①不要试图什么都争第一。②帮助别人，自己也会强大起来。③学会用真诚的简单对付虚伪的复杂。④学校的考场上不勤奋有59分，人生的考场上不努力就会不及格。⑤你打碎碗，妈妈可以原谅；你要是说谎，绝对不行。⑥谦虚、诚实和勤奋是摆渡人生从此岸到彼岸的三件法宝。

18、做个好娘子的10个标准：

①知足常乐，不给男人过高的要求。②顺从听话，却不失个性独立。③知书识礼，尊重对方。④聪明可爱，也会装疯卖傻。⑤照顾家庭，尊重父母。⑥角色多变，本色依然。⑦爱屋及乌，宽容博爱。⑧从来没有欺骗过丈夫。⑨爱对方，包容对方。 ⑩帮助男人，成就男人。

19、谁能和乔布斯比勤奋？

乔布斯年轻时每天凌晨四点起床，九点半前把一天工作做完。他说：自由从何而来？从自信来，而自信则是从自律来！先学会克制自己，用严格的日程表控制生活，才能在这种自律中不断磨练出自信。自信是对事情的控制能力，如果你连最基本的时间控制都做不到，还谈什么自信？

20、欲成大器者之八律：

①觉人之诈，不愤于言；②受人之侮，不动于色；③察人之过，不扬于他；④施人之惠，不记于心；⑤受人之恩，铭记于心；⑥受人之鱼，而学之渔；⑦识人之才，授之于权；⑧善于谋人，有容乃大。

来源：优米网

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最后我们一起建立了能帮他们提高效率、协同工作的系统，现在总结一下拿出来，希望和大家一起探讨交流。

背景

团队目前由三人组成：

1. 发起人：有点像项目经理，负责整体运营和进度掌控
2. app开发
3. 网站开发

需要解决的问题

建议的方法

1、用倒推的方法重新建立里程碑

在家工作，想不放松都难，又没有人盯着，为什么一定要准时上下班，为什么不穿的自由一些呢？

其实上面这些都不是问题的关键，问题的关键是：团队对挑战和危机有没有统一的认识？

或许他们的融资够撑两年，可是就要按两年准备吗？

产品运营、推广、打磨、更新到比较成熟的产品，都需要时间，交流之后发现，其实他们的开发时间只有两个月而已！

开发时间难道真的有两个月吗？

我们去倒推一下：

• 测试联调，干掉Bug需要半个月时间。
• 因为交互和美工是外包出去的，中间衔接的再好，也需要一周的时间去修改、融合
• 边学边开发也好，整个看一遍书也好，至少学习时间需要一周
• 实际的开发时间实际上只有一个月的时间，中间可能还要被一些技术难点卡住

2、任务看板+每周例会

我认为他们其实并不是一个在家创业的公司！他们就是一家移动互联网公司！

和腾讯、阿里巴巴没有区别，不能因为自己是一个自家创业的公司就放弃好的项目管理方法。

所以我倒建议把他们工作的房间装修的更像一个办公室而不是客厅，然后加入一些好的项目管理方法，比如：

• 例会：我们一起确定了每周六晚上20点-21点进行例会，讨论项目进度和下周计划
• 看板管理：把规划、进度、任务分配都一目了然的展示出来

技术人员大多是蓝色性格，他们非常喜欢的是秩序和规则，所以直截了当的告诉他们要在多长时间内完成哪些工作，他们会感觉到很舒服，如果临时突发事情太多，一会让做这个，一会让做那个，他们会崩溃掉！

所以，直接把每周任务上墙，也让他们随时心里有底。我们一起设计了一个任务看板样式，其实蛮简单的，和大家分享下：

创业公司有自己的优势，大公司也有自己的特长，择其善者而从之，其不善者而改之。

3、番茄工作法+免打扰牌

有一个朋友告诉我，他们公司在学习了GTD方法之后，给每个人桌子上放了个实体的收集篮，不仅仅用来放自己的杂事，其他人也会把需要交给他做的事情贴上便签放到他的收集篮里，这样比较尊重对方的时间，带来的问题是团队之间的沟通变弱了，所以我觉得：只在对方专注工作的时候尽量不要打扰他就好！

QQ或者MSN之类的聊天工具都会有一个“忙碌”状态，设置这个状态的时候，就是告诉对方“我正在忙，请勿打扰”，不过遗憾的是一些好友并不很尊重这种状态，所以QQ就很体贴的多了一个功能：隐身，既可以让你随时和别人沟通，又不太会被打扰，我更建议QQ加一个“番茄”状态，在这个状态下不弹出任何消息，也不闪烁，专为“关闭QQ障碍症”准备。（我是开玩笑的）

我们可以制作一些“非诚勿扰”的便签纸或者不干胶，开始专注工作的时候就贴在自己的胳膊上让别人看到~

我还看到过更好的东西：

这是一个经过折叠之后，摆放在桌面上的“GTD信号灯”，你可以做类似的东西，改成“忙碌”，“有空”，摆放在桌子上。

结语：

我们经过2个小时的交流产出了不少东西：

• 每周六晚上20点-21点进行例会，讨论项目进度和下周计划
• 任务看板，在大家都能看得到的位置贴出每个人的任务、时间底线。
• 约定好不能随意打扰，免打扰牌亮出来的时候，大家尽量尊重他的状态，不紧急的话可以改为Email或者用便签。

您还有什么建议？欢迎Email告诉我，谢谢！

来源：http://www.gtdlife.com/2012/2800/entrepreneurial-team-time-management-tips/

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内心强大的人是指一个人的精神境界达到了一定的级别！以至于让人们折服！

世界上有这么一种人，似乎特别得到老天爷的偏爱——他总是有自己的理想，并且总是努力去做。最重要的是，老天爷每一次都会帮他取得成功。是不是很令人羡慕？其实，我一直以为，与其说每个人有自己的命盘，人生各不相同，倒不如说我们自己打造了自己别样的人生。

内心强大的人，是指意志坚定，不受外界影响的人。内心强大的人，不论外界有多少诱惑多少挫折，都心无旁鹜，依然固守着内心那份坚定，是一种理想化的心理状态。

内心的强大，才可能让我们的生活是丰实而非空洞的。生活的丰实，才可能让我们的人生是精彩而非轻佻的。内心的强大帮助你积聚来自外界的能量的前提。试问，一个内心空虚乏物的人，如何凝聚力量来实现自己的愿望？

内心强大是心中的安定与平静。强大，不是霸道，不是要将别人的所有占为己有，恰恰相反，内心的强大带给我们的是宽容和谦让。正是因为内心的安定与平静，我们才明白自己真正需要什么，才明白如何才能得到快乐。

内心的强大，是不纠缠、不羁绊的状态。所谓“心轻上天堂”，就是说无牵无挂、不计较、不被琐事烦扰的心灵才可以接近天堂。

当内心的强大，是对未来充满希望。当我们内心强大到可以战胜一切恐惧与悲观的时候，其实已经无所谓希望了，因为我们在哪儿，希望就在哪儿。

因内心的强大，是人生目标的清晰。所以我们可以坚定地走下去；因为清晰，我们才不会跌跌撞撞却不知身在何方；因为清晰，我们才可以知道什么是对的，什么是错的。

那么，怎么做，才可以让自己的内心强大起来呢？拥有强大的内心的前提包括：如何接纳自己、激励自己，如何拥有积极的心态。

每个人通过自强、追求成功去实现自身价值，但是必须首先明确自己的人生观，价值观。只有树立了正确的目标，我们的内心才会找到方向，不再迷失。

通过调节情绪、拥有行动力的很多具体方法，让我们的生活比较阳光，比较健康。拥有良好的心态才可以感受到更多的来自内心的力量。

如果想让自己的内心强大起来，人们可能希望得到针对问题本身的很具体的办法，但是很抱歉，没有人能告诉你具体的操作步骤。没人能说得清：第一步应该怎么做，第二步应该怎么做。

人们只能在人生的道路上，不断磨练自己，不断积累，不断思索，不断调整，逐步将自己培养成为内心强大的人，不经历风雨怎么见彩虹？

在这个过程里，更多的是我们对自己生活的探索。没有固定的线路和模式。也许需要付出比别人更多的经历和时间，那又有什么关系呢？重要的是，我们必须学会主动地澄清自己内心的真实想法。

不要用世俗的标准去衡量它们。不要给他们标记上“对”或者“错”。我们必须看清楚它们究竟是什么。如果听到自己的心说“我要挣大钱”，也不必觉得难以启齿。在道德标准范围内，任何想法都完全可以心安理得。

我们应该做的，只是让他们变得明朗化。不要让内心积聚太多的冲突。

也许有的时候，我们根本不知道自己的目标是什么。没有关系，需要的，也许正是这样一段期间里的无欲无求。纵使不是无欲无求，也不用觉得懊恼，我们生活的过程正是不断澄清自己的过程。生命的使命之一就在于认识我们自己。即使现在我们还是困惑之中，也是不要紧的。这是我们生命的过程。

生命不仅仅是一个等待的过程。不要让自己在等待自由，等待明天的过程里慢慢地衰竭掉。你可以做的事情其实很多。不要让生活的平淡把你的内心也变得空洞起来。也许我们暂时无法左右我们的生活，但是我们的内心就在我们自己的躯体里面。屋子可以是黑漆漆的，但是我们的内心依旧可以光亮。

我们也许会暂时变得一无所有。空空的手心并不意味着空空的内心。卷土重来的英雄故事我们听得太多了。一切只关乎内心的强大。

我们可以苦闷、可以失落，但是不可以内心空虚。必须明白，环境是什么并不重要，记得让自己的内心强大起来。

相关阅读：《做一个内心强大的人》

来源：网络

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腾讯涉及移动互联网业务的架构梳理(点击小图可看大图)

5月18日消息，针对今日公布的架构调整，腾讯董事局主席兼CEO马化腾向全体员工发布公开信，称通过这次调整，更好地挖掘腾讯的潜力，拥抱互联网未来的机会，目标包括：强化大社交网络；拥抱全球网游机遇；发力移动互联网；整合网络媒体平台；聚力培育搜索业务；推动电商扬帆远航；并且加强创造新业务能力。同时，也将聚合技术工程力量，发展核心技术以及运营云平台，更好地支撑未来业务的发展。

以下为信件全文：

各位同事，大家好！

经过公司管理层的集体讨论和酝酿，我们决定对公司的组织架构进行调整，以迎接腾讯未来更大的发展机遇。稍后大家将收到公司的正式发文。这是我们自2005年以来又一次公司级的组织架构调整，它体现了公司面对当下和未来数年市场格局变化的思考。

我们希望通过这次调整，更好地挖掘腾讯的潜力，拥抱互联网未来的机会，目标包括：强化大社交网络；拥抱全球网游机遇；发力移动互联网；整合网络媒体平台；聚力培育搜索业务；推动电商扬帆远航；并且加强创造新业务能力。同时，我们也聚合技术工程力量，发展核心技术以及运营云平台，更好地支撑未来业务的发展。

各个事业群的具体调整细节，稍后各事业群的负责人会与大家进行针对性的沟通。在此，我们想跟大家分享这次调整背后的思考以及期许：

一、聚焦用户、拥抱趋势

在互联网行业，谁能把握行业趋势，最好地满足用户内在的需求，谁就可以得到用户的垂青，这个是我们行业的生存法则。但是，怎么把握行业趋势、怎么发掘和满足用户真正的需求是一件知易行难的事。

2005年前，互联网行业刚刚起步，业务模式相对单薄。当时，公司看到了社交、网游、网媒、无线等市场机会萌芽已现，果断进行新业务布局，并将公司从按功能模块分工转为BU制，以便业务可以更好的发展。可以说，当时的组织变革成为了过去几年我们业务发展的重要助推器，我们也超预期达成了当初的战略目标，得到了用户的认可。

7年后的今天，互联网不但已经从方方面面融入了全球20亿人每天的生活，也开始融入各行各业。在这个新的时代里面，用户新需求、新技术、新业务模式层出不穷，市场瞬息万变。与此同时，经过了7年的发展，公司的人数也超过了2万人，各个业务BU虽然也不断与时共进，但由于架构的限制，已经不能完全满足用户层出不穷的新需求了。所以在这个时候，我们必须要聚焦用户、顺势而变，从用户需求的角度，从产业发展的角度重新调整我们的组织架构。

二、打造平台、产业共赢

大家都知道，腾讯的立业之本是我们的IM平台。过去的组织结构，都是从这个平台上“长”出来的，都是从这棵“榕树”衍生出来的枝枝叉叉。可是，虽然枝叉变得越来越多并且落地生根，这还只是一颗树。面向未来，我们必须要向互联网更高的境界迈进。我们需要去构建一个生态系统，与合作伙伴一起培育一片森林。以前，我们主要是在公司层面思考，将来要多从产业层面思考。

通过这次架构调整，公司在业务方面对各个业务群的期许是：必须进一步开放思维，要有所为有所不为。一方面，在各个专业领域深耕细作，打造用户平台；但另一方面，也要培育产业链，让合作伙伴更好地找到共赢点。我们的几大BG平台必须进一步加大开放力度，提升开放能力。只有这样，我们才能真正做到开放协同、产业共赢。

三、大平台优势、小公司精神

2005年进行组织架构调整的时候，全公司还只有两千多人，七年来经过快速的发展，腾讯的人员规模已经是当年的7倍，很多BU的规模都大于2005年整个公司的规模，并且可预期还有更多的同事会加入。当团队规模变大后，很容易会滋生出一些大企业毛病。到底我们如何能够克服大企业病，打造一个世界级的互联网企业？我们需要从“大”变“小”。

这次调整的基本出发点是按照各个业务的属性，形成一系列更专注的事业群，减少不必要的重叠，在事业群内能充分发挥“小公司”的精神，深刻理解并快速响应用户需求，打造优秀的产品和用户平台，并为同事们提供更好的成长机会；同时，各事业群之间可以共享基础服务平台以及创造对用户有价值的整合服务，力求在“一个腾讯”的大平台下充分发挥整合优势。

希望大家能够通过这次调整，重塑小公司的创业特质，激发激情、快速响应，引领技术和体验的创新，打造让用户惊喜的精品。

最后，我特别强调的是：此次组织架构调整，是公司长期管理提升的一个组成部分，伴随着行业的快速变化和公司的持续发展，后续一定还会有小步快跑式的微调。但无论组织架构如何调整，我们还是要坚守腾讯的愿景和文化。

过去的十四年，我们一起携手，伴随着互联网行业的发展而成长，为亿万用户打造了一站式的在线生活平台；展望未来，互联网行业的发展空间无限，我们应该有更宏大的理想，扎根中国，放眼世界。希望所有同事与我们一起，拥抱变化，拥抱未来，与合作伙伴、互联网同行一道，通过互联网服务让亿万用户的生活更美好！

Pony、Martin & 总办全体

2012年5月18日

来源：腾讯科技

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市场行销和客户服务的关系应该像牛奶和饼干应该搭配着吃一样。随着越来越多的消费者转向利用社会化媒体作为和企业沟通的方式，现在，市场行销部和客户服务部需要合作共事变得愈加重要。事实上，根据Booz & Company最近的一项研究表明，75%的行销人员在使用社会化媒体的过程中，把客户服务作为社会化媒体平台上展开行销的基础工作。

但是同时，大多数行销人员承认，客户服务是他们社会媒体存在的主要功能。根据Booz & Company同样的调查，只有26％的受访者表明将客户服务当做一个负责提供主要社会化媒体策略的部门。他们都是这么做的，你咧？

如果你需要更多的证明，我们已经整合出了为什么市场行销部和客户服务部需要紧密协作的7个强劲原因—当然，协作的方式才是更加重要的。

#1 为了更好地支撑社会化媒体

正如我们刚才提到的，大多行销人员都会利用社会化媒体提供客户服务。但是，你们行销部的社媒客户经理真的有能力像客服部里的成员一样高效率地去处理这些客户服务问题？显然是不可能的，你们企业的客服部都是经过一定训练来应对和解决各种客户问题的，这意味着她们才是最适合和客户打交道的人。

即使你们行销部的社媒客户经理真的有能力去处理这些客户服务问题，但是这不意味着其他部门的人就不可以投入到这项工作中来。为什么社会化媒体管理部门仅仅只做市场行销却给客户提供一些糟糕的服务？不过你很幸运地，现在有许多实用的工具可以让行销人员更容易更加实质地从事客服管理工作。

使用HootSuit或者HubSpot一类的第三方社媒管理工具，行销人员可以很简单地和客户服务部（即便是销售部也可以）一同规划分配客户的问题，这样就可以将合适的问题转移给最合适的人去处理。也可以创建一个系统，使你们客服部的成员通过社会化媒体参与客户服务相关的调查，这样只会让客户体验变得更加出色。

#2 为了有更好的内容创意

精明的集客式行销人员明白定期和一致的内容创作对于行销策略而言是多么地重要。不爽的是，定期和一致的内容创作意味着行销人员同样需要源源不断的灵感来创造内容。即使是最有经验的内容创作人，有时候也会经历为了想出一些天马行空且受众满意的点子而纠结的时刻。

当然，如果有了你的客服部，她们就可以辅助你搞掂这些各种各样的纠结！对于一些每天和客户讨论问题、兴趣爱好和需求的人，你的客服部就是一座没有开采而且极具价值的内容创意金矿。

虽然，行销人员也正尝试创造一些可以帮助解决客户问题的价值内容，但是你的客服部却知道如何在第一时间去处理这些问题。他们同样也将能够提供一些如何在市场行销中面对客户例子，而这些东西都是能用在行销内容上；对于行销人员而言，这些也是能起到一定促进作用的。

作为一个行销人员，需要打开你们部门的内容创作者和客服部之间的沟通渠道。你要考虑定期举行会议，以了解你的客户所面临的问题，并思考你能够创作的相关内容类型是否适合用于应对这些问题。

例如，我们的博客创作部以销售和客服部成员的方式，基于他们和客户沟通的结果和预期，用HubSpot内部的Wiki页面来提交文章思路。

#3 为了更深入了解买主角色

说真的，你是有多了解你的买主角色喔？买主角色是你潜在客户的虚拟代表，所以如果你去执行前面两个我们提供的建议时，你可能会发现你并不是真的像你想的那样了解你的客户。或者，你甚至没有将买家角色的深度分析摆在行销的首位。

真正地理解你潜在客户的心理想法可以给你提供许多商业上和行销上的便利。例如，你会更懂得客户的需求、问题和一些兴趣；你会知道客户在什么地方花费时间；你能更高质量地去指引工作；你的业务流程会变得更加连贯和一致；你会获得更多的闭环分析讯息；当然，还有加倍的产品性能提升。

最屌的是，因为你的客服部总是和你的客户沟通，那意味着她们可能比你公司任何部门的人都理解客户。因为理解买主角色是建立有效行销活动的关键，所以有必要让行销人员和客服建立紧密的工作关系，来帮助他们理解客户的需求和想法。作为一个行销人员，坐在客服小组会议上，加入到客户讨论中来能帮你更深入地理解行销对象的角色。

#4 为了设置客户期望

一个非常能说明行销部高效的指标是，产品指引能就企业产品和服务是如何帮助客户有非常清晰的期望。当指引能有明确期望时，从指引到客户之间的转变就像是客户作为一个客户随后的经验一样，会变得更加顺畅。这就是行销人员防止客户流失的方法，因为客户流失通常都是由于错误的期望引导所造成的，而这些都要归咎到行销活动的错误指引中去。

那么如何把客户服务作为因素引入其中呢？如果两个部能很好地达成共识，那么当不恰当或者错误的指引期望被设置时客服部就能把情况反映给行销部，因为客服部的成员将有可能是偶然发现这些变化的。然后，作为一个行销人员，你将能及时修正你的活动，为潜在客户提供更好的期望。

#5 为了统一讯息和通信

当潜在客户和客户对你的行销部正在举办的一个推广活动产生问题时—他们可以问谁？客服呗！原因很简单：她们的电话大多数企业网站中最容易找到的。所以，如果你们客服部的人事先压根儿就不知道行销部正在举办线上活动，这时候一个潜在客户的电话进来了。

客户问：“诶，那个谁谁谁，我想问一下你们线上活动的链接在哪里啊？我在注册的时候忘记将地址存为书签了！”

估计你的客服会答道：“虾米？什么线上活动啊？你在说啥来着？”

天啊，这是该有多糟糕呀！

这就是为什么客服部的人需要知道行销部正在展开什么样的推广活动非常重要的原因。只有这样，他们才能充分准备好回答任何潜在客户和客户突然提出的问题。他们需要知道网站的哪个位置可以找到电子书，怎么才能登陆活动页面，怎样加入活动互动。作为一个行销人员，提供一些客服部需要的资源将她们武装起来吧。

例如，就HubSpot来讲，我们用Google Docs共享了文件，客服部可以通过访问链接来获取我们即将举行的研讨会的所有信息。这样就消除了当一个询问电话进来时而客服部却需要联系行销部的等待时间，可以让询问的人更加愉悦，咨询的效率也会变得更高。

6）为了让客户的公关/行销推广更成功和令人满意

客户问题不是客服部和行销部探讨的唯一话题。他们同样经常探讨最适当的沟通方式，同时也把客户的成功和喜悦看成首要任务。

较好的客服和行销共事团队能让行销部更容易找准客户，并将这些案例放进档案后备。特别是，如果他们正在寻找一些特定的客服成功案例，客服部将会预先知道他们的选择倾向。你的客服部门不但会寻找一些很好的客户评价和满意客户的例子，而且还会鼓励这些愉悦的客户给我们提供好的线上评价。

作为一个行销人员，确保让你的客服部加入这种类型的倡议中来。这样你就可以更容易地利用客户服务的成功和愉悦的信息来支撑你的公共关系拓展和其他以消费者为中心的行销活动。例如，就HubSpot来讲，我们就分派任务给客服部来帮助我们分辨哪些客户会有兴趣参与我们的“I HubSpot Because…”倡议活动。

7）为了通知产品的行销举措

你们公司的客服部或许是最了解客户实际使用产品/服务情况的人了。出乎许多行销人员的意料，有时候客户使用一款产品的方式和行销人员推广的使用方式居然不尽相同。

行销/客服部门需要联合拯救产品行销！！！行销部和客服部的人一起开常规会议可以避免这种情况发生：一款行销部极力推广的产品得不到客户的满意和认可；或者，客户使用你的产品/服务的方式不是行销部原本打算或从没想过推广的方式。这将有利于事先通告，而行销人员能有更多成功的产品行销和并行计划。

写在最后的话

这就是为什么市场行销部和客户服务部建立密切的关系很重要的原因了！

在社会化媒体行销当中，客户服务是其中一个比较重要的环节，掌握着客户信息收集和反馈的渠道，相信看完本文后你会有所收获。

本文来自@SocialBeta 的内容贡献者@開飯同學 的编译

原文作者：Pamela Vaughan

本文链接：http://www.socialbeta.cn/articles/7-Reasons-Marketing-Customer-Service-Need-to-Work-Together.html
原文链接：http://blog.hubspot.com/blog/tabid/6307/bid/32478/7-Reasons-Marketing-Customer-Service-Need-to-Work-Together.aspx

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#创业两年回顾# 2010年的5月11日，是决定创业的开始，当时我还身处盛大，虽然创业的冲动一直有，但是没有去进行实际的努力，原因是盛大很稳定给员工的待遇相当丰厚，而决定最终决定创业的原因其实很简单，在公司内没有我个人有存在感的位置了，个人诉求和公司战略不符合，在原有职位上，只能成为我自己最鄙视的一类人，就是闲养着的公司蛀虫。

考虑创业的时候想了很多项目，也考虑了自己的很多优势了劣势，存在创业条件的是，有一定人脉，有一些个人资金，在网络游戏行业时间足够久，也经历了很多波折，在网络游戏这个领域内的各个环节相对熟悉，这是我自认为的优点，综合起来，觉得自己成功几率很大，具有讽刺的意义的是，我后来经历的波折，无一不和我所认为的这些优势相关。

决定了创业首先是选择项目，当时想了很多 ，1 研发游戏 2，运营游戏 3，网络棋牌 4，移动互联网产品。我自己的从业基本是，网站，市场，运营，投资，没有研发经验，所以研发游戏和移动互联网产品研发全部剔除了。再就是考虑运营游戏和网络棋牌。运营游戏首先就需要产品，考察了近40个产品，因为选择产品空间有限，1，不能是大作因为资金问题 2，研发团队要在能近沟通的范围内 3，产品在市场中，应该有独特的定位。  而符合这三条的。最终没有….最后选择了做棋牌，做棋牌有几个原因。  1，朋友之中有个人，做区域棋牌在线并不高，但是每个月收入数百万 2，棋牌开发需求并不高 3，对边锋模式较为了解 4，某电信运营商在全国范围内对棋牌内容有需求。5，棋牌容易积累用户可迅速转型成平台 在这个时候，产品选择性偏差出现了，首先，对人脉过于估计过高，第二，对自身估计过高，第三，对目标市场了解不够充分， 第四，依然是大公司心态在看待市场，以上的错误选择，在后来，为创业埋下了巨大的隐患

选定了做棋牌之后，接下来面临的就是选择创业伙伴和组团队， 这个时候，再次犯了错误， 1，选择的创业伙伴依然在各大公司就职， 2，组的团队理论大于执行能力，用大公司心态来看的话，是优秀团队，用创业心态来看的话，这是个糟糕的团队。

在四处寻找可收购的棋牌开发团队的时候（这个时候的错误是，团队中没有技术人员，而创业心态依然是收购）遇到了一个自认为很好的棋牌平台，这个平台有过数十万在线的辉煌，但是由于种种原因只剩下了几千在线。经历过高在线并发，势必系统相对稳定，产品比较全面，有一定知名度。经历过几轮不艰难的谈判，本人以为捡到了便宜但是从后来的事情教育我，天价收购了一个大坑。

有了产品，有了团队，剩下的就是注册公司，某个省的二级地市的产业园，给出了很好的政策，单纯政策角度考虑，选择了该地，当然后来当地政府给的支持也是非常有力度的，而面临的问题，就是。。。招不到人。。。

这个时候再次犯了错误，一开始的团队成员开始招募各种旧友亲朋加盟团队，迅速团队扩张到了30多人，其中28人是运营类…… 这里犯的错误则是过度信赖运营和自身的经历有关。而且由于一直坚信一条，最好的待遇给最好的人才，同时感觉到，别人千里迢迢来到二级地市，必然给好的待遇。于是所有待遇向上市公司看齐，给予的住宿条件，都是酒店公寓。

踌躇满志的我，开始走第二步，商务…. 和某国有电信企业的谈判异常顺利。因为多年大公司的学习过程，所以从战略，运营，数据，策划，市场环境分析等等等洋洋洒洒几十页PPT看起来无比美丽，很迅速就与国有电信企业达成了合作，双方达成初步备忘录将在六个月内覆盖全国16个地市,并且条件非常优渥。一切看起来都是那么的美丽，自信满满的我，也认为创业不过就是这样，成就一家新上市公司并不是很难，得到合作消息的领导们频频来公司视察，甚至具体的谈到了未来上市之后和上市之前的准备工作。一家知名民营证券公司，以150W的价格，收购了我公司3.4%的股份。

危机总是让人看不到的…和国有电信企业的合作中，很快进入了合同流程，这时候，我们迎来了第一个不可控的问题。 资质….. 营业执照是有的，但是运营游戏需要文网文，ICP等等….这些东西，是这个行业的特种经营许可，在资料全齐的情况下，，，，，一直到和国有电信企业的合作终止，都没有做齐….

资质不全，自然不能开始合作，但是工作还是要做的，这个时候，面临的问题，就是要和全国各地的合作方，进行商务和技术接口，商务的成本占据了公司巨大的财务和个人精力，基本两天一个地方….吃吃喝喝…而技术接口上，问题出现了，由于是收购而来的产品，产品代码经历了无数团队，给二次开发带来了无数问题..团队中，运营人员过多，需求过多，研发力量完全跟不上…..

同时，由于商务等等问题，基本上，本人作为实际管理者，在公司呆的时间太少，经历了这么多问题，这个项目从建立，看似辉煌，到项目终止，经历了六个月，而这六个月，也将公司所有的钱，融来的钱，全部消耗完了。

这个时候已经开始就要过农历年了…公司即将发不出钱，也混不下去了，当地政府依然给力，协助我从贷款公司贷款155万，来度过困难，并且坚持下去，因为当地政府对我个人还是比较认可，这让我热泪盈眶，并且觉得自己还是有价值的，依然踌躇满志，给公司办了一个很好的年会，给大家发了很多奖，鼓励年后收拾起心情，重新出发…就这样，时间迈入了2011年….

棋牌的路行不通，于是我重新修正路线，决定回归到运营游戏路线， 1，国内研发 2，产品比较独特 3，成本不高，于是很快锁定了一个二次开发产品，决定快速上线，为了找到特别卖点，比较低的价格，迅速签了一本曾经比较知名的书，开始根据书修改游戏，决定在4月份推向市场。信心满满….个人也开始常驻公司。

就在这个时候，发现了重大危机….之前因为在公司少，并且一直较为信赖人，当长期在公司才发现，公司有2/3的人是闲着的，同时各种报销，各种不合理开支，占据了公司开销的绝大部分，某中层的个人油费报销近万，还有很多钱，在我个人名下报销，但是根本我就不知道…如果裁员，则面临最早团队员工的七大姑八大姨全部离开公司。。。在大公司呆惯了一直在制度严格的情况下生存，第一次发现，原来自己有几十人团队管理经验，但是当面临公司管理的时候，和管理团队完全是不一样的…..

当我发现问题的时候，公司的钱，已经竭尽干枯….

迅速，我决定，搬回上海，重新招募人才，我依然没有下定决心清理团队，希望能以新团队进入的方式，来搅动公司的死水，让大家更加努力。我也卖掉了一些个人资产，包含很多年前买的一块心爱的表，也从家里人那里募集了一些钱。

终于经历很多折磨，个中理由不足以言道，没什么好诉苦的，最终搬回了上海，这个时候，更大的危机出现了…

由于公司财务制度不健全，无论是我个人打进公司的钱，还是公司打给我的钱，所有账目一塌糊涂，公司原始团队的一些人，跑到创业合作伙伴那里搬弄是非…合作伙伴由于工作原因，极少极少去公司，所以产生了疑问，同时，公司的各种资质，各种章，被创业团队人员拿走….. 经历艰苦卓绝的沟通，最终以回购股份暂时欠钱方式解决了这个危机，其中苦痛不足以言道  这里教育了我，无论公司大小，财务制度很重要，无论公司大小，规矩很重要，无论公司大小，法治是基础，基础之上才是人治。和创业团队，要先做小人，再谈君子，才能保证团队的纯净。

公司经历了这么多之后，在上海终于稳定下来。我们也开始了新产品运营的准备，研发我们也自己开始盯，运营，研发，市场都很给力，而这个时候错误来了，错误是谁？是我。。。毕竟从08年后，我没有在第一线打过仗。。。对网络游戏产品的判断，已经发生偏差，对市场对用户，都有了大量偏差，每天闭门造车。。。

自认为产品很好，当产品上线，市场无情的教育了我…..我用一款08年概念做的产品，来面对2011的市场。。。痛。。。真的痛，这个苦果，只有自己承担自己忍受。。。因为错误根源在于我。

百万级的投入，只换回了十几万收入，公司里极其压抑，大家也都很难过，公司气氛非常低迷….

这个时候，朋友拉我出去散心，参加了一个会议，网页游戏高峰论坛….懵然我发现，这个世界变了，以前看不起的网页游戏，现在成为了主力，从运营，到研发，对用户的挖掘，和用户习惯行为等等，已经做到了极致。。

认识了很多新朋友，从嘉兴回来后，我开始研究WEBGAME，并且让全公司都玩，几个月后，我们建立了一个页游平台，逐渐的，通过朋友帮助，开始联运游戏。公司逐渐每个月有了几十万收入，虽然没有什么利润，但是我们在运营，研发，用户分析方面，都有了很多借鉴的空间。

我们自己的产品，也在学习页游的很多东西，在做联运的过程中，也发现了公司很多弱势，补足了很多东西。在这个过程中，公司无数次面临死亡，因为无数次再走了弯路。。。靠着四处借朋友钱，变卖各种家产，终于产品在今年出来了。

最终我们的产品，在今年311内测，411公测，目前月公司流水约150W，每天睁眼，首先面临的是还以前欠的朋友的债务，应该在6月就能全部还清，公司也会逐渐步入良性循环，当然，我相信前方还有无数的大坑，和无数的错误等着我。。。

但是我一往无前。。。因为，创业，前进一步是生存，退后一步是死亡。选择创业，就是选择生死。

当然，我的宝宝也在今年刚刚出生了，面临了更大的责任，希望3年后的今天，我能以更乐观再来回顾这个创业故事。

感谢我的所有朋友，亲人。

感谢心动游戏，37WAN，广州菲音，中广广告 臻域广告

感谢我的朋友是你们让我的公司，和我活到了今天，感谢你们的帮助，感谢你们在我颓废失去信心时候的鼓励（排名不分先后）

赵宇尧 马翔 石光卓 萧萧 孙满欣 李逸飞 王建 吴洪斌 张小宇 马林 徐嘉 郝丽晔 老赵 齐海莹 小白 娜娜 孟治昀 小S。。等等等等….感谢

还有我的老婆和宝宝。陪我苦B到今天….

我依然每天面临死亡，但是创业，不就是这样么？

作者：崔博

来源：http://blog.sina.com.cn/s/blog_59549e9f010144wn.html

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摩根大通（JP Morgan）最近（突然）宣布出现20亿美元交易巨亏，一时舆论哗然。杰米•戴蒙和他的公关团队应对得如此狼狈，给了我们几个“活生生的教训”：

先了解事实，再摆明态度

一个月前，当有关“伦敦鲸”交易员的报道见诸报端，而且这名交易员与摩根大通有关联时，戴蒙竭力否认，称这不是什么大事。据《华尔街日报》（the Wall Street Journal）报道，戴蒙不了解公司交易员交易活动的真正范围和这对公司构成的风险，我也同意这一点。快进至当前：他看起来就像一名糟糕的领导，允许交易员进行这个星球上有史以来风险最大的交易，却不知这会对公司财务构成怎样的影响。

为什么他要在还没有真正了解这些活动的影响时，就对该交易员的活动发表声明？他典型的瞎逞强做法这次终于搬起石头砸了自己的脚。他本应听到这些传言，对事实进行细致深入的调查，总结出观点，然后同媒体进行沟通。但他没有选择这样做，结果遭到痛批。活该如此。他违反了危机管理的基本原则。或许，他本应学习一下强生（J&J）处理泰诺（Tylenol）感冒药致命危机的案例。虽说摩根大通的这起事件可能无关性命，但鉴于戴蒙曾经孤注一掷地否认有任何问题（而现在问题已经暴露了），他的公关工作可真是一团糟。

避免自以为是

在谈到自己使尽招数并抓住机会带领摩根大通度过整个金融危机时，戴蒙一直吹嘘自己重视风险管理和审慎地承担风险。他特别想把摩根大通描绘成与贝尔斯登（Bear Stearns）、雷曼（Lehman）和其他投资银行那些“不诚信的家伙”有显著区别的公司。具有更好的多元化。更大的业务广度。更好的风险控制。这些就是摩根大通身上世界无敌的标识，也使得它基本上不受大批同行所面临的问题困扰。

导致巨额损失的两项因素：沟通失败和缺乏风险控制，与戴蒙对摩根大通的描述可谓格格不入。如果你把自己置于希腊圣山奥林匹斯山上，而一旦信息与现实错位，你就很容易栽大跟头——就像这个案例一样。

别再认为风险价值与现实相关

戴蒙可能不知道“伦敦鲸”交易员风险敞口的大小，但他的风险管理团队肯定知道。而且，如果他们使用了风险价值（VaR），他们就应当受到严厉批评，就像戴蒙如今所遭受的一样。我们没有记住教训？六年前，我曾思考风险价值和夏普比率（Sharpe Ratio）的问题，期间我们经历了2008年金融危机和无数的小危机。

如今风险价值仍是（金融风险管理和）金融披露的根基——这一事实很令人震惊。但要注意，当今世界对于是否应当强制实施真正的以市值计价（mark-to-market）会计准则仍有巨大争议，这将使金融公司能够不那么真实地展现基于清算的资产和负债。我们应当分离长期资产和债务——基于存续期调整，资金流对应的资产和负债。

接着，我们应当关注短期资产和负债，看看对冲其余风险的成本，从而了解基于真正的以市值计价风险敞口的市场估值。为何这不是当前最佳的披露方式，这个问题我回答不出，但至少这些工具应当在所有金融公司内采用，不仅仅是摩根大通[鉴于它们的系统重要性，它们应当得到监管机构和美国财务会计标准委员会（FASB）的推行。]

SEC永远后人一步。这让我想到网络安全专家与邪恶黑客之间的斗争，或者世界反兴奋剂机构（WADA）与使用类固醇兴奋剂的弄虚作假者。这是好人与坏蛋之间的经典斗争[假定美国证券交易委员会（SEC）是“好人”——我认为它们正在努力做“好人”，只是没成功罢了]。它们人手不够，收入不高，没有动力，运气也不好。

SEC主席玛丽•夏皮罗日前表示：“可以说，所有的监管机构都在关注这个问题”，这就像消防部门在房子烧毁后才现身一样。体系已经被打破了。会计准则有缺陷。风险分析和披露有缺陷。而且，监管框架也有毛病。此类损失不应是个意外。没有健全的披露，不消除多年以来充斥资产负债表的含糊不清，此类损失将继续发生。鉴于所产生风险的大小，金融体系中大公司间的相互交织和用于承担风险工具的复杂程度，利害关系已经放大。

这已经不是父代的债券和风险套利组合了，这是所有形式、大小和流动性的衍生品。除非实施严格的以市值计价规定，确保监管的透明化，否则SEC都在做必败的战斗。透明化会产生很多有益的东西。但SEC后人一步，对于股东出资的投机者有益。SEC越是后人一步，他们就越是有更多的时间进行不对称押注（正面我赢——反面你输）。

对于很多人而言，摩根大通披露的交易巨亏消息或许令人震惊，这本不该如此。不管是对金融行业的从业者还是普通人来说，深入了解金融机构风险的机制都存在缺陷。在这一根本性薄弱环节得到解决前，SEC如何做都不会有实质性改变。银行有足够的自由度能让自己（和整个金融体系）陷入麻烦。

译者：早稻米

作者: Roger Ehrenberg 来源：财富中文网

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无觅

今天分享一本很不错的项目管理入门书籍《不懂项目管理，还敢拼职场》，这本书记录的主人公栗子，分享在百事10年职场中的跨国项目经历和很多真实的安全和实用心得。作者：李治，她另一本书《别告诉我你懂PPT》也不错，这里有下载：《别告诉我你懂PPT》思维导图读书笔记

思维导图作者：Rayvin白猫头鹰 （感谢他的分享，这个思维导图把全书的要点已经总结的很全了） 微博：Rayvin白猫头鹰

文件格式：Xmind   制作软件：Xmind

点击下面的图片，查看全书内容：

网盘下载：数据银行 微盘 快盘

书评: 看，别人是怎么工作的

出处: http://book.douban.com/review/5091856/

作者: とお

第一次对项目管理有概念，是在10年刚入职的时候，偶然在豆瓣上看到了要考项目管理师执照童鞋的日志。当时自惭形秽。念大学的时候，最爱的那个社团叫SICA，经常有和外籍同学打交道的机会，协会中也是人才济济，外国语学院过半，指导老师也都有留洋背景。每次，我们发起什么活动，都会称之为项目，协会中对此有兴趣的同学报名，可以当组织者，也可以只做简单的参与者，负责其中的小部分工作即可。这样看来，我从大一下到大三，经历过大大小小的项目，可是居然连项目管理是什么都没有概念。“不知庐山真面目，只缘身在此山中”之后，离开山中知道这个概念的时候，是多么的抓狂。那么多华丽丽的机会摆在我面前，可以让我免费去试验、实践的机会，就被我这么白痴地断送了。

老天再次给了我一个机会，一个我可以认识我是多么不优秀的机会：在认识这个概念激动抓狂之后，继续回归平庸的生活。如果说还有什么值得一提的，那就是期间读过《供应链管理：香港利丰集团的实践》一书，与项目管理八竿子能碰到一点。一位同事，因为这本书，对我有了更深的良好印象。

今年，过完忙碌的半年，下半年有大把的时间可以看书。于是，天天混迹于豆瓣、图书馆、当当，觉得差不多的，就会拎过来看看。不得不提的是《项目计划、进度与控制》。书本身不难读，可是读完之后对于项目管理，并未有更深的认知。

微博上关注了中国项目管理方面的达人，把我读《项目计划、进度与控制》这本好评颇多的专业书收获寥寥的问题抛过去，对方建议我先看视频再看书。坑爹的，只见这些讨论活动都是在上海北京。

最近，在线阅读了几页《不懂项目管理，还敢拼职场》，入手了。看完这本书，再回顾《项目计划、进度与控制》，效果会好得多。
本书以项目管理为线索，介绍了作者在百事工作、做项目的经历。因为故事性很强，第一遍读下来，我对项目管理有了更多的了解。但最大的收获不在于项目管理本身，而是向作者学到了许多如何做好手头工作的妙方以及正确的工作态度。

看，别人是怎么工作的

（一）经典语录摘要：

①百事全球研发高级副总裁卡罗斯在栗子入职时面授的做人做事宝典：

第一，“帮助其他国家研发部的同事不是简单的帮忙，而是你分内的工作。”

第二，“在百事，要注意多钻研专业知识，分享经验教训，带领大家和你一起干。”

第三，“要勇于表达你的观点，否则你顶多是一个好试验员。”

②“一、凡事多问为什么，这是学习最快的方法；二、交朋友比学知识更重要。”

③“自己对自己的要求比老板对自己的要求高一些，主动地多跑几英里。这种镀金，在老板那里是加分，在客户那里就是增值。”甚至，在预期未能完全达到时，可以做弥补。

④“很多工作非常努力的人，觉得自己受排挤是因为‘劣币驱逐良币定律’。其实您太高看自己了。职场上劣币并不多，没有足够的气势来驱逐良币。关键是很多人总拿自己当良币，把别人看扁了，没有授权周围的人。”——一遇到排挤就抱怨环境，不是一种好心态，更不利于自己的发展。遇到这种情况，可以想一下，自己几斤几两，要是离开这个公司到别的地方自己就会有更好的发展吗？客观地分析，能够更好地认清自己。

⑤“当我们的需求是别人额外的负担的时候，以礼相待，以诚相待，懂得感恩是最好的办法。

人都不喜欢按别人的方法做事，而希望别人按自己的方式做事。你需要学会用他们的方式处理问题。”

感悟

如何见习？

刚入职，如何在公司站稳脚、结识人并未自己的职位累积必须的知识呢？很多刚入职的小盆友，上班头一两个月都会比较闲，甚至闲得慌。之前我一直把这个问题归咎于公司的人才培养做得不好。书中栗子也是放羊似的培训，仗着一张厚脸皮和初生牛犊不怕虎的精神，学到了很多第一手的经验教训。看来，积极的学习态度也是很重要的。

不是每个公司都会提供非常宽松的见习环境，但入职的第一个月，对于新人而言，绝对是非常关键的一个月。你可以接触到公司人力方面的同事，可以认识一帮一起进公司的哥们，可以不怕丢脸地找各类人交流……一回生，两回熟，你接触的这些人在以后的工作中或多或少都会有接触，就成了你的人脉。可以说，见习第一个月，是结识同事的黄金时段。新进公司的头几个月，是最不会固步自封的时段，此时多问多学多交流，对以后的工作会有很大的帮助。

如何把不起眼的活做好？

看到这部分的时候，我简直有捶胸顿足的冲动，要是早在我实习的时候就看这本书，我现在会不会是另外一副模样呢？

马克将团队内部的全球新上市产品展示任务交给刚刚入职的栗子，这个在别人看来非常不起眼的活，经过栗子的一番挖掘，做得有声有色，以致于刚入职，栗子就获得了很高的知名度。

工作中，经常会遇到这样的事情。我们一心想做一番大事，却苦于领导不给机会，无法展示自己的才能。对照栗子的这场漂亮仗，我又得感慨了，多少机会被我华丽丽地错过了。洛克菲勒说的那句话，“成功的秘诀之一就在于将平凡的事，做得不同凡响”，字字铿锵！

去除侥幸

书中好几次，都是因为栗子做到百分之百确认或是做多手准备，才保证项目不延期。反观我平日的工作，总觉得得九十分就差不多了。因为现在做的都是小事，所以还没遇到能让我后悔得捶胸顿足的事情。但设身处地地想，这些高难度的工作，若是按照“差不多就行”的态度去做，大概没有几项能达标的。

细节为王

会议记录细化到批准人、负责人、被通知人、一致意见、亟待解决的问题、已完成的任务、后续工作，预算细化到误差范围精确到0.05，一方面感慨栗子的谨慎时，一方面也在思考，如何才能注意到这些细节呢？

事实上，要做到真正地关注细节，并不是仔细仔细再仔细就能达标的。一个不动脑子、不涉猎新知识的会议记录者，即使他把会上的每个字都记下来，外加录音，也不能做到书中会议记录的效果。

要关注到细节，需要的不仅仅是心细，还需要多学习多动脑多分析。不单单是就事论事地分析问题，而是联系各方面的信息、关联进行分析。

项目管理

本来是打算按照《项目计划、进度与控制》里面学到的来归纳总结一下的，想了半天，写不出来。算了，回去再看一遍。

搭着栗子的这本书，再回去看《项目计划、进度与控制》，头脑里应该会比较有概念。

来源：http://www.write.org.cn/do-not-understand-project-management-but-also-dares-the-workplace-mind-map-reading-notes.html

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