幽默管理：幽默也能挣钱
加利福尼亚Sun公司的技术人员们，每年都要精心策划一场“愚人节”闹剧。有一次，公司总裁斯科特·麦克尼利上班时发现，他的办公室变成了一个微型高尔夫球场，而且满是用砂子弄成的小陷阱。公司管理人员非但没有把这番闹剧的肇事者加以惩处，反而对他们大加赞赏。他们认为：这种幽默不仅可以使员工们在工作中通力协作，而且可以鼓舞士气。
让我们都来正视工作中的压力吧！许多管理人员终日忙于日常事务，忙于使客户更加满意……而他们自己却被工作压得愁眉苦脸。如何才能改变这一状况呢？幽默即是减轻工作压力的一种有效途径。
幽默咨询专家们发现，通过实施幽默计划管理，许多公司的经济效益有了明显的增长。《压力下的最佳生存手段：笑》的作者麦特·卡尔夫说：“我的公司在经济衰退时却有了很大的起色，奥秘何在？就是笑！”芝加哥有一家电视艺术中心，专门制作和发行有关幽默训练方面的电视片。它现在正为1.2万家美国公司提供“幽默”服务，拥有6000万美元的固定资产。正如幽默计划创始人乔尔·古得曼所说：发源于纽约的幽默管理计划，如今已是遍地开花了。他认为，经理们应该认识到，幽默不只是儿童的把戏，开心的欢笑与提高生产效率是相辅相成的。
工作和做工作的微妙关系
工作和做工作是相互密切关联的。如果没有人做工作，工作就不会完成。但是，如果没有工作，也就无需做工作了。工作和做工作又是极为不同的。工作是不具人格的，是客观的，它是一种“事物”。但这并不意味着所有的工作都是可以衡量的。工作有一个存在于工作者之外的成果，而工作的目的则存在于最终产品的使用者之中。——德鲁克如此解释“工作”和“做工作”之间的联系与区别。
工作是由人来做的。做工作是一种独特的人类活动，具有生理的、心理的、社会的、个性的、经济的和权力的等多方面因素。正如人际关系学中有这样一句话：“你雇佣的不是一双手，而是整个人。”所以，做工作属于人的领域，有着动态的性质。
经理人必须始终对工作和做工作两者都进行管理。他必须使工作有活力，并使工作者有成就。 Read more
企业是需要刚性管理还是柔性管理？
对于下列说法，恐怕很多人都不会陌生：未来25年中，最伟大的科学发展将产生在社会科学领域，而不是自然科学领域；工业作为社会的经济器官，在利用自然科学技术为人类造福方面具有极大的优势；我们必须学习如何利用社会科学促使人类组织有效运转。
尽管许多人在原则上同意上述说法，但充其量不过是把它们视为美好的愿望。在我看来，如果人们真的愿意将希望变为现实，就一定会采取相应的行动。
管理的观念
早在25年前，有关物质特性和能量特性的概念就已经与牛顿时期的观点大不相同。自然科学家们认为，在适当的条件下，许多新型能源以及迄今为止无法设想的能源都可能被制造出来为人类所用。
从那以后没有多久，原子弹便产生了。过去10年间，又有很多人尝试着将科学发现应用到实践中，一些人成功了，另外一些人则失败了。 Read more
优秀管理者的三个必备要素
一个人在工作中要积极主动，并尽力为公司或客户提供附加价值。如果抱着应付的工作态度，永远不会成为行业专家，更别说引导其他员工。
为了让工作价值最大程度得以体现，就得讲究工作方法，但那种临渴掘井的工作方法，是绝对不可取的。所有工作，必须对客户有意义，必须向客户提供附加价值——帮助客户提高公司业绩，使得客户能够成功地进行经营活动。
绝不拖到明天做
我在麦肯锡工作时，从来没把今天要做的事情拖到明天。只要工作没有做完，就绝对不会回家。在工作时，我的头脑里一直有意识地想着客户支付的那笔佣金。这是我年轻时就保持的工作习惯，我也因此成为世界上收入最高的顾问之一。即使在这个号称世界上最了不起的公司里，我凭借持续的努力，连续15年维持了最高的收费标准。 Read more
永不褪色的管理者六问
对于管理者的工作，许多教科书都有不同的定义，但可能杜拉克的定义最具实效性：管理者是被雇佣来促使那些愿意并有能力的人去劳有所获，而不是在这个过程中妨碍他们。
作为一个管理者，要提高自己的管理效果，可以在六个主要方面问一些问题：
1 .为了让你的员工做相应报酬的工作，你的组织要做什么？时间资源是一种稍纵即逝的资源。只能把握好而不能提供更多。调查一下你是否让你的员工做了与其报酬无关的工作，浪费了他们的时间。
——当你识别出一些促进因素，那么，提供更多的这种因素。
——当你识别出一些妨碍因素，那么，想办法消除。关于最妨碍员工的因素，别有任何投机心理，或者假装你知道。先问问你的员工。
总而言之，确保你的员工做了与其薪酬相称的工作，并为其提供必要的工具。 Read more
管理者不懂愿景管理，就算是不够格
我们来做一道选择题：Ａ、你的团队是一帮熟手，或者称之为熟练“技工”，可以从容应对企业目前的业务开拓与执行，但已没有太多追求。Ｂ、你的团队是一群新丁，但这是一群各自心怀抱负、且马力十足的新丁。你会选择带领哪一个团队？
当然我们都希望会有Ｃ选项，那就是两者融合一体的团队。但如果没有这一选项呢？我们尝试一下分析分别选择Ａ或Ｂ的是哪类创业者或领导者。选Ａ的可能存在的成因……：关系导向型，手头已掌握某些优势资源，需要的只是良好的执行；可能目标是打造数个公司为之赚钱，非整合式的平面复制；短线操作，求稳为上。选Ｂ的：不考虑短期收益；看的不只是一步；起点虽低但可能存在愿景。
补充一下，这里我们需要排除一些团队构架、能力组合这些因素。选Ａ或选Ｂ并非对错是非的极端分化，也不能作为企业成败的参照指标。思考背后的内容更有意义。
领导 = 出色的管理，而不是高高在上
最近听说过“领导”这个词吗？这么说吧，刚才这十分钟听人说过“领导”吗？那“管理”呢？还记得“管理”这个词吗？依我说你应该记住这个词，因为我们现在天天说的金融危机实际上是一场管理危机。一直以来美国太过流行花哨的领导，以至于忘记了以前那种平凡的管理。
这一切是怎么发生的？这得从前些年说起。前几年，人们开始时兴把“领导人”和“管理者”分开，也就是把“做正确的事”的人和“正确地做事”的人分开。乍一听不错。但是你要想想现实工作中把他们分开会造成什么后果：美国企业中有太多领导人脱离了（忙乱的）管理工作，变得对实际情况一无所知。
我们现在是领导泛滥，管理缺失。我教管理，写管理文章，还提供管理咨询，几乎天天与管理打交道，也天天听到一些CEO不事管理只下命令的故事——例如，宣布业绩目标，让实际做管理工作的人去完成。
更换CEO就能提高公司业绩吗？
当通用汽车(General Motors)或任何一家公司引进新的掌门人时，投资者该期待出现多大的改观呢？
其实不会有多大改观。
上周，通用汽车首席执行长韩德胜(Frederick “Fritz” Henderson)在公司董事会的压力下辞职。而这个秋天早些时候宣布的消息称，刘易斯(Kenneth Lewis)将辞去美国银行(Bank of America)首席执行长职位。
似乎很明显，一把手选对了，一切终将改变。想想看，乔布斯(Steve Jobs)重返苹果(Apple)，带动它获得了空前的利润；穆拉利(Alan Mulally)让福特汽车(Ford Motor)熬过了美国汽车业的崩溃；戴蒙(James Dimon)带领摩根大通(J.P. Morgan Chase)走出了金融危机。
管理层是很重要的，所以巴菲特(Warren Buffett)才如此重视所投资公司的运营者品格。但管理层也没有很多投资者想象的那样重要，也正是因为这个原因，巴菲特的导师格雷厄姆(Benjamin Graham)基本不关注管理层。事实上，格雷厄姆很少愿意会见他所投资公司的经理人，一部分是因为他觉得他们只会讲想让他听到的内容，一部分是因为他不想让他对经理人个人品格的印象影响他对公司商业价值的判断。
管理科学与经理人
德鲁克认为，“管理科学”这一术语是在第二次世界大战以后出现的。这个术语本身就是一个宣言。它宣告，“管理今后要成为严密的、科学的、定量的了。”以运筹学为先驱，这些新工具将以确定性代替猜测，知识代替判断，“铁的事实”代替经验。
那是一个令人兴奋的时期。当时许多人都预言电子计算机将代替经理人。许多管理科学家对自己的闪闪发光的新工具感到敬畏，同时认为自己将接管对企业的决策控制权。
现在人们已知道，计算机不能代替经理人。计算机是一种非常有用的工具，但毕竟只是一种工具而已。管理科学也只是工具。事实上，如果它不叫作“管理科学”而叫作“管理分析”会更谨慎些也更谦虚些。
但管理科学这种工具确有做出贡献的很高潜力。一个经理人不一定要成为一个管理科学家，正如一个医生不一定要成为血液化学家或细菌学家那样。但是，一个经理人必须知道管理科学作为管理工具能提供些什么以及如何运用它，正如一个医生必须知道血液化学和细菌学作为诊断工具能提供些什么以及如何运用它们。
为了做到这一点，经理人首先必须了解管理科学试图做些什么以及它应该做些什么。其次，他必须知道管理科学能做些什么贡献。 Read more
怎样做到上级授权，下属领情?
对于有些管理者来说，上级授权，下属不一定领情。其原因是什么呢？那么又要怎么做到下属领情上级的授权呢？
管理者需要认识到，自己授权行为的实施以及授权信息的传递，并不一定都能够被下属有效地理解、接收和认可，而下属对上级授权的认知缺乏或偏差，使预期的业绩结果难以达成。相反，当下属切实感觉、体会到了上级对于自己的信任和授权行为，也就是下属真正感觉到“被授权”了，授权的有效性才会进一步体现和增强。——这种从下属的角度来定义、分析授权的观点，最早由加拿大麦吉尔大学教授Conger于1988年提出，他称之为“心理授权”。Conger教授认为，授权是个体在组织中提高自我效能感的过程。从员工体验的角度来研究授权，只有当下属体验或感知到“被授权”后，授权才能真正产生效力，而这种被感知到的授权，即为员工的心理授权。由此，我们可以看出，授权除了要从上级的角度自上而下实施之外，还要从下属的角度自下而上地分析实效性，也就是要确认下属是否领了上级授权的情。 Read more
